Goedverenigingsbestuur

112. Vereniging en toekomst (4): fusiegolf in verenigingsland!

Verenigingen dienen zich meer dan ooit actief bezig te houden met hun toekomst. Comfortzones met massa's trouwe leden behoren definitief tot het verleden. Nieuwe directeuren treffen zelden nog een gespreid bedje aan. Dus is het de hoogste tijd voor nieuwe visies, strategie, scenario's, verkenning van vormen van samenwerking en mogelijk zelfs fusie. Werk aan de winkel, eerst bezinning, dan actie.

Verenigingsland kent weliswaar geen (vijandige) overnames zoals het bedrijfsleven, maar het fusiefenomeen is er wel aan een opmars bezig. Het beperkt zich niet tot brancheorganisaties maar strekt zich ook uit naar patienten- en clientenverenigingen, goede doelen organisaties en, inderdaad, ook tot beroepsverenigingen. Het is dan ook om deze reden, dat het Platform Beroepsverenigingen op 16 februari a.s. een bijeenkomst over dit thema belegt (voor meer informatie zie onderaan dit artikel).

De schattingen van het percentage bedrijfslevenfusies dat mislukt lopen uiteen van de helft tot tweederde. Dat geeft te denken. Natuurlijk zijn er veel vragen te stellen bij zo'n percentage. Van belang is immers ook de termijn waarop je het resultaat van de fusie meet in het licht van de beoogde of in elk geval de geproclameerde doelstellingen. En het is vooral ook van belang om te kijken naar de wijze waarop de nieuwe organisatie functioneert. Ik doel hier op de nieuwe organisatiecultuur en de mogelijk resistente culturele bloedgroepen van de samenstellende delen binnen de nieuwe organisatie.

In het bedrijfsleven hebben de voorbije decennia talloze fusies (en overnames!) plaats gevonden. Vele daarvan zijn mislukt, hebben niet (snel genoeg) gebracht wat ervan werd verwacht. Soms werden zij op eigen initiatief of vooral na ingrijpen van private equity opkoopfondsen ongedaan gemaakt in de vorm van opsplitsing, andere keren gebeurde dit op last van de Mededingingsautoriteit of EU commissaris Kroes. 

Intussen hebben diverse toplieden  ongelooflijk veel verdiend aan hun expansieavonturen en zijn ontelbare miljarden aan kapitaal vernietigd. Niettemin gaat de fusiegolf gewoon door. Accountantskantoor Price Waterhouse Cooper verwacht op basis van een enquete dat ook in 2010 fusies en overnames zullen plaats vinden, zij het dat deze voornamelijk defensief van aard zullen zijn als gevolg van gedwongen herstructureringen en loden schuldenlasten.

In het verlengde van bedijfslevenfusies zullen ook fusies tussen hierbij betrokken advocatenkantoren (Amerikaanse en Engelse) toenemen, met name gericht op de Amerikaanse markt, de grootste vechtmarkt ter wereld. Voorts zal het fusiefenomeen zich voortzetten in de gezondheidszorg (ziekenhuizen bij voorbeeld), binnen de omroep (2010 RVU, Teleac en NPS en later mogelijk ook TROS en AVRO en NCRV en KRO) en ook in verenigingsland. Niet alleen bij branche-, goede doelen- en belangenbehartigingsorganisaties maar ook bij beroepsverenigingen.

Ik noem een aantal voorbeelden.

• Per 1 juli jl. is de nieuwe branchevereniging voor wonen, mode en sport CBW-MITEX ontstaan. Kortheidshalve verwijs ik naar het interview met directeur Jan Dirk van der Zee in het laatste nummer van VM (pagina 76 en volgende).
• De brancheverenigingen Landelijke Makelaars Vereniging LMV en Register Vastgoed Taxateurs RVT gaan per 1 januari a.s. op in een nieuwe beroepsvereniging VastgoedPro. De laatste formele hobbel daarvoor werd op 8 december jl. genomen. Bij mijn weten is deze fusie een historisch unicum in zijn soort.
• Twee brancheorganisaties in de Kinderopvang, MOgroep Kinderopvang en Branchevereniging ondernemers in de Kinderopvang, hebben vorige maand van hun leden toestemming gekregen om beide verenigingen samen te voegen.
• De brancheverenigingen van financiele adviseurs NVA en NBVA, die al sinds eind 2008 samenwerken in de federatie Fidin, gaan per 1 januari 2010 fuseren tot de nieuwe vereniging Adfiz, Adviseurs in Financiele Zekerheid. Adfiz is dan de nieuwe vereniging van register-adviseurs, intermediairs en makelaars in assurantien, pensioenen en financiele diensten.
• De Nederlandse Patienten- en Consumenten Federatie NPCF en de Chronisch Zieken en Gehandicaptenraad CG-Raad gaan in gesprek over intensivering van hun samenwerking op bestuurlijk en operationeel niveau. Eind 2008 was nog sprake van een fusie, waaraan ook nog enkele andere organisaties zouden deelnemen. De stap die nu wordt gezet is naar verwachting de opmaat voor fusie op termijn.
• Het Rode Kruis (Elco Brinkman is voorzitter) fuseert, na drie jaar voorbereiding, per 1 januari a.s. met haar 357 afdelingen en districten tot een landelijke vereniging. Drie afdelingen in Noord-Holland zijn tegen het fusiebesluit, maar zij willen wel verder onder de vlag van het Rode Kruis. Er wordt naar een oplossing gezocht. Ook deze fusie is er een van een bijzondere soort.
• De ingenieursverenigingen KIVI (universitaire ingenieur ir.) en NIRIA (HBO ingenieur ing.) zijn op 1 juli 2004 samengegaan in de nieuwe vereniging KIVINIRIA. Dit was overigens de derde fusiepoging in 25 jaar. Beide besturen hebben er deze laatste keer echt werk van gemaakt!
• De beroepsverenigingen Ngi (platform voor ICT-professionals) en VRI (Vereniging van Registerinformatici) gaan fuseren.
• De beide beroepsorganisaties van accountants NIVRA en NOvAA zijn al geruime tijd bezig een fusie tot een Nieuwe Beroeps Organisatie NBO voor te bereiden. De intentieverklaring daartoe werd getekend in november 2008. Ook dit is een bijzondere fusie omdat het een beroep betreft, dat wettelijk is geregeld vanwege het publieke belang ervan. Nadat de beide verenigingen formeel tot een fusie hebben besloten zal dus nog een wettelijk traject volgen.
• De Landelijke Huisartsen Vereniging LHV en de Vereniging Huisartsenposten Nederland VHN hebben hun samenwerking geintensiveerd om de centrale rol van de huisarts in de 24-uurs (acute) huisartsenzorg te versterken. Zij hebben daartoe een convenant gesloten, vooralsnog voor een jaar. Medio 2010 gaan zij dit evalueren en bekijken zij of en in welke vorm de samenwerking kan worden vorm gegeven. Mogelijk een opmaat tot fusie op termijn. Pikant is dat onlangs een groep huisartsen zich heeft verenigd in de nieuwe Vereniging van Praktijkhoudende Huisartsen VvPH. Volgens hen heeft de LHV de aangekondigde bezuinigingen van VWS minister Klink niet kunnen tegenhouden. De VvPH is ontstaan uit het Comite Wake Up; zij wil expliciet geen anti-LHV club worden.

Ongetwijfeld zijn er veel meer voorbeelden in verenigingsland. Ik vind het daarom belangrijk om ervaringen met elkaar te delen, dilemma's te bespreken, vormen van samenwerking tegen het licht te houden en vooral open en eerlijk te zijn over de motieven achter fusievoornemens en -plannen. Met de bijeenkomst op 16 februari wil ik aan dit gezamenlijke leerdoel bijdragen. Het programma is in de maak. Voor meer informatie over de bijeenkomst: zie artikel 111 op dit weblog en het LinkedIn Platform Beroepsverenigingen. Aanmelden kan via de daar vermelde e-mailadressen.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

22 december 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

111. Vereniging en toekomst (3): Van samenwerking naar fusie. Wat zijn kritische succesfactoren? (14 december 2009).

Zie ook de aan het slot van 111 vermelde overige artikelen.

111. Vereniging en toekomst (3). Van samenwerking naar fusie, wat zijn kritische succesfactoren?

Bijeenkomst Platform Beroepsverenigingen, dinsdag 16 februari 2010.
Noteer deze datum, meld je aan!

Er is veel beweging in (beroeps)verenigingsland, beweging in de richting van samenwerking en zelfs fusie.  Geen enkele organisatie, ook verenigingen, kan zonder samenwerking. Voor steeds meer verenigingen is zelfs fusie aan de orde als enige/de beste optie om de continuiteit van de vereniging en vooral van haar taken voor de leden, veilig te stellen. Dus, ben je verenigingsdirecteur en heb je nu nog niets met fusie te maken, wees erop voorbereid dat dit binnen enkele jaren wel eens het geval zou kunnen zijn.

Wat komt er zoal bij kijken als twee (of meer) verenigingen besluiten samen verder te gaan, in een meer of minder intensieve vorm, met name fusie? Wat zijn de kritische succesfactoren?

Welke redenen zijn er om fusie te overwegen? 

Wat zijn kritische factoren in het proces voorafgaande aan de formele besluitvorming?

Welke zijn kritische factoren tijdens de besluitvorming? 

Welke factoren zijn van belang meteen/kort na de besluitvorming, als de implementatie aan de orde is? 

Welke factoren zijn van belang op langere termijn?

Welke belemmerende factoren doen zich voor binnen de verenigingen? Hoe ga je daarmee om?

Welke belemmerende factoren zijn er binnen de verenigingsbureaus?  Hoe ga je daarmee om?

Welke bevorderende factoren doen zich voor binnen de verenigingen? Hoe hanteer je deze?

Welke bevorderende factoren doen zich voor binnen de verenigingsbureaus? Hoe hanteer je deze?

Waaraan meet je na verloop van tijd (bij voorbeeld 3 tot 5 jaar) af of in welke mate de fusie geslaagd is?

Kortom vragen in overvloed. Zij zullen aan de orde komen tijdens deze bijeenkomst aan de hand van drie korte presentaties over recente fusies van beroepsverenigingen: een gelukt, een niet gelukt, een nog onderweg.

Nadere gegevens m.b.t. de bijeenkomst:

Datum: dinsdag 16-02-2010 (dus tijdig voor de voorjaarsvakantie 20 t/m 28 februari)
Tijd: 15.30 (inloop), programma 16.00 – 20.00 inclusief pauze voor beperkte maaltijd.
Locatie: APPR, Gooimeer 4, 1411 DC Naarden. 035 – 6942878. Gastheer is collega Henri van de Laar.
Bereikbaarheden: zie www.appr.nl
Aantal deelnemers: maximaal 25 (een persoon per vereniging). Dit aantal is vooral gekozen vanwege het leerrendement. Zie ook discussie op LinkedInPlatform Beroepsverenigingen. Directeuren/medewerkers van beroepsverenigingen gaan voor.
Onderwerp : Eén thema: Van Samenwerking naar Fusie, kritische succesfactoren.
Behandeling: Voorbeelden van drie recente fusies (een gelukt, een niet gelukt, een nog bezig)
Aanmelden : voor 1 januari 2010, via verenigingscoach.nl of jonkergouw@phpw.nl.

Maak collega's van beroepsverenigingen attent op deze bijeenkomst, vooral als zij zelf bij samenwerking/fusie van hun vereniging betrokken zijn of gaan worden. En ken je beroepsverenigingen die recent zijn gefuseerd of in een fusieproces zijn, geef me hun gegevens a.u.b. snel door. Veel dank.

Hartelijke groet
Theo Jonkergouw, initiatiefnemer en samenroeper van het Platform Beroepsverenigingen. 
14 december 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

103. Vereniging en toekomst (2): trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren.

98. Vereniging en toekomst (1). Met strategie door de toekomst. 25 september 2009.

74. Naar een beroepsvereniging met toekomst. Welke toekomst? 16 april 2009.

73. Goede voornemens in de herkansing. Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven. 25 maart 2009.

5. Verenigen met toekomst. 5 stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen. 21 november 2006.

Voorts: de serie Kiezen voor succes, waarvan de meest recente (79, serienummer 13) is gepubliceerd op 17 juni 2009. Deze serie wordt vervolgd.

109. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken ten behoeve van een geslaagde taakvervulling? (4)

Vaak is het voor een verenigingsdirecteur niet gemakkelijk om, bij voorbeeld tijdens een receptie of feestje, in een of twee minuten uit te leggen wat haar functie inhoudt, wat zij (vr/m) nu eigenlijk precies doet. Het is immers een vak, dat niet zo'n concreet beroepsbeeld heeft als dat van tandarts bij voorbeeld. En het is ook niet simpel om aan te geven wat je nodig hebt, over welke kwaliteiten je moet beschikken om dat zo lastig te omschrijven beroep goed te kunnen uitoefenen.

Gelukkig heeft de terzake kundige Canadees Jack Shand ons, wat de laatste vraag betreft, een handreiking gedaan. Hij heeft, puttend uit zijn rijke ervaring als verenigingsdirecteur en als zoeker en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen, een lijst van tien eigenschappen opgesteld. Negen heb ik er al behandeld in voorgaande artikelen (105, 107, 108). In dit artikel besteed ik aandacht aan het laatste kenmerk.

10. Values and Fit, in hoeverre passen de waarden van de directeur en de waarden van de organisatie, die zij gaat dienen, bij elkaar? Degene, die bij een vereniging gaat werken, brengt wellicht waarden mee als: besluitvorming op basis van consensus, resultaten bereiken door mensen, hard werken. Not-for-profit organisaties zoals verenigingen stellen wellicht waarden centraal zoals: alles draait om onze leden of waarden die heel specifiek gekoppeld zijn aan hun achterban of aan de zaak die zij bepleiten (bij voorbeeld bekommernis om misdeelden in de samenleving).

Welke waarden een directeur of andere persoon die leiding gaat geven aan de organisatie ook meebrengt, het is van groot belang dat zij de waarden van de organisatie onderschrijft. Zij dient als directeur affiniteit te hebben tot de waarden en het doel van de organisatie en deze te respecteren. Anders is het eenvoudigweg niet mogelijk om haar effectief te leiden. Zo is het bij voorbeeld hoogst onwaarschijnlijk dat een atheist wordt ingehuurd als directeur van een gemeenschap van gelovigen. Ook zul je niet gauw een jager zien als directeur van een club, die zich richt op het welzijn van dieren.

Het ligt dus voor de hand om als organisatie te zoeken naar een directeur, die waarden aanhangt en koestert, die aansluiten bij de waarden, doelen en behoeften van de vereniging, zoals: een goed gevoel voor en begrip van de leden, een solide netwerk in overheidskringen (met het oog op promotie van de vereniging en van haar kernboodschappen) en een buitengewone staat van dienst die van nut kan zijn met het oog op toekomstige behoeften van de vereniging (fondsenwerving bij voorbeeld). Tot zover kenmerk nummer 10.

Stel nu dat je al verenigingsdirecteur bent of aspiraties in die richting koestert. En stel dat je onzeker bent over de vraag of je wel beschikt over al deze kenmerken. Dan kun je enkele stappen zetten om je leiderschapspotentieel en -vaardigheden te laten doorlichten.

(A). Regelmatige, bij voorkeur jaarlijkse prestatiebeoordeling door je bestuur, in elk geval door je voorzitter. Deze kan haar (vr/m) oor daartoe te luisteren leggen bij haar collega-bestuursleden, stafleden, kaderleden in de vereniging, externe relaties. Hoewel deze aanpak wat bedreigend kan lijken (en ook niet vaak voorkomt) is zij wel zeer gewenst. In de woorden van Shand: 'Regular performance appraisal of the CEO is the only way to maximize the strategic performance of a not-for-profit organization'. Hij ziet dus een direct verband tussen een periodieke prestatiebeoordeling van de directeur en de strategische prestatie van de vereniging.

Wat ik overigens het meest gewenst vind is feedback in het dagelijkse werkleven, daar leer je het meest van, zeker als de feedback volgens de 'regelen van de kunst' gegeven wordt en bij voorkeur op jouw verzoek! Waar het om gaat is dat de feedback je helpt om erachter te komen welke dingen je goed doet, welke sterke kanten van jezelf je in je rol laat zien en aan welke eigenschappen/vaardigheden je moet gaan werken om beter te worden. Deze aanpak draagt bij aan je motivatie.

(B) Beoordeling van leiderschaps- en managementstijl. Leiders worden niet geboren maar gemaakt. Dat gebeurt vooral door de kansen in je leven en loopbaan te grijpen teneinde je leiderschapspotentie en -vaardigheden te ontwikkelen en aan te scherpen. Scoor jezelf, al dan niet met de hulp van een assessment bureau, op de tien eigenschappen en vind uit op welke punten je jezelf nog verder zou kunnen en willen ontwikkelen.

Deze exercitie is een waardevolle investering in jezelf en ook voor je werkgever, omdat daardoor duidelijk wordt op welke terreinen uitgaven voor opleiding en professionele ontwikkeling het grootste rendement zullen hebben. En, voeg ik eraan toe, vraag ook mensen in je naaste omgeving om jou naast de 10 punten meetlat te leggen. Dat lijkt een eng verzoek en dat is het misschien ook. Het getuigt echter ook van moed en van een grote openheid voor visie en perspectief van anderen en van een aanzienlijke bereidheid om van hen te leren. Veel plezier en succes!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3) 23 november 2009.

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (2) 20 november 2009.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (1) 12 november 2009.

Zie verder de aan het slot van 105 genoemde acht artikelen.

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3)

Het beroep van verenigingsdirecteur is zwaar. Het is zwaar in objectieve zin vanwege de vele rollen die zij (v/m) dient te vervullen in een allesbehalve eenvoudige context. Het is meestal ook zwaar in subjectieve zin, dus qua beleving. Dit wil niet zeggen dat zij niet veel plezier kan beleven aan haar werk, in tegendeel. Maar het blijft een zware klus, zeker als zij haar beroep niet alleen uitoefent vanuit een sterke idealistische gedrevenheid maar dit ook wil doen met een hoge graad van professionaliteit.

Menige directeur ploetert in betrekkelijke eenzaamheid voort, dag in dag uit, zij doet er vaak een schepje bovenop, want er zijn zieke collega's, er doen zich plotselinge tegenslagen of juist kansen voor. De verwachtingen (niet in het minst die van haar zelf) zijn hoog en het perspectief is lonkend. Intussen hoopt het hooi op haar vork zich op en raakt zij er na verloop van tijd onder bedolven. De hitte van de dag, de tropenjaren, de vergeten balans van haar gezondheid, zij eisen hun tol.

Om gedurende lange tijd een geslaagd verenigingsdirecteur te zijn, zonder er tegelijkertijd een stevige gezondheidsprijs voor te betalen, is nogal wat nodig. De Canadese ervaringsdeskundige--ervaring als verenigingsdirecteur en als werver en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen--Jack Shand onderscheidt maar liefst tien eigenschappen, waarover een verenigingsdirecteur dient te beschikken.

In vorige artikelen heb ik er al een aantal behandeld. In nummer 105 (1) Advocate and Champion, (2) Ego in Check en (3) Future Focus. In nummer 106 (4) Intelligence, (5) Learning Commitment, (6) Management Skills en (7) Politically Intuitive. In dit artikel volgen (8) Relationship Management en (9) Self-Awareness. In het volgende artikel gaat het over (10) Values and Fit en besteed ik aandacht aan enkele stappen die (a.s.) leiders van verenigingen kunnen zetten om uit te vinden of zij wel aan al deze criteria voldoen.

8. Relationship Management, het managen van belangrijke relaties. Het gaat hierbij om 4 cruciale relaties, waar de verenigingsdirecteur zorgvuldig en zorgzaam mee om dient te gaan, wil zij succes hebben in haar werk. Het zijn de volgende:

(a) De leden. Zij dienen ervan overtuigd te zijn dat de vereniging waarde biedt. Het is de taak van de leider om hen en de onderdelen van de vereniging waarin zij actief zijn goed op de hoogte te brengen en te houden van wat de organisatie heeft gedaan, waar zij mee bezig is en wat gedaan gaat worden. De leden dienen duidelijk te zien dat de organisatie steeds beter wordt. Leden worden en zijn betrokken, de organisatie laat zien dat leden de eigenaren zijn van de organisatie omdat zij haar agenda bepalen.

(b) Het bestuur. Dit bestaat uit gekozen leden. Het bestuur vertegenwoordigt de achterban, het spreekt namens de leden en het is wettelijk verantwoordelijk voor de organisatie. Bovendien is het bestuur formeel de werkgever van de directeur. Als je als directeur het gezag van je bestuur niet erkent, dan bega je een kapitale blunder. Als directeur ben je een niet-autoritaire 'masterful servant' van het bestuur en tegelijkertijd de coach en trainer van de vrijwilligers. Als je directeur wordt/bent, is het heel verstandig en handig om een effectief partnership met de voorzitter van je bestuur uit te werken.

(c) Je medewerkers. Ook met hen dien je een prima werkrelatie te hebben. Je neemt de beste mensen in dienst die je kunt vinden en je laat hun zien hoe zij zinvol kunnen bijdragen aan de organisatie. Je toont je waardering voor- en zorg om hen (caring). Je draagt zorg voor een harmonieuze werksfeer tussen de medewerkers onderling en tussen jou en hen. Als je intern 'de boel' niet goed op orde hebt, vooral in personeel opzicht, dan komt dit het bestuur onvermijdelijk ter ore en kan het je in het ergste geval het vertrouwen van het bestuur kosten met als resultaat: einde oefening!

(d) Externe stakeholders, partijen dus die de organisatie nodig heeft om haar resultaten te behalen. Denk aan overheidsambtenaren, leveranciers of samenwerkingspartners.  Als verenigingsdirecteur is het bruggen bouwen naar andere organisaties een van je kerntaken.

9. Self-Awareness, inzicht in jezelf. De verenigingsdirecteur is in haar bureau natuurlijk ook teamleider. Ook in haar organisatie is een diversiteit van ervaring, kennis en persoonlijkheden aanwezig. Daarom doet zij er goed aan om haar eigen sterke punten te kennen en te weten op welke sterke punten van anderen zij een beroep kan doen, zodat haar team effectief werkt aan de te behalen resultaten. Niet iedereen is immers op alle terreinen van het werk even goed of heeft er evenveel feeling voor c.q. affiniteit mee.

Daarnaast heeft iedereen een eigen persoonlijke stijl, manieren van zich gedragen in bepaalde situaties. We weten allemaal dat hetzelfde gedrag (van jou als directeur bij voorbeeld) door verschillende personen heel verschillend kan worden geduid. Wat de een ziet als zelfvertrouwen kan in de ogen van iemand anders vooral arrogantie zijn.

Dus doe je er als verenigingsdirecteur heel verstandig aan om open te staan voor de percepties van mensen: hun sympathieen en antipathieen, hun sterke en hun minder sterke kanten. Door hiervoor open te staan leer je als directeur wat je goed doet; wat je nog dient te ontwikkelen om beter te worden; en hoe je anderen nodig hebt om dingen gedaan te krijgen.

Feedback is het leerinstrument bij uitstek. We krijgen het vanaf het moment dat we op de wereld zijn, in alle omgevingen waarin we ons bevinden, en lang niet altijd op een prettige en (dus) productieve manier. Dus worden we vaak defensief en leren we niets met als gevolg dat we (ooit!) gaan vast lopen. Het lichaam wil niet meer, anderen willen jou niet meer, jij kunt het niet meer. Dan is het crisis.

Functioneringsgesprekken, beoordelingen, assessments, open feedback van collega's/medewerkers, persoonlijke mentoren en coaches, dit alles kan ons helpen te leren over ons zelf, zodat we van meer waarde kunnen zijn voor de mensen om ons heen en voor de organisatie waarin we werken. De voorwaarde om zelf-bewustzijn ontwikkelen is dat je eerlijk en realistisch bent ten aanzien van jezelf. 

Inzicht in jezelf heeft nog een belangrijk neven-effect: je schat de bijdragen van anderen beter op hun waarde en je erkent dat de rijkste organisaties beschikken over een mix van vaardigheden en persoonlijkheden. Zij beschikken niet alleen over deze mix, zij koesteren deze ook!

Wordt vervolgd.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2). Aan het slot van dit artikel staan 9 andere artikelen genoemd.

106. Vereniging en congres (2). Impressie van het 5de Verenigingsmanagement congres, 5 november 2009

Deelname aan het jaarlijkse VM congres--dit jaar in Theater Gooiland, Hilversum-- vind ik een must voor iedere verenigingsprofessional. Vooral collega's, die nog niet zo lang in het vak zijn, hebben er baat en belang bij om meer in de breedte te kijken en op sommige punten een wat diepgaander beschouwing te horen. En om, last but not least, vele collega's uit het hele land en werkzaam bij allerlei soorten verenigingen en daaraan dienstverlenende organisaties te ontmoeten en met hen uit te wisselen.

Het thema van het VM congres dit jaar was Meerwaarde voor de achterban, de leden dus, een mooi onderwerp, helemaal op zijn plaats in een economisch slechte tijd. Er hadden zich ongeveer 300 personen ingeschreven, amper minder dan vorig jaar. Dat is een mooi resultaat. Opmerkelijk is dat 40 personen niet kwamen opdagen, wat te zien was aan de niet afgehaalde badges. De organisatoren zijn aan het uitzoeken waarom 13% niet is verschenen. En zij sturen, tegelijk met de vraag naar de reden van de absentie, de usb stick met de presentaties toe. Een mooie service in het kader van klantenbinding. 

Ik neem altijd graag deel aan het VM congres en maak er veel reclame voor, ook op dit weblog. Deze keer bleef een deel van het programma helaas achter bij mijn verwachtingen. Misschien waren mijn verwachtingen te hoog. Het kan ook zijn dat er een zekere sleetsheid ontstaat in de congresformule, omdat het congres nu voor de vijfde keer volgens hetzelfde format werd georganiseerd. Ook het product 'VM congres' is wellicht toe aan herijking en een professionaliseringsslag. 

De vier casus presentaties vanuit verenigingen vond ik helaas niet bepaald aansprekend. Ze waren degelijk maar saai. Er spatten geen vonken vanaf, er was geen passie waarneembaar, ik werd niet geraakt. Er was weinig humor, er werd amper gelachen. Ik heb niets tegen 50+ heren, maar zeker drie van de vier presentatoren behoorden tot deze categorie. De vierde heer verving zijn directeur (vr), die helaas verhinderd was wegens verblijf in het buitenland.

De laatste casus inleider was de directeur van branchevereniging Bouwend Nederland. Een groter verschil in spreekvaardigheid dan tussen hem en zijn voorzitter Brinkman is niet denkbaar. De man presteerde het om zijn presentatie mooi binnen de tijd te houden (18 minuten) en tegelijk de beleving van de mensen in de zaal zo te beinvloeden dat het leek alsof hij bijna drie kwartier aan het woord was. Zo degelijk, zo saai. Vier power point plaatjes, en verder gewoon voorlezen. Jammer!

Ook de andere drie praktijkvoordrachten waren aan de saaie kant. Teveel details, verteld zonder spirit. Het videofilmje vooraf, waarin een lid van de betreffende vereniging vertelt wat zij voor hem betekent en een stemronde over een stelling achteraf konden daar niet veel aan veranderen, hoezeer dagvoorzitter Jos Wesselink ook zijn best deed om sprekers en zaal te enthousiasmeren.

En wat ik heel erg heb gemist is de take home message, de lessen die betrokkene heeft geleerd en de aandachtspunten waarop hij vindt dat je moet letten als je zelf zoiets wilt ondernemen (bij voorbeeld een lobbytraject). Met andere woorden: het congres zou echt meerwaarde hebben geboden als elke presentator aan het eind van zijn verhaal uit zijn eigen situatie zou zijn 'opgestegen' naar het algemene niveau van leerervaringen met transferwaarde.

Het congres begon op een bijzondere manier. Wim Wolbrink van Verteltheater Werder (www.werder.nl) trad samen met muzikant Karim een half uur op bij het programmaonderdeel 'In elk goed verhaal zit een crisis'. Hij vertelde een Marokkaans verhaal getiteld De Steniging. Het verhaal is een uitdrukking van de kracht van het leven (veerkracht), de kracht van het woord en de kracht van vergeving en verzoening. Aan het slot werd ons gevraagd om slechts heel kort in kleine groepjes onze indrukken uit te wisselen over het diepste punt/waar in het verhaal is de crisis het heftigst; de weg naar beneden, naar het dieptepunt; wat maakt de weg uit het diepe dal naar boven mogelijk.

Aansluitend hield Prof.dr. Paul Schnabel, directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau, een voordracht over het onderwerp Het laatste lid en de nieuwste lichting. Het was, zoals Schnabel watchers konden voorspellen, een onderhoudend en erudiet verhaal, eloquent gebracht, buitengewoon begrijpelijk en doorspekt met milde humoristische anecdotes of gewoon leuke invallen. Maar helaas met amper aandacht voor de branchevereniging, welke als regel toch het overgrote deel van het publiek in de zaal levert. Dit laat onverlet dat ik het een interessante presentatie vond.

Nederland is, aldus spreker, anders dan andere Europese landen (in Zuid en Oost), al vele eeuwen heel erg een verenigingsland. Verenigingen kunnen de overheid veel last geven. Het gaat immers om burgers die zich organiseren omdat zij hetzij iets wel hetzij juist niet willen. Schnabel gaf een brede historisch sociologische schets van ons verenigingsland. Hij onderscheidde diverse typen verenigingen en wees op de vele mengvormen die nu voorkomen om mensen te werven en te binden.

Hij besloot zijn voordracht met de onverwachte en prikkelende vraag of de stichting de vereniging van de toekomst is. Een stichting kent immers geen leden maar wel betrokkenheid (donateurs). Zij heeft andere consequenties, kent andere structuren en is in essentie minder democratisch. Maar misschien werkt zij wel efficienter en is zij ook effectiever! Ik vond het een intrigerende uitsmijter.

De laatste presentatie, na twee pauzes en vier casus voordrachten, werd gegeven door trendwatcher Hilde Roothart (www.trendslator.nl), de enige vrouwelijke spreker. Zij gaf een overzichtelijke presentatie met veel plaatjes en enkele filmpjes. Het was een welkome afwisseling ten opzichte van de casus presentaties, met name de voordracht van Bouwend Nederland, die er vlak voor zat. Roothart onderzoekt, selecteert en vertaalt trends.

Per trend maakte zij steeds een onderscheid tussen aan de ene kant maatschappelijke trend/inzicht en maatschappelijke waarden/behoeften en aan de andere kant  consumententrend/inzicht en consumentenwaarden/behoeften. Haar verhaal spitste zij uiteindelijk toe op vier trendslations, die voor verenigingen van belang zijn, op deze manier:

• verantwoordelijkheid en zingeving: kans voor vereniging is eerlijk.
• verbondenheid en opstandigheid: kans voor vereniging is verbonden.
• authenticiteit en herkenbaarheid: kans voor vereniging is lokaal.
• veiligheid en betrouwbaarheid: kans voor vereniging is transparant.

De systematiek is mooi, maar er zullen wel wat brainstorms en workshops voor nodig zijn om deze kansen handen en voeten te geven.

Los van de inhoud vond ik opmerkelijk dat zij een aantal keren sprak over Lessen voor de toekomst terwijl zij dan meteen erna zei dat de toekomst al lang begonnen is. Deze paradox had zij wat scherper mogen uitwerken. Daarnaast viel mij op hoe vaak ze het kennelijk nodig vond om bij een bepaald onderwerp te melden dat zij ten aanzien daarvan van mening verschilde met Paul. Deze informatie vond ik nou volstrekt oninteressant en gratuit en, Schnabel watcher sinds lange tijd, ook niet direct een aanbeveling voor haar. Verschillen van mening horen erbij maar zonder onderbouwing valt er weinig van te leren.

Terug naar de opzet van het congres: mijn favoriete vorm is maximaal 2 plenaire sessies, bij voorkeur een aan het begin en een aan het eind. En tussendoor parallelle workshops van minstens drie kwartier, waarvan iedere deelnemer er minstens twee kan bijwonen. Daarin zouden/hadden bij voorbeeld zowel de uitsmijter van Schnabel als de vier kansen van Roothart uitgewerkt kunnen worden. Natuurlijk zijn er ook vele andere onderwerpen die daar behandeld zouden kunnen worden. In elk geval kunnen op die manier kansen voor zowel meer diepgang als voor meer interactiviteit worden geboden.

Amusant vond ik het nogal forse microfoontje dat de sprekers voor hun mond droegen. Vanaf mijn plaats in de zaal leek het telkens weer alsof de spreker een grote wrat had tussen neus en mond. Het ding was er zo prominent dat ik er niet niet op die manier naar kon kijken.

Afsluitend, ik heb van een aantal programma onderdelen van het congres genoten; ik heb weer vele collega's gesproken en  me tegoed gedaan aan het fantastische buffet. En thuis lees ik op mijn gemak nog eens de presentaties door, die staan op de usb stick die ik bij inlevering van mijn badge mee kreeg.

Het 6de VM congres staat al in mijn agenda: donderdag 18 november 2010, waarschijnlijk in de Nieuwe Kerk te Den Haag. Noteer die datum!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

104. Vereniging en congres (1). Je congres is je visitekaartje, maar voor wie eigenlijk?

100. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (11). Houd beweging in je organisatie en verbind je activiteiten aan feiten in de buitenwereld (connectie aan context)  

 96. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (10). Veel aandacht voor innovatie in het ASAE congresprogramma, Toronto, 15 - 18 augustus 2009

95. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (9). Internationale Ronde Tafels in Toronto

 

93. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (7). In gesprek met enkele Canadese

beroepsverenigingen

 

92. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (6). Het jaarlijks congres als hoogtepunt. Voorbeeld: de APA

 

56. Congresseren in de Bush-2008. Niet samenwerken bestaat niet.

 

49. Congresseren in San Diego (1). Hoe doen de Amerikanen het?

 

41. Congresseren in de Bush--2007. Impressie van het 3de Verenigings Management Congres. En hoe nu verder met de '7 Measures'?

 

23. Congresseren in Chicago. 1001 manieren voor verenigingsprofessionals om bij te blijven: een impressie van de Annual Meeting 2007 van de ASAE.

Abonneren op dit blog kan via de opties rechts bovenaan de pagina. U bent van harte welkom.

 

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (1)

Over leiderschap wordt terecht al lang en ook veel geschreven. Meestal gaat het dan over leiderschap in het bedrijfsleven of de politiek. Artikelen die gaan over de eisen waaraan een verenigingsdirecteur moet voldoen zijn verhoudingsgewijs vrij schaars. Gelukkig heeft een respectabele Canadese ervaringsdeskundige, Jack Shand, daar nu wat verandering in gebracht. Hij heeft een waardevol overzichtsartikel geschreven, dat ik las via de vm-online nieuwsbrief. Dank dus aan VM!

Het artikel heet Ten Characteristics of Association Executive Leadership. Ik heb het met plezier en instemming gelezen en, omdat ik er veel in herken uit mijn eigen ervaring, wil ik de inhoud ervan graag delen met lezers van dit weblog. Het gaat om kenmerken die verenigingsdirecteuren, waar zij dan ook werken, met elkaar gemeen hebben en die bestuursleden van belang vinden als zij een directeur willen aanstellen. Aan de hand van deze 10 criteria kunnen besturen het onderscheid zien tussen een leider en een doorsnee manager.

Leiders dienen over alle tien eigenschappen te beschikken. Zij mogen meer positieve kenmerken hebben maar zeker niet minder! Elk bestuur zoekt immers een schaap met minstens vijf poten! In enkele artikelen zal ik deze kenmerken behandelen. Dit is het eerste.

1. Advocate and Champion, pleitbezorger en voorvechter, strijder. Verenigingen en liefdadigheidsinstellingen hebben op dit punt drie algemene doelen met elkaar gemeen: geef ons invloed; zet ons op de kaart; zorg dat we aan tafel kunnen zitten.Het gaat dan om beinvloeding van overheid of enigerlei andere publieksgroep.

Een effectieve verenigingsdirecteur is een inspirerende, gerespecteerde en geloofwaardige woordvoerder. Je kunt op heldere wijze complexe onderwerpen samenvatten en over het voetlicht brengen. Je maakt daarbij gebruik van de expertise en het gezag van ter zake kundige leden, om daarmee duidelijk te maken hoe het onderwerp mensen raakt.

2. Ego in Check, het Ik onder controle. Ook al beschik je over nog zo geweldige leiderskwaliteiten, je deelt je leiderschap altijd met vrijwilligers. Je beweegt je vooral achter de schermen. Als je een effectieve leider bent, bereik je de beste resultaten als je (a) werkt met een 'inclusief team', dat leden, medewerkers en diverse andere belanghebbenden omvat en (b) actief werkt aan een positieve samenwerkingsrelatie met het bestuur van je vereniging.

Hoed je ervoor je te gedragen alsof je alles beter weet, want dat gaat je op den duur je kop kosten. Je mag de leden nooit hun 'sense of ownership' ontnemen. En pas er ook voor op dat je je niet 'ontkoppelt' van de leden. En mocht ja dat qua intentie niet (willen) doen, wees er dan toch alert op dat anderen je gedrag niet toch zo percipieren. Voorkom dus negatieve beeldvorming over jezelf. Geef er geen aanleiding toe. Integendeel, je dient een rolmodel te zijn, zowel binnen als buiten de organisatie.

3. Future Focus. Blik naar de toekomst. Als leider vereenzelvig je je met visie en missie van je organisatie. Je geeft je eigen kijk op de benutting van kansen die zich voor je organisatie voordoen. Je bent altijd doelbewust. Je erkent de waarde van strategische planning en je draagt er zorg voor dat verwachtingen worden bepaald, te leveren goederen en diensten worden geprioriteerd en dat resultaten meetbaar zijn.

Je beschikt over de discipline om tijd vrij te maken om na te denken over de toekomstige behoeften van je organisatie. Je waakt ervoor om teveel op te gaan in het routinewerk van alledag. In de woorden van leiderschap goeroe Warren Bennis: 'routine work smothers all creative planning and fundamental change'.

Je bent flexibel, past je gemakkelijk aan en je kunt mee veranderen naarmate de toekomst duidelijk maakt dat dit nodig is. Je hebt gevoel voor trends, je ziet ze tijdig aankomen, je begrijpt hun implicaties en je kunt helder uitleggen aan je leden, bestuur en medewerkers hoe zij ertoe kunnen bijdragen dat de vereniging zich effectief begeeft op de weg van haar huidige positie naar de toekomst die zij in een visie heeft verwoord.

Leiders 'plan the work and work the plan'. Het doel is richtinggevend en alles bepalend. Want als je geen doel hebt, is elke richting een goede, elke inspanning nuttig en elke activiteit een succes!

De overige kenmerken, die ik in volgende artikelen behandel, zijn: Intelligence, Learning commitment, Management skills, Politically intuitive, Relationship management, Self-awareness, Values and fit.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

104. Vereniging en congres (1). Je congres is je visitekaartje, maar voor wie eigenlijk?

Donderdag 5 november vond het 5de VM congres plaats, deze keer in Theater Gooiland in Hilversum. Ik heb alle VM congressen bijgewoond, te beginnen in Orpheus, Apeldoorn en vervolgens enkele keren in Burgers Zoo, Arnhem. Deelname aan dit congres vind ik een must voor elke verenigingsprofessional, het is voor beoefenaren van zo'n jong beroep als verenigingsprofessional het absolute minimum qua permanente educatie in een jaar. Over dit congres schrijf ik binnenkort meer.

In augustus woonde ik het jaarcongres van de ASAE bij, de American Society for Association Executives. Een beroepsvereniging dus. Plaats van handeling was deze keer Toronto. De ASAE is de grotere broer van de VPN, de Vereniging van Verenigingsprofessionals in ons land. Uitgeverij VM, tevens organisator van het VM congres, is zo slim om elk jaar het ASAE congres bij te wonen. Want met alle kritiek die we kunnen hebben op Amerika, we kunnen er ook veel van leren.

Onder andere in artikel 94 schreef ik over het congres van de ASAE dit jaar. Deze vereniging telt bijna 22.000 leden, behorend tot ongeveer 11.000 organisaties. Het aantal deelnemers was dit jaar 4.901, meer dan verwacht en minder dan de 6.500 van vorig jaar in San Diego. Dat zijn indrukwekkende cijfers. Maar zijn ze dat nog als we ze plaatsen in het perspectief van de totale verenigingenmarkt in de USA? Bovendien telt de vereniging ook leden uit tientallen andere landen, waarbij ons land voorop loopt. Voorts is er het perspectief van de samenstelling van de congresdeelname. Op beide perspectieven ga ik nu in.

Allereerst het perspectief van de dekkingsgraad. De gegevens (dus ook de uiteenlopende jaartallen, waardoor een helder referentiepunt ontbreekt) die ik hier presenteer zijn afkomstig van de ASAE. In 2004 telde de USA ruim 86.000 branche- en beroepsverenigingen en ruim een miljoen (1.010.365) filantropische ofwel liefdadigheidsorganisaties. In 2008 blijken er 89.409 beroeps- en brancheorganisaties te bestaan! Helaas maakt de Amerikaanse overheid (de fiscus, IRS) geen onderscheid tussen branche- en beroepsorganisaties. Ik ben niet in de statistieken van de Amerikaanse overheid gedoken. Ik volsta met een globaal beeld van de orde van grootte van de verenigingenmarkt, waarop de ASAE haar leden werft.

De verenigingen hadden in 2006 samen ruim een miljoen werknemers (1.013.724), een toename met 11 % vergeleken met 1997. De ASAE heeft bijna 22.000 leden. Onderstaand overzicht laat zien hoe zijn die leden zijn verdeeld over de verschillende categorieen beroepsbeoefenaren:

• 36% werkt bij een beroepsvereniging, 7.889 leden.
• 29% werkt bij een branchevereniging, 6.365 leden.
• 12% werkt bij bedrijven die werken voor de verenigingsmarkt, congresbureaus, hotels, 2.622 leden.
• 4% werkt bij filantropische/liefdadigheidsinstellingen/stichtingen, 889 leden.
• 5% werkt bij professionele secretariaatsbureaus (Association Management Companies),1.019 leden.
• 14% werkt bij diverse overige organisaties (federaties, onderwijs, overheid), 3.056 leden.

22.000 leden lijkt veel, maar afgezet tegen de markt van verenigingen en het aantal daar werkende  verenigingsprofessionals, vind ik het toch een bescheiden aantal.

Nu het perspectief van de congresdeelname dit jaar. De leiding van de vereniging meldt dat 'Nearly 5.000 association professionals and industry partners convened in Toronto (...... en dat de) final attendance numbers surpassed our expectations', vooral in deze barre tijden. Met andere woorden. Op de 6.500 van vorige jaar hadden ze zeker niet gerekend en de bijna 5.000 nu viel kennelijk nog erg mee. Het verschil had nog veel groter kunnen zijn.

Het volgende overzicht laat zien wie de 4.901 congresdeelnemers waren:

• 2.183 executives, dus leidinggevenden van verenigingen, hetzij directie- hetzij bestuursleden.
• 1.798 standhouders, aanwezig op de grote beurs, die vast onderdeel is van het congres. 436 bedrijven presenteerden zich in 733 standruimten (booths), in een grote expohal.
• 920 andere deelnemers onder wie gasten, echtelieden, pers, vrijwilligers, verkopers en stafleden.

Hieronder laat ik zien hoe de globale percentuele verdeling van het aantal congresdeelnemers was over de diverse doelgroepen. De gegevens heb ik gevonden in het blad Associations Now, 2009/10, paina 63).

• 47% van de executives waren afkomstig van 'individual membership organizations' (voorbeeld Girl Scouts of USA) en beroepsverenigingen.
• 22% was vertegenwoordiger van de wereld van de brancheverenigingen.
• 7% werkt voor AMC's.
• 7% werkt bij een adviesbureau.
• 3% werkt bij een bedrijf.
• 1% werkt bij een certificerende instelling.
• 6% werkt bij enigerlei andere organisatie.

Dus, voor wie organiseer je nu eigenlijk je congres? Uit professioneel oogpunt gezien zeg ik: voor goed 2.000 personen, de executives. Deze maakten slechts 44.55% deel uit van de congresdeelnemers. Hoezeer ik het congresprogramma ook waardeer, ik vind dat deze cijfers laten zien, dat de definitie van lid flink verwaterd is en dat de deelnemers uit de primaire doelgroep (de 2.183 executives) aan een gezichtsbepalende activiteit als het grote jaarcongres een minderheid vormen.

Zou het zo zijn dat de ASAE het congres  vooral ook ziet als een manier om geld te verdienen? Uiteindelijk wordt de CEO ook bij de ASAE afgerekend op financiele targets en kan hij een heel flinke bonus tegemoet zien als hij die haalt. Laten we niet vergeten dat de ASAE zich presenteert als een beroepsvereniging en dat zij tegelijkertijd heel bedrijfsmatig, ja als bedrijf wordt gerund. De ASAE is immers een Amerikaanse organisatie.

Mijn kritische noten in dit artikel laten onverlet dat ik het een prima bron van kennis en informatie vind. Het limaatschap beveel ik dan ook volgaarne aan.

Voor wie behoort tot de primaire doelgroep en het congres zelf ook eens wil meemaken, noteer dan 21 tot 24 augustus 2010, Los Angeles.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

Gerelateerde artikelen (over congressen) op dit weblog:

100. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (11). Houd beweging in je organisatie en verbind je activiteiten aan feiten in de buitenwereld (connectie aan context)  

 96. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (10). Veel aandacht voor innovatie in het ASAE congresprogramma, Toronto, 15 - 18 augustus 2009

95. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (9). Internationale Ronde Tafels in Toronto

 

93. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (7). In gesprek met enkele Canadese

beroepsverenigingen

 

92. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (6). Het jaarlijks congres als hoogtepunt. Voorbeeld: de APA

 

56. Congresseren in de Bush-2008. Niet samenwerken bestaat niet.

 

49. Congresseren in San Diego (1). Hoe doen de Amerikanen het?

 

41. Congresseren in de Bush--2007. Impressie van het 3de Verenigings Management Congres. En hoe nu verder met de '7 Measures'?

 

23. Congresseren in Chicago. 1001 manieren voor verenigingsprofessionals om bij te blijven: een impressie van de Annual Meeting 2007 van de ASAE.

 

103. Vereniging en toekomst (2): trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren!

Mensen zeggen nogal eens dat zij de toekomst met vertrouwen tegemoet zien; dat zij vertrouwen hebben in de toekomst. Dat zeggen zij vooral als er eerst een tijd iets goed mis is gegaan in hun leven. Zij spreken zichzelf moed in, zij bouwen aan zelfvertrouwen. Belangrijke personen, die de leiding hebben over een grote organisatie, bij voorbeeld ondernemingen of een beroeps-, branche- of andere vereniging, waar het een tijd goed mis was, willen met dergelijke uitspraken vooral (verder) onheil bezweren door de toehoorders/ de lezers/de klanten/de leden gerust te stellen. Het is een van de basistrucs uit de psychologie van de beinvloeding.

Maar misschien is het vertrouwen dat zo iemand wil uitstralen wel gebaseerd op grondige trendanalyse. Immers, 'wie weet wat de trends zijn, kan ophouden met het kijken naar trends en beginnen met het creeren van zijn eigen toekomst', aldus de toelichting in het programmaboekje voor het VM congres op 5 november, bij het aangekondigde optreden van trendwatcher Hilde Roothart, oprichter van adviesbureau Trendslator. Hilde houdt zich bezig met de vertaling van trends naar strategieen en concepten, markten en merken.

Trendwatching kun je leren. Het is een nog jonge discipline (marktinstrument), een jong beroep zelfs, zo stelt Fons Maenhoudt in zijn boek Trends in de Toekomst (2009, 140 pagina's). De ondertitel is 'Trendwatching kan je leren'. Het is een Werkboek bij het boek 'Trends herkennen, begrijpen, gebruiken, creeren'. Trendwatching is heel iets anders dan trendspotting. Trendspotting beperkt zich tot het Nu, trendwatching richt zich op de Toekomst. Dus is het een kwestie van geduld en niet van haastige spoed!

De auteur , die zich al ruim tien jaar met het onderwerp bezig houdt, stelt dat je voor trendwatching alle zintuigen moet activeren, omdat de beste waarnemingen nu eenmaal niet vanzelf komen en dat je er de tijd voor moet nemen. Voorts geeft hij de volgende vier regels:

1. Kijken, kijken, NIET vragen! Want vragen is verstoren
2. Oordeel NIET, d.w.z. jezelf uitschakelen
3. Verruim je blik, dus kijk buiten je eigen wereld
4. Neem de tijd. Trendwatchen is investeren in je toekomst. De tijd nemen is even stil staan om interessante details een kans te geven.

Het boek is grotendeels gewijd aan de uitwerking van deze vier regels.

Een trend is een verandering in de houding ten opzichte van het bestaande en het algemeen aanvaarde binnen de eigen omgeving (pagina 25). 'Een product is dus nooit een trend. Een trendy product wordt veel gekocht omdat het voldoet aan een of meerdere trends. De auteur onderscheidt macro (> 15 en tot 50 jaar en meer), mini (5 tot 15 jaar) en micro (1 tot 5 jaar) trends; hij gaat in op de trendcyclus en op de trendbeleving binnen de samenleving en op de persoonlijke trendbeleving.

Trends zijn, net als voedsel, maar beperkt houdbaar. Hun houdbaarheid is afhankelijk van drie factoren: de soort trend, de fase waarin de trend zich al bevindt en externe omstandigheden die het proces kunnen versnellen of vertragen (31). Op de vraag wat trends begrijpen betekent schrijft de auteur (35-36):

• Als je niet weet in welke richting de toekomst ligt, dan waait geen enkele wind de goede kant op!
• Trends begrijpen maakt het leven overzichtelijker, bewuster en completer.
• Trendwatchen maakt het leven dus doorzichtiger en minder overrompelend.

Trendwatchen is kijken naar wat eraan komt, hoe de maatschappij verandert en welke richting zij kiest. Het is geen marktonderzoek, dus geen registratie en analyse van het huidige koopproces van de consument maar het is het in kaart brengen van het proces, dat ten grondslag ligt aan zijn toekomstig handelen. Het is een strategisch instrument, dat vooral wordt gebruikt door mensen met een op de lange termijn gerichte blik (39). Verenigingsdirecteuren dus, zou ik zeggen!

Maar tegelijkertijd is dit niet eenvoudig voor de directeur van een vereniging die al lang bestaat. Nieuwe trends, zo stelt Maenhoudt, 'zijn een geschenk voor iedere levende organisatie en voor alle nieuwkomers in de markt, maar een nachtmerrie voor de 'gevestigde orde'. De nieuwkomer hoeft immers geen ballast uit een vorig tijdperk overboord te gooien, waardoor hij de kans krijgt zijn voorsprong op te bouwen. 'De gevestigde orde (...) heeft echter de power om deze achterstand snel in te halen, ware het niet dat ze veelal de vernieuwing te laat opmerkt, vervolgens onderschat en tenslotte ook nog vaak verkeerd benadert'. (125)

Nieuwe trends zijn dan ook voor ondernemers, niet voor managers. Vernieuwingen zijn, aldus de auteur, per definitie onzeker en minder rendabel ten opzichte van huidige procedures en technieken. 'Ze kunnen dan ook beter niet gestuurd worden door de bestaande managerscultuur'. Trends bepalen de aandacht van de klant. Innovaties waardoor de klant daadwerkelijk wordt geraakt, daar gaat het om! Producten die de klant raken, voldoen aan een of meerdere trends (127). Hier ligt dus een mooie uitdaging voor verenigingen, die er over pakweg 25 jaar nog willen zijn en ertoe willen doen!

Fons Maenhoudt heeft een handig, overzichtelijk en toegankelijk boekje gemaakt. Het is een prima introductie tot het werkterrein van een nieuw beroep. Het boekje bevat, als service aan de lezer:

• Enkele pagina's literatuur: boeken (categorieen: genoemd, aanbevolen, interessant), tijdschriften en interessante televisieprogramma's.
• Anderhalve pagina interessante Trend Keywords om te Googelen.
• Een index met trefwoorden.

Kortom, ik vind dit boekje aanbevolen kost voor verenigingsdirecteuren, die het als hun opdracht zien (veel) verder te kijken dan de waan van de dag en de turbulentie van de recessie en die het bovendien hun opdracht vinden om hun bestuur te voeden en te gidsen op het lastige pad van het bewust en gedreven bezig zijn met strategie en meerjarig beleid, dus met de toekomst.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

3 november 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

98. Vereniging en toekomst (1). Met strategie door de toekomst. 25 september 2009.

74. Naar een beroepsvereniging met toekomst. Welke toekomst? 16 april 2009.

73. Goede voornemens in de herkansing. Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven. 25 maart 2009.

5. Verenigen met toekomst. 5 stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen. 21 november 2006.

Voorts: de serie Kiezen voor succes, waarvan de meest recente (79, serienummer 13) is gepubliceerd op 17 juni 2009. Deze serie wordt vervolgd.

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

Een verenigingsdirecteur komt 's avonds laat uit zijn kantoorgebouw; hij heeft een vergadering van zijn bestuur bijgewoond, alvast wat eerste nazorg gedaan en opgeruimd. Net toen hij zijn fiets van het slot wilde doen werd hij aangesproken door een onguur uitziend type: 'je geld of je leven!' Ach, antwoordde de directeur, neemt u maar wat u wilt. Ik heb geen van beide! Ik ben verenigingsdirecteur, weet u. Dat wil zeggen dat ik niet alleen geen geld heb maar ook geen leven!

Hoe zwaar is het vak van verenigingsdirecteur eigenlijk? En ja, wat is zwaar? Het is niet zwaar in de zin dat je eraan 'kapot' gaat, zoals in de discussie over de verhoging van de pensioenleeftijd vorige maand te berde is gebracht door Wouter Bos. Tijdens een PvdA bijeenkomst in Venlo zei hij dat de beste manier om de problemen van mensen met zware beroepen op te lossen, is te zorgen dat zwaar werk niet meer bestaat.

Wat zouden verenigingen moeten zonder verenigingsdirecteur? Bos doelde hier dan ook zeker niet op deze functie of dit beroep. Het beroep van verenigingsdirecteur is niet zwaar op de manier waarop het werk van een mijn- of havenarbeider of medewerker in de zorg voor demente bejaarden bijvoorbeeld zwaar kan zijn. Toch kan ook het vak van verenigingsdirecteur zwaar zijn, zij het op een geheel andere manier.

Ik noem een aantal 'zwaartepunten':

• Het niveau van de functie en daarmee de verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken op een heel breed terrein en bovendien ook over een lange termijn. Verenigingsdeskundige Peter Tack plaatst de verenigingsdirecteur op het niveau van de Raad van Bestuur in het bedrijfsleven. Hij schrijft: 'Werkend voor een branche- of beroepsvereniging fungeer je op het niveau van een raad van bestuur met reikwijdte, externe contacten en zelfstandigheid die je bij een groot bedrijf misschien pas na jaren zult bereiken.' (VM, september 2006, pagina 18). Hij heeft het overigens niet over de arbeidsvoorwaarden, die zijn in verenigingsland doorgaans echt lager dan in het bedrijfsleven.
• De positie op het snijvlak van vereniging en bureau: de directeur is aan de ene kant de 'hoogste bediende' van de vereniging en tegelijkertijd haar dienaar. In de metafoor van de zandloper bevindt zijn positie zich precies op het dunne en kwetsbare tussenstuk. Het is zeker een functie met een flink afbreukrisico.
• De spin in het web, de hoeveelheid rollen die de directeur vervult en de daaraan gekoppelde rolverwachtingen en werkzaamheden: directeur van het bureau, algemeen secretaris van de vereniging en ambtelijk secretaris van het bestuur (algemeen en dagelijks); aanspreekpunt voor kaderleden, de vrijwilligers die allerlei organen van de vereniging bemensen; aanspreekpunt voor de leden; speler in de maatschappelijke en politieke arena, vertegenwoordiger van de vereniging 'naar buiten'. Ook hier schuilt een aanzienlijk afbreukrisico, zeker als de directeur geen scherpe grenzen stelt en deze scherp bewaakt of als zij/hij zelf te enthousiast bezig is met hooi op de vork te laden. Dan kan de spin in het web wel eens muteren in kop van Jut.
• De verhouding met de leden van het bestuur, in het bijzonder de voorzitter. Als er een te groot verschil is in persoonlijkheid, werk- en communicatiestijl, en als de directeur en/of de voorzitter niet over de vaardigheden beschikken om deze verschillen en hun effect op elkaars functioneren bespreekbaar en hanteerbaar te maken, dan kan er chronische frictie ontstaan en slijt de directeur extra snel, zowel psychologisch als lichamelijk. Menig directeur loopt dan tegen haar/zijn grenzen aan en moet voor zekere en soms lange tijd een 'time out' nemen.
• De hoeveelheid uren en de hoeveelheid werk die de directeur in een uur stopt. Wie overdag een bureau runt, afspraken heeft binnen en buiten de deur en dan ook 's avonds (en bij menige vereniging ook nog in het weekend) nog besprekingen moet bijwonen, die loopt geheid het risico op een gegeven moment met de bekende 'lege accu' te worden geconfronteerd. En dan heb ik het nog niet over het werk voor en na (meteen en over langere tijd) de besprekingen. En ik heb het ook niet over het nut en de sfeer van al die besprekingen, waar 'ze' jou zo graag bij wilden hebben!

Dit is geen uitputtende lijst. En natuurlijk zijn er allerlei factoren die maken dat de werksituatie van de directeur minder zwaar of juist zwaarder is. Je passie geeft je vleugels en het enthousiasme van bestuur, kaderleden en medewerkers geeft je energie. Dus dan kun je wel een stootje hebben. Maar niet onbeperkt!

Je bent er als directeur zelf verantwoordelijk voor dat je 'een leven' hebt en ook 'geld' verdient, zodat je een eventuele boef, die je overvalt niet teleur hoeft te stellen.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur

28 oktober 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

99. Vereniging en sex: leven als Letterman? Sex lessen van David Letterman

Sex is overal, dus ook bij David Letterman, why not? Gisteren maakte ik een excursie door de CNN studio's in Átlanta, Georgia, USA. In de giftshop was de autobiografie van Letterman te koop. Daar staat zeker niet de onthulling in, die hij vorige week donderdag deed in zijn CBS Talkshow. Hij verraste daarmee stad en land (en misschien ook wel zijn vrouw!), bijna 6 miljoen kijkers.

Hij onthulde dat hij werd afgeperst voor $ 2 miljoen wegens sexuele relaties met enkele vrouwelijke Late Show teamleden. De afperser blijkt Joe Halderman te zijn, een producer van CBS' 48 Hours Mystery. Zijn vriendin Stephanie Birkitt, een van Letterman's medewerksters, woonde tot voor kort samen met Joe.

Terzijde: ik meen me te herinneren dat hij een paar jaar geleden in het nieuws was vanwege sex met vrouwelijke gasten (o.m. moeder en dochter). Waar of niet, een (dubieuze) reputatie komt niet zomaar uit de lucht vallen.

Ik vind het interessant om te zien hoe het (hypocriete) Amerikaanse volk reageert op deze casus. Ik ga af op wat ik lees in de kranten. Het gaat aan de ene kant om schade aan zijn imago en aan de andere kant om onoirbaar gedrag op het werk. De volgende elementen worden genoemd.

Imago:

• Letterman is een celebrity. Voor celebrities gelden andere regels dan voor topfiguren uit bedrijfsleven en politiek. Het publiek vindt celebrities als Letterman 'different' dus niet zo 'accountable for bad behaviour'.
• Letterman is niet alleen een celebrity maar bovendien een comediant!
• Letterman is geen sex symbool!
• Niemand ziet hem als een 'moral barometer for anything'' .
• Intussen heeft hij openlijk , in zijn eigen programma, zijn excuses aangeboden aan zijn teamleden en ook aan zijn echtgenote.
• Hij had dit verhaal gewoon stil moeten houden en het ondershands moeten regelen, dat is volgens geciteerde advocaten, reputatiedeskundigen en professionele crisismanagers heel gebruikelijk, ook als de beschuldiging nergens op stoelt.
• Het publiek zou de zaak anders hebben bekeken, als de betreffende dames zelf met het onderwerp op de proppen waren gekomen.
• Door het zelf naar buiten te brengen deed Lettrerman een sllimme zet.: 'he took control of it and (he) is powerful enough,,,to choose to handle it in the way he wanted. He's got the longevity where people want to root for him'. M.a.w. Letterman kan een flink potje breken, hij hoeft niet bevreesd te zijn voor een blijvend effect op zijn kijkcijfers (en dus adverteerders). In dit opzicht was hij kort geleden NBC's Tonight Show voorbij gestreefd.
• Er komt weldra weer een ander celebrity schandaal en dat helpt het publiek om deze kwestie snel te vergeten.
• Bovendien, wat zijn show betreft, het publiek weet dat de helft van zijn gasten 'are in some stage of relationship transition if not turbulence.'

Gedrag op het werk:

• De m.i. zuivere lijn van redeneren neemt afstand van al dergelijke elementen en richt zich op het gedrag dat dient te worden getoond op het werk. 'When it comes to workplace behavior, the law cuts celebrity bosses no slack.'  Voor de wet is iedereen gelijk, er staan dus ook geen mensen boven de wet!
• De leidinggevende plaatst de betreffende en trouwens ook alle andere ondergeschikten in een moeilijke positie vanwege mogelijke favoritisme. Bovendien kan het bedrijf nog worden aangeklaagd wegens 'sexual harassment'.
• Het verhaal kan nog een juridisch staartje krijgen wanneer andere leden van zijn team vaststellen, dat de betreffende dames 'were given advantages in the workplace.'

Wat heeft dit Letterman verhaal nu te maken met het verenigingsleven? Heel veel, want waar leven is is sex, althans sexuele gevoelens en verlangens naar het daarbij passende gedrag. Ik heb nogal eens meegemaakt dat kaderleden en bureaumedewerkers met elkaar relaties aangingen die m.i. niet hoorden. Het begint onschuldig en kan allerlei vervelende gevolgen hebben (zie mijn bijdragen in Mei aan een discussie op vm-online, over zoenen).

Vaker heb ik sexueel getinte relaties meegemaakt op het werk, tussen collega's onderling en tussen directeur en ondergeschikte. Alles moet kunnen, jawel, tot op zekere hoogte! Maar wat uiteindelijk altijd gebeurt is, dat de laagst geplaatste na verloop van tijd de organisatie verlaat.

Stel dat je een relatie hebt met een ondergeschikte, wat doe je dan? Laat je je chanteren? Kom je er van tevoren al mee naar buiten? En zo ja hoe? Ik heb verschillende varianten meegemaakt.

De variant die ik prefereer is meteen open kaart spelen: zeggen wat er aan de hand is, de gehanteerde spelregels aangeven; deze mogen niet afwijken van wat beleid is. Wat je m.i. niet moet doen is het aan sommigen wel en aan anderen niet vertellen. Die anderen voelen zich dan ABSOLUUT BUITEN GESLOTEN.

Bovendien, hoeveel laat je te raden over en hoe lang? Werknemers 'zien' veel meer dan je denkt, zij gebruiken alle zintuigen. Het roddelcircuit draait overuren. Je kunt een tijd in de waan leven dat je voorzichtig bent, alle lof. Er is zeker een bepaalde periode waarin directeur en partner het eerst onderling eens moeten worden over hun gevoelens, hun plannen, hun communicatiestrategie etc.

Maar als het moment van openbaarmaking daar is, wees dan niet selectief, maar laat iedereen delen in je nieuwe geluk. Ook je bestuur, i.h.b. je voorzitter! Tsja, en als het niet om iets duurzaams gaat maar om een ordinaire affaire, dan heb je een probleem, zeker als je al een partner (en klein kind!) hebt, zoals Letterman. Dan moet je op een onprettige manier met je billen bloot!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach