Goedverenigingsbestuur

123. Het ASAE congres in Los Angeles: enkele observaties en reflecties (1)

Al een aantal jaren neem ik deel aan het congres van de ASAE: de American Society of Association Executives. Ik ben lid van die club. Zij heeft 22.000 leden, van wie de helft werkt bij een kleine vereniging (minder dan 10 werknemers). Op dit blog schrijf ik elk jaar over mijn deelname aan dit congres (Chicago, San Diego,  Toronto). De volgende congressen vinden achtereenvolgens plaats in St. Louis (2011), Dallas (2012) en Atlanta (2013).

Ik ben een ervaren verenigingsman, ervaren aan beide kanten van het groene laken: als directeur en als bestuurslid. Ervaring vind ik belangrijk, zij wordt nogal eens onderschat. Maar ervaring krijgt mijns inziens meer waarde als zij bij voortduring wordt gevoed door nieuwe ervaring, kennis en inzichten van anderen en van mijzelf. Die nieuwe voeding haal ik vooral uit de VS.

Het belang van nieuwe voeding geldt vooral voor een 'beroep' als dat van verenigingswerker, om het maar zo algemeen mogelijk uit te drukken. Deze werksoort, dit 'vak' kent immers geen wetenschappelijke basis, er wordt niet systematisch onderzocht, geen kennis opgebouwd. Maar toch blijft inspiratie nodig, ook al moet zij komen van anecdotes, speculatieve theorieen en goed bedoelde generalisaties. Ervaringen en hypothesen worden gedeeld, dit is belangrijk voor de ontwikkeling van professioneel bewustzijn.

Voor mij is deelname aan dit congres een vorm van educatief toerisme. Ik ben de hele dag in touw in een goed gefaciliteerde omgeving en neem 's avonds deel aan leuke activiteiten. Ik let goed op aan welke sessies ik deelneem en maak veel aantekeningen. Want ik verzamel kennis, ook 'tacit knowledge' en ik wil die kennis graag delen met anderen in woord en geschrift. 

Deze keer was de Nederlandse delegatie groter dan ooit: er was een georganiseerde groep van 15 personen (inclusief twee Vlaamse collega's); bovendien heb ik nog een handvol andere Nederlanders ontmoet, die op eigen gelegenheid of uit anderen hoofde aan het congres deelnamen. Zij die voor het eerst deelnamen bleken nogal eens teleurgesteld over wat zij in een sessie hadden gehoord, bij voorbeeld als het ging over social media. 'Zij hadden meer verwacht'.

Dit is natuurlijk een veel voorkomend probleem, vooral bij een groot aantal deelnemers. Dit doet zich ook bij wetenschappelijke congressen voor: er zijn enerzijds altijd deelnemers die al veel van het betreffende terrein/onderwerp weten en anderzijds deelnemers die zich komen orienteren. Op de schaal van een congres als dit --5000 + een paar honerd online--is het onvermijdelijk dat je als presentator van een sessie (learning lab) om te beginnen niet weet wie er in de zaal zitten, zodat je je verhaal niet op hun niveau kunt afstemmen. Voorts kun je er vergif op innemen dat je verhaal bij een deel van de mensen niet aankomt en bij een ander deel als oude kost wordt ontvangen. Niemand tevreden dus.

Ik zie zo'n congres vooral als een vorm van ontwikkelings- en zendingswerk voor het werkveld; de verenigingswereld is zo groot en divers, er zijn zoveel kleine verenigingen, besturen, directeuren en stafleden, er is zoveel basaal ontwikkelingswerk te doen, de mensen in de kleine verenigingen werken zo hard dat zij aan reflectie niet toekomen. Professionalisering is een verre wensdroom. Dus biedt deelname aan een congres uitkomst.

Als je zelf al het een en ander weet van een bepaald onderwerp, dat vrij nieuw en bovendien veelbelovend is, dan is het een toevalstreffer als je binnen zo'n algemeen congres, met zoveel onderwerpen--ik noem het een omnibus congres--echt dingen aan de weet komt die je verder brengen. Hoewel je dit natuurlijk nooit kunt uitsluiten.

Mijns inziens kun je dan beter naar een gespecialiseerd vakcongres gaan of deelnemen aan een netwerk van gelijkgerichten en -geinteresseerden. Overigens, bij tal van nieuwe en hype-achtige onderwerpen kun je zelf al gauw een aardige expertstatus verwerven, ookal zal die waarschijnlijk maar van korte duur zijn, gezien het hoge tempo van de technologische en commerciele ontwikkelingen. Overigens is het natuurlijk ook altijd de moeite waard om sessies over andere onderwerpen bij te wonen, ter verbreding van je horizon. Het is mijn ervaring dat je juist daar aardige inspiratie kunt opdoen die je goed van pas kan komen bij het onderwerp van je primaire interesse.

Met andere woorden, zoals zo vaak in het leven, spelen ook hier verwachtingen een belangrijke rol. Het is belangrijk om te weten wat je wilt en waar je daarvoor terecht kunt. Ik vind op dit congres elk jaar nog voldoende van mijn gading voor de kennisbehoefte die ik heb. In de presentaties en in de bookstore. En voor andere kennis- en vaardigheidsbehoeften zoek ik andere educatieve gelegenheden. Ik ben natuurlijk niet alleen maar een educatieve toerist maar ook een educatieve veelvraat.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach, Los Angeles, 25 augustus 2010.

 

75. Vrijwilligersorganisaties als werk-gevers. Hoe werven zij vrijwilligers en hoe houden zij hen (tevreden)?

Onderzoek naar onbetaalde arbeid is schaars. dat geldt ook voor vrijwilligersorganisaties en voor degenen die onbetaald ervoor werken: de vrijwilligers. In 1997 promoveerde Lucas Meijs op 'Management van vrijwilligersorganisaties'. En onlangs verscheen een nieuw boek, van een andere auteur, met vrijwel dezelfde titel. Ook dit boek draagt bij aan kennis over dit voor onze samenleving zo belangrijke fenomeen. Ook nu weer betreft het een dissertatie, geschreven door Edwin J. Boezeman. Hij promoveerde op 19 februari jl. aan de Leidse universiteit.

De titel van het boek luidt Managing the volunteer organization. Strategies to Recruit, Content and Retain Volunteers. Het boekomslag is, voor mij hoogst ongewoon, zeker in deze tijd van grafische hoogstandjes, sober, somber, namelijk zwart. Het boek bestaat, zoals met proefschriften te doen gebruikelijk, uit een aantal in het Engels gestelde artikelen, die zijn verschenen in c.q. aangeboden aan peer reviewed Journals op bepaalde vakgebieden.

Het boek (193 pagina's) begint met een uitvoerige Engelstalige samenvatting van de vier daarop volgende hoofdstukken, waarin over het verrichte onderzoek wordt gerapporteerd. Het besluit met een al even uitvoerige Nederlandse samenvatting. In dit artikel beperk ik me tot deze samenvatting (156 -177).

Vrijwilligerswerk is werk in enigerlei georganiseerd verband, onverplicht en onbetaald, ten behoeve van anderen en/of de samenleving. Het komt in vele sectoren van de samenleving voor en het levert een positieve bijdrage aan onze samenleving. Op jaarbasis doen 5.6 miljoen mensen, de een voor een enkel uur, de ander voor vele uren, aan vrijwilligerswerk. Boezeman deed zijn onderzoek bij fondsenwervende organisaties (kanker, diabetes, ontwikkelingssamenwerking).

Omdat vrijwilligerswerk onbetaald en onverplicht is, hebben organisaties, die op vrijwilligers steunen, vaak moeite met het aansturen van en omgaan met vrijwilligers. Vrijwilligersorganisatiebeleid is dan ook niet eenvoudig. Het gaat hierbij om werving, behoud en tevredenheid van je vrijwilligers. Dit leidt tot de volgende vragen:

1. Vrijwilligerswerving. Wat kun je als vrijwilligersorganisatie (ik kort deze term nu af tot VO) doen om mensen te interesseren om als vrijwilliger voor jouw organisatie te gaan werken?

2. Vrijwilligersbehoud. Hoe kun je er als VO voor zorgen dat mensen, die als vrijwilliger voor je werken, dat ook willen blijven doen?

3. Arbeidstevredenheid. Hoe zorg je er als VO voor, dat vrijwilligers tevreden zijn en blijven met hun werk als vrijwilliger?

Boezeman behandelt deze vragen vanuit de sociale en organisatiepsychologie. Dit vak houdt zich bezig met het denken, voelen en doen (gedrag) van mensen in en onder invloed van groepen en organisaties. Binnen dit vak kiest hij voor het model van trots en respect, zoals gebaseerd op een bepaalde theorie over sociale identiteit.

De auteur rapporteert de volgende resultaten uit een aantal studies:

1. Vrijwilligers ervaren een gevoel van trots over hun vrijwilligerswerk als zij zien dat hun werk nut heeft in het kader van de missie van de VO en/of haar doelgroep.
2. Vrijwilligers voelen zich gerespecteerd als zij het idee hebben dat de VO aandacht aan hen besteedt in de vorm van ondersteuning (instrumenteel en emotioneel) in hun vrijwilligerswerk.
3. Als vrijwilligers gevoelens van trots en respect ervaren, bevordert dit hun begaanheid (auteur bezigt dit woord als vertaling van het Engelse engagement) met de VO.
4. Als mensen, die nog geen vrijwilliger zijn, verwachten dat vrijwilligerswerk bij een bepaalde VO hun trots en respect zal bieden, zullen zij de VO positief beoordelen en geneigd zijn er als vrijwilliger voor te gaan werken.
5. Vrijwilligers die in hun werk een redelijke dosis autonomie ervaren en zich in dat werk verbonden voelen met anderen, zijn (mede) daardoor tevreden met hun werk en zullen dus geneigd zijn als vrijwilliger bij deze VO actief te blijven.
6. De arbeidsbeleving van vrijwilligers is uniek en verschilt aanzienlijk van de arbeidsbeleving van betaalde medewerkers.

Het boek gaat duidelijk niet over vrijwilligers binnen het kader van een verenigingsorganisatie, zoals politieke partijen, vakbonden, brancheorganisaties en beroepsverenigingen. Niettemin gelden Boezeman's conclusies ook voor hen. Maar vrijwilligers/kader- ofwel kernleden binnen verenigingen gaat het niet alleen of zozeer om respect (gewaardeerd worden), betrokkenheid en trots, maar ook of vooral om (andere) belangen van collectieve en/of persoonlijke aard.

Dat kan ook moeilijk anders in organisaties, die expliciet als belangenbehartiger en als speler op het maatschappelijk middenveld opereren. Door mee te doen aan het spel valt een hoop te winnen: kennis van diverse aard (bij voorbeeld over vacatures, nieuwe wetgeving), kennissen, status, prestige, macht, loopbaankansen en dergelijke.

Boezeman sluit zijn studie af met enkele adviezen. Algemeen geformuleerd is zijn advies: als je als VO je vrijwilligers wenst te behouden, dan doe je er goed aan ervoor te zorgen dat ze gevoelens van trots en gerespecteerd (gewaardeerd) worden ervaren. Deze gevoelens dragen immers bij aan hun betrokkenheid bij de VO en ze zijn bevorderlijk voor hun voornemen om actief te blijven voor deze VO.

Concreet luiden zijn adviezen als volgt:

1. Bevordering van gevoelens van trots: communiceer naar de vrijwilligers dat hun inzet nut heeft wat betreft missie en/of doelgroep van de VO. Doe dat bijvoorbeeld in een magazine voor vrijwilligers.
2. Bevordering van gevoelens van respect: geef hun taakgerichte ondersteuning waar nodig en besteed aandacht aan de wijze waarop zij hun werk emotioneel ervaren. Doe dat bij voorbeeld door a) je vrijwilligers een op hun werk toegesneden handboek te geven, b) hen aan te moedigen in hun werk en c) aandacht te besteden aan hun ervaringen (bij voorbeeld collectebuscollectanten, die vaak nul op rekest krijgen en zich daardoor afgewezen voelen).
3. Als je VO succesvol is, doe je er goed aan dit niet al te zeer te benadrukken in je werving van nieuwe vrijwilligers. Immers, er is dan door deze mensen minder 'trots' te verdienen terwijl de VO ook de boodschap uitzendt dat de VO dan wel niet zo'n grote behoefte zal hebben aan nieuwe vrijwilligers.
4. Als een VO tevreden vrijwilligers wil hebben, doet zij er goed aan om bij hen niet alleen gevoelens van trots en respect te bevorderen maar hen ook autonomie te geven in hun werk en hen daar ook verbondenheid met andere vrijwilligers te laten ervaren.
5. Bevordering van gevoelens van autonomie: laat de vrijwilligers suggesties doen voor de verbetering van hun werk en geef daar gehoor aan.
6. Bevordering van gevoelens van verbondenheid met anderen: breng hen dichter bij de doelgroep, bij voorbeeld in informele bijeenkomsten.

De auteur geeft op pagina 175 (pagina 30 Engelstalige versie) in een tabel een helder overzicht van de door hem genoemde interventies voor VO's. De interventies betreffen dus achtereenvolgens de werving van nieuwe vrijwilligers, het behoud van vrijwilligers en de bevordering van hun tevredenheid met hun vrijwilligerswerk. Opmerkelijk is, dat hij als sociaal en organisatiepsycholoog, geen aandacht besteedt aan het bijbrengen van communicatieve en andere sociale vaardigheden en daarop gerichte trainingen. Deze aanpak lijkt mij vele malen effectiever dan een handboek of een artikel in een magazine.

Lezers die in dit boek informatie zoeken over vrijwilligerswerk in verenigingsverband vinden hier niets van hun gading. De uitgebreide literatuurlijst bevat geen publikaties op het gebied van vrijwilligersmanagement, zoals bij voorbeeld al vele jaren uitgebracht door de ASAE. Ook het tijdschrift VM komt er niet in voor. Dit zullen ongetwijfeld keuzen zijn van de auteur. Maar menige wetenschappelijke publicatie wint aan relevantie als zij mede geinspireerd is door praktijkervaringen, zoals te vinden in interviews, (auto)biografieen en dergelijke.

Ik juich een Nederlandse samenvatting bij een in het Engels geschreven studie toe. Ik constateer echter nogal eens, dat deze samenvatting stiefkinderlijk wordt behandeld, terwijl juist die wordt gelezen door hen die wel geinteresseerd zijn in het onderwerp maar niet zozeer, bij voorbeeld vanwege ontbrekende vaardigheden, in de wetenschappelijke kant ervan. Een Nederlandse samenvatting is een visitekaartje voor het thuisfront.

De Nederlandse samenvatting in dit boek vond ik lang niet altijd gemakkelijk leesbaar. Als de auteur daar meer zorg aan had besteed, dan zou dit de kwaliteit ervan zeer zeker ten goede zijn gekomen. In die zorg zouden dan tevens wat onzorgvuldigheden qua spelling en leestekens kunnen zijn opgeheven. De zinnen zijn vaak erg lang en bevatten nu en dan tekst tussen aanhalingstekens, die ongeveer de helft van de zin uitmaakt (bij voorbeeld 163).

De leesbaarheid wordt met name bemoeilijkt door het veelvuldige gebruik van het woord vrijwilliger in een zin, hetzij als afzonderlijk woord hetzij in samenstelling met een ander woord. Ik geef een voorbeeld (168 onder). 'De resultaten toonden dat niet-vrijwilligers verwachte gevoelens van respect als vrijwilliger ontlenen aan informatie dat een vrijwilligersorganisatie vrijwilligers taakgerichte en emotionele ondersteuning verleend (sic! Jonkergouw), en dat zij hierdoor deze vrijwilligersorganisatie als aantrekkelijk zien om als vrijwilliger actief voor te zijn en daadwerkelijk bereid zijn om als vrijwilliger deel te nemen aan de vrijwilligersorganisatie.' Ik vind dit een extreem onheldere zin, waarin het woord vrijwilliger 8 maal voorkomt. Ik heb in dit artikel geprobeerd het begrip wat minder vaak en zeker niet zo dicht op elkaar te gebruiken.

De titel van het boek 'Managing the volunteer organization' roept bij mij vragen op. Er gaat de suggestie vanuit dat het om een (1, the) type organisatie gaat. Maar op pagina 158 onderaan rept de auteur van verschillende typen! Met alle respect voor Boezeman prefereer ik de titel van het proefschrift van Lucas Meijs (1997) 'Management van vrijwilligersorganisaties' (Management of Volunteer Organizations). Deze titel is m.i. zowel wetenschappelijk als taalkundig correcter.

Afgezien van deze kritische noten beveel ik kennisname van het boek zeker aan. Ik hoop dat de door Boezeman vergaarde inzichten en geboden adviezen hun weg vinden naar de talloze vrijwilligersorganisaties in ons land, opdat zij er hun voordeel mee doen en opdat vele vrijwilligers met veel plezier en goed resultaat hun bijdrage aan VO's leveren.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

68. Ode aan de beroepsvereniging. Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk?

60. Goed verenigingsbestuur. een nieuwe site.

52. Een vereniging met 1 (een) doel.

43. Liefdewerk oud papier. Werf, verwelkom, boei en bind de vrijwilliger. Zie ook de aan het slot hiervan vermelde overige artikelen.

73. Goede voornemens in de herkansing! Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven.

Het is lente. Enkele weken geleden begon de meteorologische lente, op 20 maart om 12.44 gevolgd door de astronomische lente, het officiele begin van de lente. Op deze overgangsdag van winter naar lente duurden dag en nacht beide even lang, 12 uur zonneschijn. Het a.s. weekend begint de zomertijd, in de nacht van zaterdag op zondag wordt om 02.00 uur de klok 1 uur vooruit gezet -> 03.00 uur. Op 25 oktober gaat de klok weer een uur terug. (ezelsbruggetje: VOORjaar de klok VOORuit, NAjaar de klok ACHTERuit).

Wat heeft dit nu allemaal te maken met goede voornemens? Die hebben we toch al een kwartaal geleden gemaakt, met nieuwjaar?! Voor heel erg veel mensen is dit inmiddels al weer zo lang geleden dat ze met de uitvoering van hun voornemens al een tijd geleden zijn gestopt. Volgend jaar beter! Of niet? Maar waarom uitstellen tot volgend jaar, je kunt er toch ook nu (opnieuw) mee beginnen? Het voorjaar is namelijk een veel geschikter seizoen om je te zetten aan iets wat zwaar voor je is.

Data en tijden met betrekking tot bepaalde gebeurtenissen, zoals ik boven aangaf, zijn afspraken die lang geleden over een breed front zijn gemaakt. Ook een goed voornemen is een afspraak, het is een afspraak met jezelf of een belofte aan iemand anders. We willen iets veranderen in een bestaande situatie, omdat wij zelf en/of anderen er ontevreden mee zijn. Bekende voorbeelden van goede voornemens zijn: stoppen met roken, afvallen, minder alcohol drinken, meer sporten, vaker mijn oude moeder opzoeken, mijn afspraken nakomen, anderen aanspreken op hun gedrag, beter feedback geven, oprecht zijn, dit jaar op tijd mijn belastingaangifte doen, geen pornosites meer kijken op internet, elke maand € 100.- sparen, een prettiger huisgenoot/collega zijn e.d.

In de strip Sigmund (31 december 2008): zegt een mevrouw tegen Sigmund: 'Ik ga stoppen met roken en drinken en 30 kilo afvallen. Heeft u nog goede voornemens?' Antwoord Sigmund: 'Jazeker. Volgend jaar wil ik aardiger en geduldiger zijn.' Mevrouw: "Goh, dan heb ik niet eens zo belachelijk hoog ingezet!' De Sigmundkenner zal onmiddellijk aanvoelen dat geen van beiden hun voornemen tot uitvoering zullen brengen. Hoe komt dat?

We willen de verandering die we ons voornemen heel graag en toch lukt het vaak niet om haar te realiseren. Voor dit falen zijn verschillende redenen aan te voeren. In het boekje 'Goede voornemens waarmaken. Je persoonlijke coach om je doelen echt te bereiken' (2007, Frans Mathijs Gerards, uitgeverij Nelissen) worden er 4 genoemd:

1. Hardnekkige gewoonten. Voornemens hebben vaak betrekking op gewoonten die slecht en hardnekkig zijn, het gaat om de doorbreking van automatismen. Dit vraagt een grote inspanning en leidt tot veel emotionele frustratie. Immers, de voordelen van het voornemen zijn pas op de lange termijn te zien. We zien hier veel startproblemen, omdat het gaat om gedrag dat nog geen gewoontegedrag is; het kan dus gemakkelijk worden vergeten.

2. Onvoldoende of zelfs geheel afwezige voorbereiding. Ook bij goede voornemens is een goede voorbereiding het halve werk. Veel mensen beginnen echter als een kip zonder kop. Zij weten eenvoudigweg niet waaraan zij beginnen, omdat zij zichzelf geen vragen hebben gesteld, vragen zoals: Wat wil ik met dit voornemen bereiken? Ben ik wel voldoende gemotiveerd? Welke problemen kan ik onderweg tegenkomen? Wat kan ik eraan doen? Enzovoort. Vaak gebruiken mensen dus ook niet de mogelijkheden, die er wel zijn, omdat zij nog niet met een 'aangepaste' bril kijken naar zichzelf en hun omgeving.

3. Mislukkingen en teleurstellingen. Velen kunnen hier niet goed mee omgaan. Als je serieus probeert om je voornemen om te zetten in duurzaam gedrag, dan moet je, hoe goed je ook gemotiveerd bent, rekening houden met tegenslagen. Er kan immers ook nog eens van alles tussenkomen, wat je afbrengt van je doel. Hoe hoger je de lat legt en uitgaat van een alles-of-niets scenario, dus als je kiest voor een perfect resultaat, dan ben je riskant bezig. Alles wat van dat ideaal afwijkt zie je als een mislukking, het ontmoedigt je en het belemmert je dus om te leren van je tegenslagen en ze om te buigen naar nieuwe uitdagingen. In de woorden van Roel Pieper: 'Uitdagingen bestaan voor 20 procent uit goede ideeen en voor 80 procent uit snoeihard werken.'

4. Onvoldoende steun vanuit de omgeving. Vergeet niet dat een voornemen, dat je serieus neemt, een extra klus is, die bovenop je bestaande werkzaamheden en verplichtingen komt. Het kan je dus nu en dan echt allemaal teveel worden. Je hebt anderen, vertrouwde personen, nodig om je te steunen in de uitvoering van je voornemen en om, als het tegen zit, nu en dan eens stoom te kunnen afblazen en je opgave weer eens in een fris perspectief te zien. Je doet er verstandig aan om die steun te organiseren voordat je begint, dat is deel van een goede voorbereiding.

Veel mensen maken weliswaar voornemens, maar zij zijn te vaag om tot doelgericht gedrag te kunnen leiden. Aan de ene kant hebben zij hun intenties, dat zijn instructies, die mensen zichzelf geven om zich op een bepaalde manier te gedragen. Aan de andere kant is er het door hen beoogde gedrag. Daartussen bestaat een flinke kloof. Die kloof ontstaat door de zojuist genoemde factoren. Maar Deze Kloof is geen natuurverschijnsel, zij is zeker overbrugbaar.

De kans dat mensen hun intenties realiseren neemt namelijk behoorlijk toe naarmate zij zogenaamde implementatie-intenties vormen: hiermee specificeer je wat je wanneer, waar en op welke manier wilt bereiken. Dus sta je  van tevoren bewust stil bij de vraag welke situatie het meest geschikt is om specifiek doelgericht gedrag uit te voeren. Een vaag voornemen wordt hierdoor geconcretiseerd in een duidelijk als-dan-plan. Het gaat dus om bewuste pogingen om toekomstig gedrag te automatiseren. Voorbeeld: 'ik moet de spanning van mijn banden eens controleren, dit is een vaag voornemen. Als ik morgen getankt heb, dan controleer ik meteen even de spanning van mijn banden.'

Het maken van een gedragsvoornemen bestaat dus uit twee fasen: (1) bepaal wat je wilt en (2) bepaal hoe je dat wilt doen (dus implementatie-intenties). Voorbeeld: ik wil meer gaan sporten. Vraag: welke sport, wanneer in de week, op welk dagdeel, binnen of buiten, alleen of met anderen, met wie dan, enzovoort. Onderzoek laat zien dat deze intenties een gemiddeld tot groot effect hebben op het bereiken van doelen. Het formuleren van implementatie-intenties vergemakkelijkt zowel het starten als het volhouden van doelgericht gedrag. (Zie voor onderzoeksbevindingen het maandblad De Psycholoog, Januari 2009, blz. 5 - 11).

Heb je dus een goed voornemen, vertaal het dan naar een concreet als-dan-plan. Advisering in deze zin is ook een waardevolle service aan een dierbare naaste, een collega op het werk of in de vereniging, die aan het worstelen is met haar/zijn goede voornemen. En vergeet niet, houd ook rekening met de timing. Het voorjaar is, aldus Roos Vonk en Ineke Strouken (Volkskrant 31 december 2008), een beter moment om het leven te beteren dan nieuwjaarsdag: 'de wintermaanden zijn achter de rug en extra isolatie (lees: vet) is niet meer nodig. En omdat een nieuwe periode aanbreekt, zijn nieuwe gewoonten makkelijker vol te houden.' En, voeg ik eraan toe, vergeet de andere adviezen niet, neem ze serieus, net als je voornemen!

Dus, ga aan de slag, bepaal wat je wilt, start en houdt vol met een als-dan-plan. En vergeet niet om vooraf sociale steun te organiseren, die kan immers goed van pas komen. Gaat het om een voor jou echt belangrijk voornemen en lukt het niet alleen en ook niet met sociale steun vanuit je omgeving, overweeg dan serieus of je geen professionele steun, bij voorbeeld van een coach, zult inschakelen. Coaching kan je goed helpen, zowel bij het starten als bij het volhouden van gewenst gedrag. Veel plezier en ook succes dit voorjaar en verderop in het jaar met de realisatie van je goede voornemens!

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

66. 2009. een jaar om eens echt goed te leven (30 december 2008)

10. Goede voornemens voor 2007 (27 december 2006)

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, ook voor verenigingen en stichtingen

72. Vertrouwen op je werkplek. I TRUST U--een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen.

Wie het nieuws volgt wordt overstelpt met voorbeelden, die je de indruk geven dat vertrouwen in onze samenleving op tal van terreinen ver te zoeken is, steeds verder lijkt het wel. Vaak maakt ver zelfs plaats voor wan. Zelfs het vertrouwen in Het Toezicht is weg, aldus Inge Brakman, voorzitter van het Commissarissariaat voor de Media en commissaris bij Fortis, vanmorgen in de Volkskrant (5 maart; artikel Het old boys network loopt op zijn laatste benen. Deftig bijbaantje wordt serieus werk). Zij zegt: 'We moeten niet alleen oog hebben voor 'harde' onderwerpen zoals de jaarrekening, maar ook veel meer aandacht hebben voor bij voorbeeld de cultuur binnen het bedrijf. Hebzucht aan de top zegt immers veel over een bedrijf.'

De column van Michael Zeeman in dezelfde krant heeft als titel Vertrouwen kopen. Zijn opstapje is de American International group (AIG) die het record geld zoek maken heeft gevestigd: honderd miljard dollar in een jaar naar de filistijnen! De politiek is nu, ook in ons land, druk bezig om het vertrouwen van het publiek en van de consumenten terug te winnen.Vertrouwen is het cement van de samenleving. Dus als het daar, zoals nu, aan schort, staat er meer op het spel dan de economie, aldus Zeeman.

Bankiers hebben, aldus Zeeman, het vertrouwen geroutineerd weggestreept tegen de jaarcijfers; immers die laatste bepaalden de hoogte van hun bonussen. Vertrouwen is daarentegen een immaterieel begrip, waarvan de waarde niet op de gebruikelijke economische manier kan worden vastgesteld maar dat een onvoorstelbare prijs heeft als er een tekort aan is. De gerenommeerde econoom prof. dr. Arnold Heertje heeft er vaak op gewezen, dat iets van onbecijferbare waarde moeilijker te vervangen is dan iets waarvan je zo de prijs kunt vaststellen. Economen kunnen van alles de prijs berekenen maar van niets de waarde kennen!

Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard. Vertrouwen is niet te koop, wel te verwerven. Dat is in grote maatschappelijke verbanden een redelijk abstracte en verdraaid lastige bezigheid. Makkelijker en zeker zo belangrijk is het om te werken aan vertrouwen in het dagelijks leven, op de werkplek. Stephen M.R. Covey (de zoon van; trouwens deze zoon heeft zelf ook weer een zoon met dezelfde voornaam!) heeft in zijn The speed of trust (2006) 5 Waves onderscheiden, waarop aan vertrouwen kan worden gewerkt: 1. self trust; 2. relationship trust; 3. organizational trust; 4. market trust en 5. societal trust. Hij besluit zijn prachtige en inspirerende boek met een hoofdstuk Inspiring Trust: How to extend "Smart Trust', restore trust, and take the exponential leap of faith that makes all the difference...and why not extending trust is the greatest risk of all.

Vorige maand is in ons land een alleraardigst boek verschenen, dat hele praktische handvatten geeft om te werken aan vertrouwen op je werk. Het heeft de grappige titel I TRUST U, de ondertitel luidt managen vanuit vertrouwen. De auteur is Tica Peeman, directeur van VIStrainingen. Haar boek is een welkome aanvulling op boeken van meer algemene aard zoals de onlangs verschenen bundel (eerder in het AMC Magazine verschenen artikelen) De vertrouwenscrisis; over het krakend fundament van de samenleving. Pica's boek is verschenen bij Pearson Education Benelux.

I TRUST U gaat over het loslaten van controle, over 'leiden zonder te leiden', ofwel coachend leiderschap, dienend leiderschap, in Tica's woorden: managen vanuit vertrouwen. Hoe doe je dat nou?  Die vraag en de antwoorden daarop behandelt zij met groot enthousiasme en in een persoonlijke stijl, bijna spreektaal. Tica onderscheidt 4 terreinen waarop dient te worden gewerkt en gebouwd aan vertrouwen: organisatieopzet, cultuur, leiderschap en communicatie. In hoofdstuk 6 geeft zij een fasering (5 fasen) voor de (langdurige en duurzame) opbouw van vertrouwen: de vuurfase, de muurfase, de structuurfase, de cultuurfase en de natuurfase. In elke fase doorloopt zij de zojuist genoemde 4 terreinen. Heel systematisch, heel prettig om te lezen.

Tica schrijft op een aanstekelijke manier, in een heel persoonlijke stijl, soms bijna spreektaal, bij voorbeeld als zij schrijft: 'ik gooi in dit boek alles over een andere boeg, dus waarom dit ook niet!' (pagina 61). Zij spreekt de lezer, soms buitengewoon direct en uitdagend, aan met jou en jij, bij voorbeeld als zij het heeft over de paradox van het introduceren en verkopen van het concept 'vertrouwen in organisaties'. Zij schrijft 'dat dit door mensen moet gebeuren die wat hoger in de boom zitten. Daarmee bedoel ik dus jou. En jij hebt vaak je eigen weerstand. De grootste ommezwaai zit daarom volgens mij in jou: van een centraal sturende manager naar een faciliterende, meer op de achtergrond aanwezige manager. (...); je mag er nu vooral even op kauwen.'(pagina 67). Even later (95) promoveert zij de manager al tot cultureel attache!

Tica's boek is fraai vorm gegeven en het leest vlot. Haar informele spreektaalgebruik draagt daartoe bij; zo staat er aan het slot op pagina 106 plots in grote letters het woord hallelujah. En pagina 98 begint met de zin: 'Misschien is dit wel het spannendste hoofdstuk van dit boek.' Dit is spannend omdat ...' en dan gaat zij in op de 3 taken van managers in een organisatie, die is gebouwd op vertrouwen: (1) verkopen van vertrouwen; (2) zelf een voorbeeld zijn van betrouwbaarheid en (3) bouwen van (zelf)vertrouwen.(pagina 97 - 132).

Ook de inkijkjes die zij geeft in de VIS keuken--soms heeft het boek trekken van een film met onderbrekingen voor commercials, maar zeker niet op een storende manier, zie bij voorbeeld pagina 80 over feedback en 94 over effectiviteitstrainingen voor mensen met een lichamelijke handicap, een mooi initiatief trouwens--en de geinige en soms ontwapenende confidenties waar zij de lezer op tracteert dragen bij aan de vlotte leesbaarheid. Voorbeelden: ...'Geen wonder dat daar een cultuur ontstaat van afwachten en naar boven wijzen. Zou ik ook doen... (correctie: heb ik ook gedaan).' (52) En ...'Zo heb ik bij voorbeeld veel te lang een trainer aangehouden, waar ik veel twijfels bij had. Uiteindelijk heb ik de knoop veel te laat doorgehakt. Dat was niet eerlijk; niet tegenover mezelf en vooral niet tegenover hem.'(141) En, over maatschappelijke betrokkenheid tonen en vertalen in een concreet plan:...(Dit schrijf ik met enige schaamte op, omdat we binnen VIStrainingen veel ideeen hebben over maatschappelijke betrokkenheid, maar nog geen concreet plan.)'(174).

'Poeh, het managen vanuit vertrouwen vraagt een hoop van een manager en dus een hoop van jou (.......) Ik heb ook wel gemerkt dat het oplucht om jezelf niet meer groter voor te doen dan je bent. Want dat kost energie! Managen vanuit vertrouwen levert minder stress op omdat (...) En het went. Het went echt dat je niet meer van alles op de hoogte bent en dat dit okay is. Sterker nog, je krijgt er zelfs lol in.' (130) Waarna zij vertelt over wat er allemaal bij VIS was gebeurd tijdens haar 6 weken verblijf op Bali. En dan sluit zij, na een metafoor over lekker surfend op de golven een nieuw idee bedenken om je organisatie nog mooier en leuker te maken voor jezelf en je medewerkers het hoofdstuk af met 'KIJK! Het is HOOG water!' (131)

Op pagina 127 geeft Tica haar visie op een wenselijke score voor managen vanuit vertrouwen. Zij gebruikt hier de BIG V. Een van de domeinen is openheid. Zij schrijft: 'Waarschijnlijk heb je hier een hoge score op. Anders had je dit boek niet zo snel gekocht. Openheid is belangrijk, zeker als het gaat om ideeen en verandering en vooral gezien het feit dat bouwen van vertrouwen een nieuwe benadering is.' Tica, nu zal ik eens een confidentie doen. Let op! Op 27 januari bestelde ik bij www.Managementboek.nl enkele boeken, waaronder 2 over het thema vertrouwen, het jouwe en Trust Me door Nick Morgan. Bij jouw boek stond aangegeven dat het pas vanaf 6 februari leverbaar zou zijn. Toen ik het op 18 februari nog niet had ontvangen heb ik opheldering gevraagd bij Managementboek. Ik ontving het de 20ste, ik ben het meteen gaan lezen en ik schrijf er nu een stuk over op mijn weblog. Als dat geen openheid is.............!!!

Het boek ontleent zijn aantrekkelijkheid niet alleen aan de vormgeving en de persoonlijke schrijfstijl maar ook aan de citaten, waarmee het boek is doorspekt, onder meer bij de aanvang van hoofdstukken. Hier kraak ik een kleine kritische noot. Tica schrijft dat zij veel literatuur over vertrouwen (in organisaties) heeft gelezen. Wat mij opvalt is dat zij in haar teksten auteurs citeert of naar hun werk verwijst, terwijl zij niet te vinden zijn in haar literatuuroverzicht. Een voorbeeld is de lange tekst over Situationeel Leiderschap, ontwikkeld door Paul Hersey en ken Blanchard (112 - 117). Andere voorbeelden zijn citaten aan het begin van of in de loop van de tekst, zoals van Manfred Kets de Vries (62), mijzelf (17) en de Dalai Lama (128).

Omgekeerd komen namen van de literatuurlijst niet voor in de tekst, dat is overigens minder storend dan het omgekeerde. Ook schrijft zij nu en dan dat onderzoek heeft aangetoond dat..., zonder dat hier een verwijzing bij wordt gegeven (119). Deze tekortkomingen hadden niet gehoeven maar zijn waarschijnlijk het bijproduct van de gedrevenheid waarmee Tica dit boek geschreven heeft. Soms dacht ik, 'Jeetje, zo'n boek zou/had ik ook wel willen schrijven!' Kortom: warm aanbevolen. Meer weten over het boek, kijk op www.tiex.nl

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

53. Van Rouwen over verloren vertrouwen naar Bouwen aan nieuw vertrouwen.

42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen. (zie ook de aldaar genoemde andere artikelen).

Theo Jonkergouw, coach, mediator en adviseur, ook voor verenigingen en stichtingen
 

62. De HSL: aanleg steeds duurder, oplevering steeds later

Hoe competitie en verwaarlozing van culturele verschillen contraproductief uitwerken

'Cultuur is een onderbelichte factor bij de planning van grote projecten. Toch is de bedrijfscultuur van grote invloed op het verloop en het slagen van een project. Dat bleek eens te meer bij de aanleg van de hogesnelheidslijn-zuid'. Aldus de inleiding van een artikel in het Technisch Weekblad (TW) van 29 november jl. In mijn dagbladen lees ik alleen maar over uitstel en hogere kosten als gevolg van toenemende veiligheidseisen. Niets over de rol van bedrijfsculturen. Heel bijzonder dat het juist een technisch blad is, dat hierover een boekje open doet.

Het TW artikel baseert zich op het King-programma van Rijkswaterstaat en Prorail. King staat voor 'Kennis in het groot'. King brengt de cultuur van 10 grote infrastructurele projecten in beeld. Cultuurvorming bij projecten verloopt heel anders dan wanneer een cultuur geleidelijk wordt opgebouwd in een bestaand bedrijf, aldus drs. ing. Jaap Verkade, manager cultuur bij het King programma.

Binnen King is de gang van zaken bij de aanleg van de hogesnelheidslijn (de railverbinding tussen Amsterdam en Parijs) uitgebreid onder de loep genomen. Dit gebeurde onder meer in een groepsinterview met 7 managers van het team HSL-Zuid. Een van de markantste gebeurtenissen was de strijd tussen de HSL en Prorail over wie de railverbinding mocht gaan bouwen. HSL won, maar had, aldus Verkade, niet in de gaten tot welke grote problemen de verstoorde relatie met Prorail zou gaan leiden bij de oplevering. 

Dit conflict bleek van blijvende invloed op het ontstaan van de projectcultuur. Verkade zegt: 'Bij HSL moest alles anders, het moest juist niet zoals altijd gaan. De HSL projectorganisatie heeft in het begin bewust voor dynamische mensen met pioniersgeest gekozen. Ze moesten draagvlak winnen, het was HSL tegen de buitenwereld.' Zo ontstonden vanaf de start van het project twee partijen, waarbij de tegenstelling in culturen flink werd aangedikt: de HSL-ers als innoverende pioniers tegenover Prorail, dat door hen werd afgeschilderd als een logge organisatie, die alles wilde blijven doen als altijd.

HSL-ers vonden zichzelf stoer, zij waren zich daar ook van bewust. Op dat moment zagen zij echter niet dat het op een later moment lastig zou worden om Prorail er weer bij te krijgen op het moment dat dat nodig was. De HSL organisatie sloot Prorail uit bij de besturing van het project. Mensen gingen elkaar daardoor mijden en er ontstonden by-passes. De manager, die ging over de aansluitingen, regelde zijn zaken niet met de directeur Uitvoering van HSL maar met de directeur van Prorail.

Toen het HSL team de bouwopdracht op zak had wilde het zo snel mogelijk aan de slag. Het koos voor het principe: decentraal tenzij. De onderbouw (grindbed en rails) werd opgedeeld in 6 trajecten, met op ieder traject een zelfstandig team. Dat leidde tot nog meer versnippering, maar nu binnen de eigen HSL organisatie. De onderbouwmanagers togen als kleine kwartiermakers het land in; ieder team hield zich alleen maar bezig met zijn eigen onderdeel. In een volgende fase van het project gingen de onderbouwmanagers zelfstandig contracten afsluiten met de aanleggers van de bovenbouw. Die contracten sloten niet goed op elkaar aan.

Zo viel het project uiteen in vele onderdelen en ontstonden er subculturen. Voor de een bestond het HSL project uit het bouwen van een tunnel en een brug; voor een ander was de opdracht te zorgen dat er treinen gaan rijden; voor een derde was het een vernieuwde vorm van financiering. Er ontbrak een uiteindelijke projectverantwoordelijke, met gebrekkige communicatie als gevolg.

Op een gegeven moment deden zich bij de aansluiting van verschillende deelprojecten echt grote problemen voor. Cultuur bleek toen een sta-in-de-weg voor een oplossing. Er moest veel tijd worden geinvesteerd in het herstellen van menselijke verhoudingen. King cultuurmanager Verkade ziet hier parallellen tussen de verschillende projecten: (a) de relatie met de uiteindelijke beheerder blijkt vaak problematisch en (b) er is een neiging tot het ontstaan van subculturen, met vaak als gevolg wij-zij-denken, uitmondend in forse problemen.

Van Einstein is de uitdrukking 'Everything that counts can't always be counted.' Ingenieurs, economen, bedrijfskundigen, managers en vele anderen zijn zo gespitst op dat wat zij kunnen kwantificeren, dat zij daarmee maar wat graag snel aan de slag slaan, ook zonder in het vooruitzicht gestelde bonussen! Zij verzuimen te investeren in samenwerking en in cultuur als de lijm, als cement dat het (nieuwe) gebouw tot stand brengt en overeind houdt. Mede hierdoor lopen projecten altijd uit en worden hun budgetten fors overschreden.

Deze lieden onderschatten het belang van de mensen, die de nieuwe organisatie zullen moeten gaan dragen, van wie uiteindelijk vrijwel alles afhankelijk is. Cultuurwerk wordt door hen te gemakkelijk beschouwd als een kwestie van softe skills. Wie hier echter geen aandacht aan besteedt, wordt geconfronteerd met de 'hard truth of soft skills', zoals de titel van een boek van Peggy Klaus luidt! Verwaarlozing van cultuur is dan ook niet voor niets een van de hoofdoorzaken, zo niet de hoofdoorzaak van mislukte (inclusief teruggedraaide) fusies.

Deze harde waarheid geldt niet alleen voor bedrijven maar ook voor andere organisaties, zowel in de profit- als in de not-for-profit sfeer. En het feit, dat een uit fusie voortgekomen organisatie (nog) niet is ontbonden, wil niet per se zeggen dat zij succesvol is. Dat geldt natuurlijk ook voor verenigingen en stichtingen. Het loont ook voor deze organisaties om de kost voor de baat te laten uitgaan!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerd artikel op dit weblog: 21. Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment (31 juli 2007).

58. De Dag van Het Respect--2

Hoe we respect concreet kunnen maken.....

Donderdag 13 november, Dag van het Respect (www.dagvanrespect.nl). Ik vervolg nu mijn artikel 57. Respect betreft zowel de persoon van de ander als zijn gevoelens en zijn opvattingen. Respect is de belangrijkste pijler van vertrouwen in organisaties. Respect is de deur naar het hoofd en het hart van de ander. Respect is zinnig, omdat het zowel juist als effectief is. Het is de moeite waard en erg leerzaam om elkaar te steunen bij het in praktijk brengen van respect.

We denken wel vaak dat we weten wat we onder een bepaald begrip verstaan en dat we het over die betekenis eens zijn, maar in de praktijk blijkt maar al te vaak dat dit een illusie is. De verwachtingen zijn immers niet expliciet gemaakt. We hebben het algemene begrip respect, vertrouwen, efficiecy, samenwerking enz. enz. niet vertaald in gedrag. We blijven hangen in algemene begrippen en vage intenties, nogal vrijblijvend, totdat er spanning op de situatie komt te staan en op degenen die daarin rollen vervullen. Dan ontstaan teleurstelling, verontwaardiging, boosheid, onmacht, conflict, escalatie, ziek van conflict enz. enz. Maar dit hoeft niet zo te zijn!

Expliciteren van verwachtingen en het concreet maken van gewenst respectvol gedrag helpt al een hoop. Wat ook helpt is het maken van een onderscheid tussen de persoon en zijn optreden:

• Respecteer de persoon. Bevredig zijn behoefte aan erkenning, dat werkt ontwapenend.
• Respecteer zijn gezag en competentie.
• Bouw een relatie met de ander op, een relatie die niet louter zakelijk is. Neem de tijd voor een praatje, maak kleine gebaren van goede wil.
• Een goede persoonlijke verstandhouding is te vergelijken met een spaarrekening (vergelijk trust account, Covey, The Speed of Trust).
• Leg de basis voor een goede verstandhouding, nog voordat er moeilijkheden ontstaan.

Een ander belangrijk element in de respect-praktijk is luisteren.

• Naar iemand luisteren is de kleinste concessie die je kunt doen, en het is een heel erg belangrijke.
• Luisteren vergt geduld en zelfdiscipline, dus ga niet meteen reageren op wat de ander zegt. Houd de aandacht gericht op wat de ander te zeggen heeft. Dit geeft je een betere kijk op waar de ander mee bezig is. Mensen putten grote voldoening uit het luchten van hun hart.
• Alleen luisteren is niet genoeg. Laat ook blijken dat je gehoord hebt wat de ander zei, bij voorbeeld door te parafraseren. D.w.z., je omschrijft op een korte, heldere manier wat de ander heeft gezegd. Bij voorbeeld: 'Als ik je goed begrijp, zeg je..'; 'Wat ik je hoor zeggen is...'; 'Bedoel je dat..' Je gebruikt eigen bewoordingen, maar wel zoveel mogelijk de sleutelwoorden van de ander. Bovendien is het aan te bevelen om je, bij het teruggeven, niet te beperken tot de inhoud van wat hij heeft gezegd maar ook de onderliggende gevoelens te verwoorden. Je doet hiermee recht aan de betekenissen in de beleving van de spreker (met dank aan Hugo Prein, Mediation in praktijk; beroepsvaardigheden en interventietechnieken, 2004, Boom).
• Het valt niet mee om achterdochtig te blijven jegens iemand die bereid is naar je te luisteren en die respecteert wat je zegt. Bovendien is het veel makkelijker om te luisteren naar iemand die naar jou luistert. Respect wordt beantwoord met respect.

Tenslotte wil ik het belang van zelfvertrouwen benadrukken.

• Respect voor de ander weerspiegelt je eigen kracht. Zorg dat de ander dit onderkent.
• Laat je respect daarom gepaard gaan met zelfvertrouwen. Met een onbevreesde indruk sla je de ander de wapens uit handen.
• Opkomen voor jezelf is niet in strijd met je respect voor de ander.
• Respect van iemand die kracht en zelfvertrouwen uitstraalt maakt meer indruk dan wanneer respect komt van iemand die zwak oogt. Dus: respecteer de wensen van de ander en kom op voor die van jezelf.

Samenvattend: maak onderscheid tussen de persoon en zijn gedrag, maak werk van luisteren en ga uit van zelfvertrouwen. Dit alles maakt het gemakkelijker om de wensen van de ander te respecteren en op te komen voor die van jezelf.

Wordt vervolgd.

Enkele gerelateerde artikelen op dit weblog:

57. De Dag van Het Respect--1: Hoe we respect concreet kunnen maken.

42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen --1

34. Kies Compact. Weg uit het Woud van de Vage Verwachtingen -- 1.

30. Coaching. Elke dag Luisterdag.

18. Mediation op school. Jong geleerd, oud gedaan.

3. De mensenluisteraar.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor o.m. verenigingen en stichtingen.

55. Het lijkt wel een vereniging! Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen?

Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen?

In mijn werk heb ik nogal eens te maken met ondernemingsraden en andere organen van medezeggenschap. Om mij weer eens nader te bezinnen op het fenomeen medezeggenschap, heb ik op 28 oktober deelgenomen aan een congres in de Doelen te Rotterdam, georganiseerd door het blad OR-Info (www.orinformatie.nl). Het was een alleraardigste dag, deze Dag van de Medezeggenschap. Leerzaam en onderhoudend. Leerzaam omdat ik zovele deja-vu's beleefde!

Ondernemingsraden zijn er vele in ons land, oneindig veel meer dan gemeenteraden. En zij zijn minstens zo belangrijk. Ik ken de OR al vele tientallen jaren, heb vroeger cursussen gegeven aan OR-leden en ben zelf ooit ook lid van de Raad van Commissarissen geweest van een bedrijf, op voordracht van de OR. Dat was een leerzame ervaring, naar beide kanten toe en vooral ook wat betreft de interface, de communicatie tussen beide.

Er valt, zo merkte ik op 28 oktober, blijkbaar nog steeds veel te leren, vooral omdat er in de taaie realiteit van de relatie tussen Zeggenschap en Medezeggenschap in de werkorganisatie zo weinig verandert, in weerwil van de turbulentie waarin vele bedrijven zich bevinden. Met vele moeizame, conflictueuze en onvruchtbare relaties vandien. Er zijn natuurlijk goede voorbeelden, organisaties waar de OR zelfs wordt opgeheven en bedrijfsbestuur en werknemersvertegenwoordiging samen hebben gezocht naar alternatieven, die flexibeler, effectiever en prettiger zijn om mee te werken. Zij hebben deze alternatieven ook werkelijk gevonden en zijn of gaan er binnenkort mee aan de slag. Hulde aan de experimenteerders.

Omdat ik ook nogal eens met verenigingen werk, heb ik in de loop van de congresdag vaak gedacht aan de vele verenigingen die ons land telt en aan de problemen waarmee zij worstelen. Ik ontdekte veel overeenkomsten met de ondernemingsraden. Er is weliswaar een belangrijk punt van verschil: de ondernemingsraad maakt deel uit van het bedrijf en heeft daarbinnen een duidelijke tegenspeler/onderhandelings- en gesprekspartner. De werknemers binnen de organisatie zijn te beschouwen als de doelgroep, de potentiele achterban van de OR.

Ook vele verenigingen danken hun ontstaan en bestaan aan een potentiele achterban met behoeften en aan een tegenspeler met macht. Denk aan verenigingen van patienten, huurders, consumenten, werknemers (vakbonden). Daarnaast zijn er natuurlijk legio verenigingen, die zelf een tegenstander of eigenlijk medestanders zoeken om de belangen van hun achterban te behartigen. Denk aan politieke partijen, sportverenigingen, brancheorganisaties en beroepsverenigingen.

Ik ontdekte in presentaties, publikaties en gesprekken de volgende overeenkomsten met (vele) verenigingen:

• De OR is a.h.w. het bestuur van de 'vereniging' van werknemers in het bedrijf. Er is een grote kloof tussen bestuur en achterban. Er is weinig interesse voor (het werk van) de OR. Alleen in geval van een conflict neemt de interesse toe.
• De OR kent, net als tal van verenigingen, een beperkte ondersteuning, in de vorm van een (parttime) medewerker op het secretariaat. Terzijde: menige vereniging zou hier maar wat blij mee zijn! Dat geldt ook voor de faciliteiten (ook in tijd) die gelden voor OR-leden.
• Er is nogal wat verloop in de OR en er zijn vele en vaak langdurige vacatures. Dit kan ook voordelen hebben, bij voorbeeld dat de OR zich beperkt tot zijn kerntaken en er efficienter wordt gewerkt.
• Er is onvoldoende kwaliteit, zeker t.a.v. het denken op strategisch niveau, om adequaat tegenspel te kunnen bieden aan de bestuurder van de onderneming. Ook de sociale/communicatievaardigheden zijn, ondanks alle trainingen, lang niet altijd aan de maat. Terzijde: dit geldt overigens ook voor menig bestuurder!
• De communicatie als zodanig schiet tekort, niet alleen naar de achterban en naar de bestuurder van de organisatie maar ook intern, in de OR zelf.
• Het leiderschap van de OR is te vaak gebrekkig, niet alleen qua visie en inspiratie maar ook in de praktijk van de omgang met moeilijke onderwerpen en met (moeilijke) mensen. Voorzitters met een dominante persoonlijkheid komen nogal eens voor. Daarmee is de goede zaak echter niet zonder meer gediend.
• Zij die lid zijn van de OR zijn, gezien de beperkte belangstelling voor het OR werk, niet per definitie de meest geschikte personen. Soms ziet een werknemer het OR lidmaatschap niet als een bijdrage aan de onderneming en aan de belangenbehartiging van zijn achterban maar puur als een middel om aan de sleur van de eigen job te ontsnappen en zichzelf te ontplooien, bij voorbeeld via de aangeboden cursussen en trainingen en door contacten met de bestuurder en breder in het bedrijf. Daar is niets mis mee, eigen belang mag, maar als het daarbij blijft, getuigt het wel van cynisme.

De OR beschikt over tal van faciliteiten, die maken dat zo'n club iets of zelfs heel veel kan voorstellen. Veel werk kan, met ondersteuning, in werktijd worden gedaan. Hoe anders is dat in de wereld van de echte vereniging, die tenminste ook alle hierboven genoemde problemen kent en het in vele gevallen moet doen zonder zo'n duidelijke gesprekspartner en zonder alle faciliteiten.

Beide, vereniging en OR, zouden aan kwaliteit kunnen winnen, als zij zich meer rekenschap zouden geven van het belang van de HR component, het sociale- en personeelsbeleid. Dit zou om te beginnen kunnen door de volgende maatregelen:

• Benoem functies helder en aantrekkelijk, met nadruk op de uitdaging voor de persoon en het belang van de bijdrage aan het collectief. Geef aan wat nodig is voor een goede functievervulling en hoe de organisatie/de collega's daarbij kan/zal helpen.
• Werf actief door mensen in persoon aan te spreken, zodat de kans dat je de goede mensen binnen krijgt toeneemt. Algemene oproepen in ledenbladen en op ledenvergaderingen hebben geen tot weinig effect. Mensen willen bij voorkeur voor iets gevraagd worden.
• Pas procedures van solliciteren en selecteren toe, om aan te geven dat het om een serieuze zaak gaat. Vrijwilligerswerk, ook in de baas zijn tijd, is nooit vrijblijvend, in tegendeel.
• Schep duidelijkheid ten aanzien van het psychologisch contract van degene die verantwoordelijkheid wil gaan dragen met de club waarin hij dat gaat doen.
• Laat nieuwe leden niet aan hun lot over; bied hun een goede introductieperiode en wijs hun een mentor toe, zodat zij snel zijn ingewerkt, zich op hun gemak voelen en een bijdrage kunnen gaan leveren.
• Houd functioneringsgsprekken met alle leden van het bestuur/de OR. Doel is te leren van (elkaars) ervaringen, ontwikkelpunten op het spoor te komen en afspraken te maken hoe daaraan te werken zodat aantoonbaar voortgang wordt geboekt. Op deze manier wordt vrijwilligerswerk ook instrumenteel voor het werk-loopbaanpad.
• Houd evaluaties van het collectief (de OR, het verenigingsbestuur), bij voorkeur aan het eind van elke bijeenkomst en minstens 1 x per jaar terugblikkend over de voorbije periode. Vragen zijn: hebben we de goede dingen gedaan? Hebben we ze op de goede manier gedaan? In goede harmonie? Wat hebben we ervan geleerd? Wat gaan we anders doen en hoe dan?

Gelukkig hoeven verenigingen en ondernemingsraden het wiel niet uit te vinden. Ons land kent een groot aanbod van wielaanbieders: adviseurs, opleiders, trainers en coaches die samen met hen bestaande wielen op maat kunnen maken.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

53. Van Rouwen over verloren vertrouwen naar Bouwen aan nieuw vertrouwen

Hoe verenigingen kunnen bijdragen aan behoud van vertrouwen.

Vertrouwen is al maanden lang een heus hype woord. Helaas wordt het steeds meer gezien als iets dat er steeds minder is: er is een breuk, een crisis, er is gebrek aan, het wordt niet hersteld, het verdampt, er is wantrouwen enz. enz. Op alle gebieden: politiek vertrouwen, denk aan het vertrouwen van de burger in de overheid en aan het vertrouwen van de overheid in de burger. Economisch: consumentenvertrouwen, ondernemersvertrouwen. Financieel-bancair: geld is gemunt vertrouwen en nu is zelfs daar weinig meer van over. Niemand vertrouwt de banken nog en de banken wantrouwen elkaar en wel zozeer, dat ze aan elkaar geen geld meer willen lenen. Honderden miljarden euro's en dollars slagen er (nog) niet in om rust en vertrouwen terug te brengen op de financiele markten.

De column van Marcel van Dam in de Volkskrant van 9 oktober had als titel 'De wereld is te groot voor vertrouwen'. Hij memoreert Maup Caransa, een Amsterdamse vastgoedhandelaar in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw, die het van volksjongen tot miljonair had gebracht. Ik herinner me van hem een paar treffende uitspraken. De eerste is 'het gaat ontroerend goed met het onroerend goed' en de tweede luidt 'geld maakt niet gelukkig maar het is wel goed tegen de zenuwen'.

Van Dam heeft Caransa wel eens ontmoet en hem toen gevraagd naar het geheim van zijn succes. Daar had Caransa heel gauw het volgende antwoord op:

1. Ik doe nooit zaken met mensen die ik niet ken, zodat ik nooit voor verrassingen kom te staan. Ik weet wie ik kan vertrouwen en de mensen die mij kennen weten dat zij mij kunnen vertrouwen.
2. Ik heb me gehouden aan een belofte, die ik mijn vrouw heb gedaan toen ik in de vastgoedhandel ging. Die zei: 'Maup, beloof me een ding. Koop nooit iets wat je vanaf de Westertoren niet kunt zien.'

Met andere woorden: het echtpaar Caransa had heel goed door wat de belangrijkste bouwstenen zijn voor vertrouwen: 1. bekendheid (vertrouwdheid); 2. nabijheid en 3. voorspelbaarheid. Het zijn, aldus Van Dam, geen kenmerken meer van de moderne samenleving. Onze samenleving lijdt ernstig aan de gevolgen van haar 'ontbinding'. Ik loop de drie kenmerken even langs, zoals door Van Dam verwoord.

1. Bekendheid. Gemiddeld schijnt iedereen ongeveer 150 mensen te kennen. Wat is kennen? Ik stel mij voor dat mijn ouders destijds minder mensen kenden, maar ze kenden hen waarschijnlijk wel veel beter. Contacten in onze samenleving zijn vluchtiger, korter, minder persoonlijk. Het aantal vaste verbanden waarvan mensen deel uitmaken, is wereldwijd sterk afgenomen en daarmee ook het aantal mensen dat men voldoende kent om ze te vertrouwen.

2. Nabijheid. Deze heeft een fysieke en een mentale kant. Mentaal: Mensen dicht in je buurt verschaffen je een vorm van zekerheid. Je hoeft niet echt met hen bevriend te zijn om erop te kunnen rekenen dat ze je in geval van nood zullen helpen. De ouderwetse goede buur (die beter is dan een verre vriend) bestaat niet meer. Een goede buur is steeds meer iemand die je geen overlast bezorgt en die zich niet met jouw zaken bemoeit! Fysiek: fysieke nabijheid is minder belangrijk geworden als gevolg van de enorme technische mogelijkheden tot communicatie op afstand.

3. Voorspelbaarheid. Deze is ernstig aangetast, er is amper nog geloof in bestaande zekerheden mogelijk, neem bij voorbeeld het stelsel van sociale zekerheid of de AOW. Van Dam wrijft dit de politieke partijen aan, zij hebben zo vaak dingen beloofd, waarop zij later terugkwamen, vooral zij hebben het geloof in bestaande zekerheden ondermijnd.

Technologische vernieuwing leidt tot individualisering en deze draagt bij aan de ontbinding van de samenleving. Aldus het denkraam van Van Dam, waar ik me zeer in herken. Deze ontbinding met haar 3 kenmerken is een permanente voedingsbodem voor iedere vertrouwenscrisis. Het is om deze reden dat de huidige crisis in de financiele instituties zich zo snel kon uitbreiden.

Ons democratisch systeem is tekort geschoten, het heeft geen infrastructuur annex besturingssysteem ontwikkeld, waarin bekendheid, nabijheid en voorspelbaarheid op waarde worden geschat en tegenwicht kunnen bieden. In tegendeel, alles moet efficienter en dus groter; leve de markt, leve de schaalvergroting en de machtsconcentraties. En hier is precies de ingang voor de bijdragen, die verenigingen kunnen leveren voor een betere, meer menselijke wereld. Verenigingen bieden immers fysieke en mentale nabijheid, die van grote betekenis is voor onderling vertrouwen.

Ik ben een verenigingsmens in hart en nieren; dit wil niet zeggen dat ik het fenomeen vereniging idealiseer, daarvoor is het allemaal teveel mensenwerk. Verenigingsbesturen worden niet bevolkt door heiligen, zoals onlangs bleek hier in Leiden, toen werd ontdekt dat de penningmeester van de al enkele jaren slapende Stichting vrienden van K&G (muziekvereniging) haar zorgvuldig opgebouwde spaartegoed van ruim € 300.000 in de plus bleek te hebben veranderd in een schuld van anderhalve ton. Tijdens haar optredens in het kader van Leidens Ontzet (zie mijn vorige column) is er een collecte gehouden!

Vooral de niet al te grote verenigingen, waarvan de leden interesses delen en/of dingen samen doen zoals bij voorbeeld de beoefening van een sport of hobby, voldoen, meer dan welk ander sociaal verband ook (het gezin waarschijnlijk uitgezonderd) aan Caransa's criteria: bekendheid, nabijheid en voorspelbaarheid. Het kan geen toeval zijn dat in ons land de Rabobank een goede reputatie bezit, reden waarom er in deze onrustige tijd zoveel geld naar deze bank stroomt. Deze bank is niet het eigendom van anonieme aandeelhouders maar van leden van een cooperatie, een vereniging dus! De Rabobank is nabij, zij is van ons.

Verenigingen zijn de onzichtbare lijm die de samenleving bijeen houdt. Zij vormen de kaders voor sociale integratie en voor cohesie, samenhang. Zij brengen mensen bijeen, bieden deze mensen mogelijkheden om een bijdrage te leveren, waarden en interesses te delen met anderen, gelijkgezinden. Verenigingen zijn sociale verbanden waarin mensen zich kunnen ontplooien en waarin verantwoordelijkheid wordt genomen voor een bijdrage aan de samenleving.

De democratische structuur van de vereniging zorgt er als regel voor dat er 'geen gekke dingen' gebeuren (het boven genoemde Leidse voorbeeld is natuurlijk de kwellende uitzondering op de regel, zij het dat het hier niet om een vereniging gaat maar om een stichting, die ook nog slapend was!), dat de waarden en/of belangen van de leden worden gediend, dat transparant is wat er gebeurt en dat verantwoording wordt afgelegd. Het werk van bestuurders en andere vrijwilligers is gratis, pro deo et pro amore.

Er wordt altijd scherp op toegezien dat niemand er beter van wordt op een andere wijze dan is afgesproken. Dus geen salaris, geen torenhoge bonussen, geen gouden handdrukken e.d. De een zegt dat democratie georganiseerd wantrouwen is. Voor mij is verenigingsdemocratie een mooie mengvorm van vertrouwen en toezicht en vooral een manier om te leren om vertrouwen op te bouwen en te onderhouden. Bankiers zeggen dat vertrouwen het belangrijkste kapitaal is van een bank. Vertrouwen is ook het belangrijkste sociaal kapitaal van een samenleving. Dit kapitaal is politiek, economisch en financieel enorm aan erosie onderhevig. Gelukkig zijn er nog onze vele verenigingen als oasen van vertrouwen. Laten we er zuinig op zijn, laten we er onze krachten aan geven!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

Gerelateerd artikel: 42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen (1)

45. Kleine vereniging, hoge kwaliteit? Dat kan!

Kwaliteit werkt

Een goede vereniging biedt kwaliteit aan haar leden. Deze kwaliteit betreft meestal de belangenbehartiging (collectief) en de dienstverlening (individueel). Een excellente vereniging onderscheidt zich van een goede doordat zij ook veel aandacht schenkt aan de kwaliteit van haar organisatie, zowel die van de vereniging als van het bureau. Het onderzoek onder verenigingen in de USA, dat heeft geresulteerd in de ASAE '7 Measures' heeft dit klip en klaar aangetoond.

De meeste verenigingsbesturen laten hun vereniging met rust, tenzij er drastische financiele ingrepen nodig zijn of een fusie met een andere vereniging wordt voorbereid. Als regel verloopt de omgang van het bestuur met de ALV c.q. Ledenraad en andere organen volgens de daarvoor geldende procedures en rituelen. Het verenigingsbureau daarentegen mag zich heel wat vaker 'verheugen' in de aandacht van het bestuur. Daar vallen ook de grootste kosten: personeel, huisvesting, ict e.d.  Deze aandacht betreft over het algemeen beheersing of beperking van uitgaven of de 'oplossing' van een personeel conflict en, met het oog daarop, een reorganisatie. Het gaat dus zelden om de kwaliteit als zodanig, als cruciale bijdrage aan het succes van de organisatie.

Ik ben een voorstander van systematische aandacht voor kwaliteit, dus kwaliteitsbeleid. En dan bedoel ik niet het beleid dat de vereniging voert ten aanzien van de kwaliteit van haar leden als professionals, beroepsbeoefenaren (opleidingen, toetsen, examens, registratie, permanente educatie, herregistratie e.d.). Ik bedoel wel de kwaliteit met betrekking tot: de organisatie van vereniging en bureau, de bemensing van beide en de omgangsvormen of, meer algemeen, de cultuur van de organisatie. Deze opstelling ten aanzien van kwaliteit kom ik in mijn werk met verenigingen hoogst zelden tegen. En eerlijk gezegd, het is ook geen geringe opgave. Maar zij is wel zeer de moeite waard. Ook bij kleinere verenigingen, die niet of amper beschikken over ondersteuning in de vorm van betaalde medewerkers. Het zijn immers ook hier de mensen die het verschil maken.

Onlangs werd ik geinterviewd voor de rubriek 'Vragen aan een professional' van de website www.verenigingen.nl Bij een aantal van de (6) vragen heb ik aangegeven wat kwaliteit voor mij betekent. Bij voorbeeld: Het grootste probleem waar kleinere verenigingen mee te kampen hebben is het gebrek aan voldoende goede mensen. Ik versta daaronder mensen met visie, ambitie en de bereidheid om de handen uit de mouwen te steken. Dit laatste moet echt, want in een kleine vereniging is het bestuur per definitie uitvoerend bezig, dus brengen bestuursleden offers qua tijd, energie, kennis, geld, inbreng netwerk, incasseren van frustratie en dergelijke. Een andere grote opgave voor de vereniging is te weten wat zij wil, voor wie zij eigenlijk bestaat, wie 'de klant' is.

Samengevat: belangrijke voorwaarden voor een kwalitatief goed bestuur vind ik goede mensen qua willen, kiezen en doen. Maar vlak ook chemie en onderlinge sfeer niet uit, de mensen moeten prettig zijn om mee samen te werken. Anders wordt het echt niets! En natuurlijk doen zich verschillen van opvatting en/of belang voor, zijn er fricties in de relationele, zakelijke of meer persoonlijke sfeer. In een 'volwassen' bestuursteam wordt daar op competente wijze mee omgegaan. dat wil zeggen: het verschil/geschil of conflict wordt niet onder het tapijt geveegd of weggestopt onder de mantel der liefde. Zulke kwesties worden adequaat gehanteerd, zodat zij niet escaleren maar juist een bron van creativiteit, vooruitgang en verdere verbinding tussen de bestuursleden zijn.

Een bestuurder met de Portefeuille Kwaliteit, de voorzitter of een ander bestuurslid, ziet erop toe dat:

• de organisatie goed draait en functioneel is voor haar doel;
• de goede mensen op de juiste plaatsen zitten;
• er aandacht is voor alle leden, vooral voor nieuwkomers;
• doorlopend vrijwilligers worden geworven en geinvolveerd in het werk van de club;
• uit hun midden kandidaten worden geselecteerd voor het bestuur;
• in alle gevallen een realistisch beeld (tijdsbesteding!) wordt geboden van wat de functie inhoudt;
• verwachtingen (niet te hoog!)over en weer worden geexpliciteerd, helder worden vast gelegd;
• nieuwe bestuursleden (zowel centraal bestuur als besturen van onderdelen) enige tijd worden begeleid door een mentor.

Zoals ik in een eerder artikel (nr. 43, Liefdewerk oud papier) schreef:  Bestuurswerk is liefdewerk oud papier, het is vrijwilligerswerk, maar het is niet vrijblijvend, van geen van beide kanten. Vrijwilligerswerk dient met dezelfde inzet en hetzelfde gevoel van verantwoordelijkheid te worden beschouwd en gedaan als het werk waarvoor men betaald wordt. Wie dat niet wil of kan opbrengen, moet er niet aan beginnen. En, voeg ik er nu aan toe, wie dit werk doet met hart en ziel, ontvangt er ook veel voor terug. Daarover een andere keer meer.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Liefdewerk Oud papier: Werf, Verwelkom, Boei en Bind de Vrijwilliger (nr. 43, 21 december 2007).
• De aan het slot van Liefdewerk vermelde artikelen.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen

43. Liefdewerk Oud Papier: Werf, Verwelkom, Boei en Bind de Vrijwilliger

Een goed voornemen voor 2008: maak passieve leden tot actieve leden. Hoe vrijwilligers te werven en te houden?

Vrijdag 7 december was het De Internationale Dag van de Vrijwilliger.  Dat is goed een maand nadat in ons land de 3de MADD-Day (2 en 3 november) werd georganiseerd. Ik schreef hierover op dit blog een artikel (nr. 38) met de titel 'Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers Staat Alls Stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt'. Inmiddels is Jeroen Berkenbosch (25) uit Leens door een jury, bestaande uit actrice Gerda Havertong, NCRV directeur Coen Abbenhuis, Hans Rijssemus (Paleis Het Loo) en Marijke Steenbergen (raad van bestuur Movisie) uitverkoren tot De Vrijwilliger van Nederland, omdat hij zich erg heeft ingespannen voor de website leensweb.nl. Jeroen ontving In Paleis Het Loo een heuse bokaal uit handen van staatssecretaris Welzijn Jet Bussemaker. Jeroen, van harte gefeliciteerd!

Vrijwilligerswerk, een combinatie van vrijheid, willen en werk. Ik ben gefascineerd door alle drie begrippen, niet in het minst in de vrije wil, hoe vrij is de vrije wil eigenlijk? Er is reden genoeg om die vraag te stellen. Er zijn immers allerlei bepaaldheden van genetische aard aan de ene kant en er is de invloed van tal van factoren om ons heen aan de andere kant. Dus de filosofische vraag hoe vrij de vrije mens eigenlijk is, boeit me. Ik ben echter zeker niet minder geinteresseerd in wat mensen met hun vrije wil doen. Als verenigingsmens gaat mijn bijzondere interesse uit naar diegenen die kiezen voor vrijwilligerswerk, dus werk wat zij doen voor anderen, uit vrije wil en niet uit verplichting, bij voorbeeld om de kost mee te verdienen. Vrijwilligerswerk is een schitterende manier om aan de samenleving deel te nemen en er een bijdrage aan te leveren.

Er is een enorme diversiteit aan vrijwilligerswerk --- begeleidingswerk, administratief werk, onderhoudswerk, bestuurswerk enz. enz. --- op tal van terreinen van het maatschappelijk leven en voor uiteenlopende perioden van verplichting. Vrijwilligers verrichten voor miljarden euri per jaar onbetaalde arbeid. Neem bij voorbeeld de vrijwilligers die de komende maanden in Drente handmatig plaggen gaan steken tot behoud van de kommavlinder (NRC 5 december, 22) en de vrijwilligers, die werken voor patientenverenigingen, ziekenhuizen, verzorgingshuizen, kerken, het onderwijs, het Rode Kruis, ontelbare sportverenigingen, de Fietsersbond, de reizigersvereniging Rover, de Leidse Scratchdagen medio februari enz. enz.

Vrijwilligers dragen bij aan de samenleving, voor korte of langere duur, voor een bepaalde klus of project of, gedurende een aantal jaren, meer institutioneel, als lid van een bestuur, vaste commissie, ledenraad e.d. Ik beperk me hier tot deze laatste categorie: mensen, die lid zijn van een vereniging en die bereid zijn zich voor langere tijd te verbinden als kader- of kernlid. Het is al jaren moeilijk, zeker voor al langer bestaande verenigingen, om hiervoor (geschikte) personen bereid te vinden. Allerlei maatschappelijke factoren zijn daaraan debet. Hoewel belangrijk, zal ik daar nu niet op ingaan.

Een van de moderne participatietrends, waar verenigingen-oude-stijl met enige afgunst naar kunnen kijken, wil ik illustreren aan Hyves, een virtuele club, die bestaat sinds oktober 2004. Zij verwelkomde onlangs het 5 miljoenste lid (profieleigenaar); de gemiddelde leeftijd is 23 jaar. Het Engelse hive betekent bijenkorf. Ieder lid kan op deze website, want dat is het, een eigen pagina aanmaken. Voorts kunnen de leden lief en leed met elkaar delen door te posten op elkaars pagina en zij kunnen er virtuele vriendschappen sluiten. De site trekt alleen in ons land al miljoenen bezoekers per dag. De ledental-mijlpaal werd 6 december gevierd in de Westerunie van Amsterdam. Er waren 800 kaartjes voor 30.000 belangstellenden! Welke vereniging staat hier niet bij te watertanden?

Maar vrijwilligers? Die zijn bij Hyves niet nodig. Die hoeven dus ook niet geworven te worden. Dat is bij de conventionele vereniging, op welk gebied dan ook, wel anders. Hoe gaat het daar doorgaans in zijn werk? Ik geef wat voorbeelden van werving  van vrijwilligersvoor een verenigingsbestuur en ook enkele aanbevelingen hoe het anders kan:

• Er is een vacature, omdat het 'zittende' bestuurslid ermee stopt (andere baan, verhuizing, gezin, mantelzorg, druk druk druk) of omdat er een nieuwe functie in het leven wordt geroepen.
• Het kan ook zijn dat er geen vacature komt omdat het zittende bestuurslid lijdt aan het Bisonkit-syndroom, zijn pantalon is verplucht: hij doet het al heel lang, er is echt geen opvolger te vinden, dus is het wel zo handig als hij er nog een termijn aan vastknoopt. Zo iemand gaat meestal alleen maar weg als gevolg van een ego krenkend conflict of een ingrijpen door het Opperwezen. Dus op termijn komt er dan toch een vacature.
• Het bestuur formuleert een vrijwilligersbeleid voor diverse onderdelen van de vereniging, inclusief voor zichzelf. Wat is het beleid van de vereniging voor de komende 5 jaar? Wat heeft dit voor consequenties voor omvang en samenstelling van het bestuur? Hoeveel en wat voor mensen zijn daarvoor nodig, met welke motivaties en met welke competenties?
• Vervolgens kunnen functies of portefeuilles worden beschreven, daarbij passende competentieprofielen worden opgesteld en vacatures worden gesteld.
• Het bestuur stelt de procedure van werving, selectie, voordracht en benoeming vast. Het belast een persoon uit zijn midden met de verantwoordelijkheid voor een ordelijk verloop van de activiteiten. Deze roept een commissie in het leven die zich van een belangrijke taak gaat kwijten.
• De vacatures worden bekend gemaakt in de eigen media van de vereniging: het ledenblad, de elektronisch nieuwsbrief, de nieuwsbrief voor kaderleden, de website, tijdens vergaderingen en vakbijeenkomsten enz. enz. Ook kan de vacature, afhankelijk van het gewicht van de functie (vooral het voorzitterschap), worden geadverteerd buiten de vereniging, bij andere verenigingen, in de regionale of landelijke pers of worden ondergebracht bij een searchbureau zoals het Nationaal Register.
• Externe werving heeft als voordeel dat het zoekterrein enorm wordt uitgebreid, wat een mooie compensatie is voor de onvermijdelijk selectieve blik van de incrowd van de organisatie, die veelal bij wijze van reflex, heel begrijpelijk, meteen in het eigen netwerk gaat zoeken. Een volgend voordeel is dat een externe kandidaat echt vers bloed kan betekenen en daarmee, vooral als het om de positie van voorzitter gaat, lang bestaande obstakels uit de weg kan ruimen en nieuwe perspectieven kan inbrengen.
• Intussen kunnen bestuurs- en andere kaderleden (en ook de directeur en zijn staf!) alvast actief rondkijken in de ledenkringen die zij goed kennen en langs deze weg ondershands personen al polsen. Dit gebeurt natuurlijk niet alleen met een gepast appel op het ego en de (andere)belangen van degene die wordt aangesproken maar uiteraard ook met een appel op de belangen van de vereniging: wat houdt hem of haar bezig, waar heeft hij/zij behoefte aan en om welke kwaliteiten zit de vereniging dringend verlegen?
• Kortom, in het zoek- en selectieproces wordt gewerkt aan optimalisering van de mix tussen wat de eventuele kandidaat belangrijk vindt, kan en wil aan de ene kant en wat de organisatie nodig heeft en kan en wil bieden aan de andere kant. M.a.w., verwachtingen worden over en weer uitgesproken, er wordt gedacht in ruilgedrag, in transacties, in een psychologisch en zakelijk contract tussen persoon en organisatie.
• Hopelijk zijn na verloop van tijd de resultaten van dien aard dat er, zoals in de procedure vastgelegd, eerst een long list en vervolgens een short list van kandidaten kan worden opgesteld.
• Mocht dit resultaat onverhoopt uitblijven, dan kan de vacaturestelling met extra intensiteit onder de aandacht van de leden worden gebracht. Dit kan natuurlijk via de reeds genoemde kanalen, vooral op persoonlijke wijze, maar ook via een dramatische actie. Ik noem het voorbeeld van de Rijnlandse Ski Vereniging, waarvan ik tot eind april 2007 voorzitter was.
• Als bestuur (nog slechts 3 leden) van de RSV kampten wij al geruime tijd  met een aantal actuele en/of aangekondigde vacatures, ook voor de functie van voorzitter. Ik vond 1 termijn van 3 jaar voldoende, temeer daar ik bijna die gehele periode ook nog eens waarnemend secretaris was geweest. Al onze wervingsinspanningen bleven helaas zonder resultaat. Als rompbestuur van 3 personen evolueerden wij toen naar het besluit  om de club op te heffen. Dat zou betekenen dat wij voor de leden (ongeveer 500) geen skireizen (6 tot 8 per seizoen) meer zouden organiseren.
• Dat lieten wij aan de ALV, een half jaar voor mijn terugtreden weten. Uiteindelijk heeft een van mijn collega's met instemming van onze andere collega en mijzelf, een aantal weken voorafgaande aan de volgende (voorjaars)bijeenkomst van de ALV, een krachtige brief geschreven aan alle leden en daarin het voornemen tot opheffing klip en klaar over het voetlicht gebracht. Geheel onverwacht heeft deze actie een aantal nieuwe bestuursleden opgeleverd, inclusief een voorzitter die weliswaar al lang lid is van de vereniging maar nooit ergens aan mee had gedaan of was verschenen. Ook kregen enkele werkgroepen welkome aanwas.
• De moraal van het verhaal: door als bestuur, na een lange, intensieve en frustrerende aanloop, een dramatische actie te ondernemen, verkeert de vereniging niet langer in een situatie van personele armoede, in tegendeel. En ik hoef me niet bezwaard te voelen dat ik, na tijdige aankondiging en zonder concessie te doen aan de oproep om toch nog een tijd aan te blijven, ben teruggetreden. Het was juist een bij uitstek comfortabele situatie waarin ik de voorzittershamer aan een enthousiaste opvolger kon overdragen.
• Nu weer terug naar het algemene verhaal: er zijn een of meer kandidaten, de zoekcommissie voert gesprekken met hen en doet een voordracht aan het bestuur. Dit alles natuurlijk in het volle besef van de opdracht van het bestuur (zie bovenaan in deze opsomming). Het bestuur maakt kennis met de kandidaten, neemt een besluit en doet een voorstel aan de ALV respectievelijk de LR. Deze neemt een beslissing. De vacature is vervuld, de verwachtingen zijn hoog gespannen.
• Hoe er nu voor te zorgen dat het nieuwe bestuurslid doet wat van hem/haar wordt verwacht, zodat beide partijen het beoogde voordeel van hun samenwerking realiseren. En zodat hij/zij wordt geboeid en gevonden. Een paar tips:
• Laat een van de zittende bestuursleden optreden als buddy c.q. mentor, eventueel jobcoach. Hij maakt het nieuwe bestuurslid wegwijs in de vereniging, d.w.z. in de structuur, de cultuur (culturen!), de dossiers, de mensen, het bureau, de alliantiepartners, enz.
• Regel een introductieprogramma voor nieuwe kaderleden i.h.a. en voor nieuwe bestuursleden i.h.b.
• Besteed tijdens vergaderingen extra aandacht aan nieuwe bestuursleden, bij voorbeeld doordat zijn mentor naast hem/haar zit, zodat deze op fluistertoon toelichting kan geven respectievelijk na afloop nog van gedachten kan wisselen.
• Geef in vergaderingen het goede voorbeeld (zie mijn artikel nr. 17 Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen, 27 maart 2007).
• Doe als bestuur aan zelfevaluatie, tenminste eenmaal per jaar, maar bij voorkeur ook aan het eind van elke vergadering. Wat waren onze doelstellingen? Hebben wij die bereikt, wat is de opbrengst van deze vergadering? Hoe hebben wij samengewerkt, hoe efficient en hoe prettig? Hoe droeg de sfeer daaraan bij? Wat hebben wij ervan geleerd, wat kunnen we volgende keer anders/beter doen?
• Laat de portefeuillehouder, die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de vereniging in de ruimste zin--de organisatie, de procedures, de bemensing enz.--enkele keren per jaar een functioneringsgesprek houden met de nieuwe collega. Daardoor kan worden nagegaan hoe deze de organisatie, het bestuur en zijn/haar functioneren daarin beleeft, hoe het staat met de arbeidsvoldoening en motivatie, hoe het staat met de realisatie van beider verwachtingen, welke competenties verder dienen te worden ontwikkeld e.d.

Kortom, bestuurswerk is liefdewerk oud papier, het is vrijwilligers werk, maar het is niet vrijblijvend, van geen van beide kanten. In mijn opvatting dient het met dezelfde inzet en hetzelfde gevoel voor verantwoordelijkheid te worden beschouwd en gedaan als het werk waarvoor men betaald wordt. Wie dat niet wil of kan opbrengen, moet er volgens mij niet aan beginnen. Tenzij het gaat om een vereniging die niet meer wil zijn dan zomaar een vereniging, zonder visie en ambitie, met bestuurswerk als bezigheidstherapie, waarin mensen, zoals vaak wordt gezegd, 'zitten' in plaats van werken, d.w.z. doen, wat het bestuur behoort te doen in de fase van de vereniging, die aan de orde is, varierend van executief tot op afstand.

Ervaringen als vrijwilliger of met vrijwilligerswerk? Ik stel het op prijs als u ze met mij en anderen wilt delen. U bent van harte welkom. Ook als abonnee op dit weblog.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden (12, 10 januari 2007)
• Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen (17, 27 maart 2007)
• Op zoek naar een goede voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter (19, 4 mei 2007)
• De opmars van coaching. De voordelen van coaching (14, 18 januari 2007)
• Let's Go MADD. Zonder vrijwilligers staat alles stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt (38, 31 oktober 2007)

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen