Goedverenigingsbestuur

113. Vereniging en conflict (1): directeur pleegt kamikaze

Elk jaar gebeurt het wel een paar keer. Ik lees een interview met de een of andere hotemetoot en ik denk: oef, als dat maar goed afloopt, van die en die uitspraak kan hij nog wel eens flink spijt krijgen! Inderdaad, het is bijna altijd een HIJ, die zich via een interview in de nesten werkt.

Het meest recente voorbeeld betreft de directeur voetbalzaken van eerste divisie club ADO Den Haag, Andre Wetzel (58). In de Volkskrant van zaterdag 19 december jl. was driekwart pagina (23) aan hem gewijd, een grote foto van de man, niet bepaald gelukkig kijkend, ingekaderd door tekst. In die tekst liet de interviewer hem lekker leeglopen.

Kenmerkende zinnen zijn: 'Het kan niet zo zijn dat mensen zonder verstand van voetbal het beleid gaan bepalen, ik voel me gepiepeld.' 'Ik wil geen marionet van de Raad van Commissarissen zijn (.....) Ik laat niet over me heen lopen. De raad heeft mijn regie getorpedeerd. Heel Nederland kan zien dat ik de club zo niet kan managen. Als ik op deze wijze word gepasseerd, ontstaat er een onwerkbare situatie (......) Nu word ik beperkt in mijn bevoegdheden (...) Ik vind het onverstandig en frustrerend dat de raad van commissarissen in zijn wijsheid heeft besloten nu alles stil te leggen.'

'Ik werd ten onrechte wel eens Andre Allmighty genoemd. Ik bespreek juist alles met de raad van commissarissen. Maar het kan niet zo zijn dat bestuurders die niet geschoold zijn in de voetballerij voor mij gaan bepalen hoe het beleid wordt uitgevoerd. Als ik de verantwoordelijkheid draag, moeten de bevoegdheden ook bij mij liggen.' Verder verwijt Wetzel de RvC slappe knieen, omdat de raad naar zijn mening toegeeft aan de harde kern van de fanatieke ADO fans. Wetzel vindt dat we het beleid van de club niet mogen laten bepalen door angst voor bepaalde supporters.

Hij vervolgt: 'Ik begrijp dat de commissarissen vanwege de precaire financiele situatie bij de club wat dichter op de bedrijfsvoering gaan zitten. Maar dat is iets anders dan mensen (Jw: hij doelt op zichzelf en op trainer Atteveld) overrulen. (....) Dan verword je tot een voetbalbestuur of nog erger: een elftalcommissie. Dat accepteer ik niet. Het staat duidelijk in mijn contract dat ik het technisch beleid voer bij ADO, daar moeten de commissarissen vanaf blijven. Dan loop je bij mij tegen een muur. Ze gaan niet mijn werk doen.'

'Op het moment dat de commissarissen mijn beleid doorkruisen moeten ze niet verbaasd zijn als ik een week later een dossier torpedeer waar zij de regie over voeren. Ik wil niet steeds botsen.' Enzovoort.

En inderdaad, zaterdag werd Wetzel geschorst en dinsdag jl. werd hij op staande voet ontslagen. Volgens directie en RvC heeft hij de club ernstig in diskrediet gebracht en hij heeft met zijn 'beledigende en schofferende opmerkingen' de club doelbewust schade berokkend. Volgens RvC voorzitter Jagersma heeft Wetzel zelfs afspraken geschonden. Wetzel meldde desgevraagd dat hij 'niet verrast (is) door dit ontslag naar aanleiding van de gedragingen van diverse mensen de laatste dagen.'

Ik kan me voorstellen dat Wetzel zich opwindt over een bepaalde gang van zaken (betreft een speler). In elke vereniging, ook in de sport en zeker in 'het voetbal' gebeuren dingen waarover je je vreselijk kunt opwinden. Je kunt alle gelijk van de wereld hebben. En, door de machtsverhoudingen of om andere redenen, krijg je het niet altijd. Het is een zwaktebod en een suicidale actie om solo de pers op te zoeken of in het voorgehouden aas te bijten.

De vereniging heeft altijd en overal het primaat boven haar werknemers. Vergelijk de politiek en de ambtenaren. Het bestuur ofwel in het ADO bestuursmodel de RvT is de vertegenwoordiger van de vereniging. En in het geval van ADO maakt de eigenaar van de club, Mark van der Kallen, deel uit van de RvC. Dat is een extra pikant detail, waar je je als directeur heel goed van bewust dient te zijn.

Het is voor een directeur een doodzonde om in het openbaar zijn bestuur niet alleen af- maar ook aan te vallen. Voor zo'n daad van deloyaliteit betaalt hij een zware prijs: ontslag op staande voet. Natuurlijk zal er meer aan de hand zijn geweest. Elk conflict heeft een voorgeschiedenis, alle betrokkenen hebben daaraan een bijdrage geleverd, hetzij door iets te doen hetzij door niets te doen.

In elke vereniging is de relatie tussen bestuur/voorzitter en directeur cruciaal. Zij vormen samen het gezicht van de organisatie, de een meer dan de ander, afhankelijk van de tak van 'sport' waarin zij opereren, hun boegbeeldkwaliteiten en wat zij qua rolverdeling hebben afgesproken. Als beiden het niet meer goed met elkaar kunnen vinden, dan doen zij er verstandig aan er een neutrale derde bij te halen.

Mocht dat niet lukken of helpen, dan doet de directeur er goed aan om met een personal coach te bespreken wat hem dwars zit, wat hij ervoor in de plaats wil, hoe hij dat wil bereiken en wat hij daarvoor nodig heeft. Ik ken Wetzel niet maar ik kan me voorstellen dat een of enkele gesprekken met een personal coach hem zouden hebben doen afzien van zijn kamikazeactie en er een meer constructieve of in elk geval meer chique aanpak voor in de plaats zouden hebben gesteld.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

71. Conflictbemiddeling-probeer eens mediation (2 maart 2009)

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties (29 december 2006)

8. Van Passant tot Partner. Hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur (22 december 2006)

6. Strootje trekken en andere manieren om een conflict op te lossen (21 november 2006)

4. Deze directeur moet weg. Waarop te letten bij bemiddeling (11 november 2006)

2. Penisverlenging bestraft. Hoe een voorzitter de fout in kan gaan (31 oktober 2006)

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2)

Verenigingsdirecteuren dienen over tenminste 10 positieve eigenschappen te beschikken, aldus de Canadese ervaringsdeskundige (als directeur en als recruiter van directeuren in opdracht van zeer vele verenigingsbesturen) Jack Shand. De eerste drie behandelde ik in artikel 105. Het betreft: (1) Advocate and champion, (2) Ego in check en (3) Future focus. In dit artikel laat ik de volgende vier (de nummers 4, 5, 6 en 7) de revue passeren.

4. Intelligence, intelligentie, een goed verstand. Het gaat om het cognitief vermogen om te leren van ervaring, een goede redenering te kunnen opbouwen, belangrijke informatie te onthouden en goed om te kunnen gaan met de eisen van het leven van alledag. Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur goed onderbouwde opties ontwikkelt en de benodigde informatie opspoort zodat de organisatie in alle opzichten goede beslissingen kan nemen. Je moet dus echt slim zijn om, in deze tijd van steeds maar uitdijende informatie, deze opdracht goed te kunnen vervullen.

Leiding geven aan een not-for-profit organisatie is een veel eisende aangelegenheid. Organisaties hebben steeds hogere verwachtingen, zijn politiek lastig en hebben nogal eens te maken met conflicterende agenda's. Menige directeur heeft aan het eind van haar (v/m) werkdag dan ook vaak een langere to-do lijst dan aan het begin ervan. Intelligentie houdt dan ook in dat je leert om je balans te vinden tussen de druk om aan de ene kant te beantwoorden aan de druk van de verwachtingen in alle aspecten van ons leven en aan de andere kant het beperkte aantal beschikbare uren.

5. Learning Commitment, blijven leren. Leiders zijn ten diepste overtuigd van het belang van blijven leren. Zij zijn leergierige mensen: zij lezen, ontdekken, studeren en zij zoeken aansluiting bij nieuwe mensen en dingen. Zij hechten ook grote betekenis aan fouten maken als kans om van te leren. Een leider leert van (zijn) fouten en vervolgt haar weg, niet van plan om dezelfde fout nogmaals te maken.

6. Management Skills, vaardigheden van de manager. Deze dragen bij aan haar effectiviteit. Het gaat om de vaardigheid specifieke resultaten te bereiken en de organisatie succesvol te maken. Denk aan strategische planning en qua adequaat gedrag aan integriteit.

Management vaardigheden zijn te onderscheiden in interne en externe. Tot de interne vaardigheden behoren: kunnen plannen, strategisch handelen, leiding geven aan bureau/medewerkers, samenwerking kunnen faciliteren en consensus kunnen bewerkstelligen, bekwaamheid in financiele aangelegenheden. Externe vaardigheden zijn het initieren, ontwikkelen en bevorderen van relaties en allianties met overheden, media en andere organisaties.

Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur over bekwaamheden beschikt, die het gehele spectrum van management disciplines omvatten. Want daarmee zal de directeur moeten werken aan het bereiken van de twee belangrijkste resultaten: (1) meetbare waarde toevoegen aan de leden en (2) de juiste dingen doen met de beschikbare middelen.

7. Politically Intuitive, politieke intuitie. De beste leiders beschikken over een ongelooflijke intuitie. Zij voelen meteen aan of iets onzin is. Verenigingsdirecteuren hebben mensenkennis en zij zijn politiek ervaren. Zij weten wie vriend en wie vijand is, wanneer zij moeten vechten en wanneer zij moeten inbinden. Zij beschikken over een goed gevoel voor (veranderingen in) richting en anticiperen er al op nog voordat ze zichtbaar zijn.

Een verenigingsdirecteur, die zo goed is als hier bedoeld, moet er wel voor oppassen dat zij niet te ver voor haar leden uit loopt, want dat kan ertoe leiden dat het bestuur haar terug fluit. Dat laat onverlet dat het bestuur het betreffende idee enkele jaren later alsnog overneemt. 'The wise leader knows the right time to introduce change'.

De resterende drie kenmerken behandel ik in volgende artikelen. Het betreft: Relationship Management, Self-Awareness en Values and Fit. In het laatste artikel besteed ik voorts aandacht aan wat (a.s.) leiders, die onzeker zijn of zij wel aan al deze tien criteria voldoen, kunnen doen; welke stappen zij kunnen zetten 'to audit their leadership potential and skills'.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

19 november 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (1)

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

84. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (3). Nog meer verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie.

Ook al worden brancheorganisaties en beroepsverenigingen vaak in een adem genoemd, dat wil niet zeggen dat zij identiek zijn. Tussen beide typen verenigingen bestaan zowel overeenkomsten als verschillen. Enkele verschilpunten behandelde ik al in het vorige artikel. In dit artikel geef ik hieraan een vervolg.

Het belangrijkste verschil betreft de vraag voor wie de vereniging is bedoeld, wie lid kan worden, wie de leden dus zijn en van wie de vereniging derhalve is. Dit verschil heeft tal van implicaties voor het management van de vereniging.

Wie betaalt contributie? Mijn lidmaatschap van mijn beroepsvereniging betaal ik zelf, zoals het bedrijf het zijne betaalt aan zijn brancheorganisatie. De persoon die het bedrijf vertegenwoordigt in de brancheorganisatie betaalt daarvoor geen contributie.

Natuurlijk komt het voor dat leden van een beroepsvereniging de contributie voor hun lidmaatschap geheel of gedeeltelijk kunnen declareren bij hun werkgever. Van belang hierbij is of deze werkgever het lidmaatschap ziet als een belangrijke bijdrage aan behoud en ontwikkeling van de professionele kwaliteiten van zijn medewerkers. Het slechts gedeeltelijk declarabel stellen van het contributiebedrag betreft dat deel ervan dat betrekking heeft op de belangenbehartiging door de beroepsvereniging. Dit deel komt niet voor vergoeding in aanmerking.

Wie betaalt de kosten van deelname aan opleidingen, bij voorbeeld in het kader van (verplichte) permanente educatie? De kans is groot dat dit in beide gevallen door de werkgever gebeurt, ook als je als beroepsbeoefenaar met enkele collega's een gezamenlijke praktijk voert en je je eigen werkgever bent. Het betreft hier niet alleen de kosten voor deelname aan de educatieve activiteit, maar ook de reiskosten en vooral de gederfde arbeidstijd.

Vaak zijn opleidingen nodig in het kader van kwaliteitsborging van professionals, ook in de context van een bedrijf. De verantwoordelijkheid ligt evenwel primair bij de professional, hij is gehouden zijn professionele competenties, vakinhoudelijk, methodisch en qua houding en vaardigheden, tenminste op peil te houden en verder te ontwikkelen. Dus komen de kosten in eerste instantie en vaak ook feitelijk voor zijn rekening.

Veel beroepsverenigingen voeren een kwaliteitsbeleid, waardoor zij hun leden uitdagen om bij te blijven en juist daardoor vooruit te komen. De verplichting om bij te blijven is bovendien vaak verankerd in de beroepscode van de vereniging.

Wie zorgt dat de vereniging draait, wie bemensen de posities in het bestuur en in de besturen van diverse onderdelen, werkgroepen, commissies, adviesraden en dergelijke, wie zijn actief als vrijwilliger?

In een beroepsvereniging zijn dit, ook als de vereniging over een bureau met betaalde medewerkers beschikt, per definitie de leden van de vereniging, dus de beroepsbeoefenaren. Het gaat immers om hun vak en de daaraan gekoppelde belangen (wetenschappelijk, maatschappelijk, professioneel, organisatorisch). Zij zijn de werkelijke eigenaren van de vereniging. Hun commitment aan de organisatie en aan hun taken daarin is in het algemeen vrij hoog. Zij zijn er zich van bewust dat tekort schietend functioneren de effectiviteit van de vereniging kan schaden en negatieve invlooed kan hebben op het imago van het beroep.

In een branchevereniging  zullen als regel een of meer vertegenwoordigers van het bedrijf/de werkgever actief zijn. De werkgever/de hoogste baas heeft eventueel zitting in het bestuur van de vereniging. Zijn deelname is doorgaans nog de meest continue. De participatie van andere bedrijfsvertegenwoordigers daarentegen is nogal eens wisselend als gevolg van aanvaarding van een andere functie, hetzij in het bedrijf hetzij elders.

Wiens tijd wordt gebruikt bij participatie aan verenigingsactiviteiten, zoals bedoeld in het voorgaande punt?

In de beroepsvereniging is het vrij algemeen de eigen tijd van de beroepsbeoefenaar. Het gaat vaak om activiteiten in de avond, op locatie, met een steeds langere reistijd, maar ook om de tijd thuis met het oog op voorbereiding en nazorg of telefonisch vergaderen. 

Voor de meeste werkgevers, zeker in het bedrijfsleven, is de tijd al lang voorbij dat hij het goed vond voor de reputatie van het bedrijf dat hij zijn mensen in werktijd om niet liet werken voor hun beroepsvereniging. In feite subsidieerde hij daarmee een of meer beroepsverenigingen, afhankelijk van de vraag welke categorieen professionals hij dit voorrecht gunde.

Inmiddels is dit privilege vrijwel overal verleden tijd. Immers, de rationalisatie heeft zijn tol geeist, ondersteunende lagen zijn uit de organisatie gesneden, de prestatiedruk is verhoogd en vele managers hebben een volstrekt andere opleidings- en beroepsachtergrond dan de professionals die zij onder hun hoede hebben. Dus is zón manager volstrekt niet gevoelig voor argumenten van professioneel-ideele aard. Het is jouw keuze, dus jij zorgt zelf maar dat je het voor mekaar krijgt.

In de branchevereniging vindt in principe alle verenigingsparticipatie plaats in de tijd en op kosten van het bedrijf. Persoonlijk en professioneel commitment zijn secundair en doen zich voor als de bedrijfsvertegenwoordiger deel uitmaakt van een werkgroep of commissie, die zich richt op het terrein van zijn competentie en ambitie. Dan kan het professionele belang van de beroepsbeoefenaar, die zijn bedrijf vertegenwoordigt, samenvallen met het bedrijfsbelang. En de branchevereniging spint daar garen bij, in het belang van haar leden!

Ik heb in dit artikel een aantal punten van verschil tussen beide typen vereniging behandeld. De persoonlijke offers van de beroepsbeoefenaar zijn aanzienlijk vergeleken met de offers van degene, die namens zijn bedrijf participeert in de brancheorganisatie.

Het overzicht is echter nog niet compleet, er zijn er nog meer punten van verschil tussen beide verenigingstypen. Daarom schrijf ik nog een aantal artikelen. Dus: wordt vervolgd.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

83. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (2). Enkele verschillen tussen beroepsvereniging en brancheorganisatie.

82. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (1). De vier functies van een beroepsvereniging.

Zie ook de aan het eind van nr. 82 genoemde artikelen 80, 79, 78, 74, 68, 48.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

22. Een 'designed alliance' tussen directeur en voorzitter

Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en voorzitter

De houdbaarheid van topmannen in het Europese is nog maar 5.7 jaar, aldus een onderzoek onder bestuursvoorzitters door adviesbureau Booz Allen Hamilton. Een op de twee bestuursvoorzitters van grote bedrijven haalt het einde van zijn contract niet. En een op de drie moet voortijdig weg omdat hij niet genoeg presteert of ruzie heeft met de Raad van Commissarissen. Nog eens ruim een op de vijf ruimt het veld als gevolg van fusie of overname.(NRC, 22 mei 2007)

Bestuursvoorzitters worden tegenwoordig anders afgerekend dan voorheen, aldus de onderzoeker. Vroeger werden topmannen beoordeeld op basis van prestaties uit het verleden. Als je het goed had gedaan, zat je gebeiteld. Nu word je beoordeeld op basis van verwachtingen voor de toekomst: 'Ben jij de juiste man om een nieuwe strategie vorm te geven en uit te voeren? En ben je in staat om op korte termijn prestaties te laten zien?'

Maar verenigingsland is geen vennootschapsland. Ookal komt bij verenigingen (inclusief federaties) het dualisme tussen Bestuur (voorheen de directeur) en Raad van Toezicht (voorheen bestuur) vaker voor, op dit gebied is het er nog erg rustig en hoeven weinig directeuren voor hun leven te vrezen, ookal wordt ook daar de toekomst steeds belangrijker en soms ook urgenter.

Ookal zit de directeur voorlopig nog stevig op rozen en ookal is de functie van voorzitter van de vereniging nog op basis van vrijwilligheid, toch verdient het aanbeveling om een stevig team te vormen en ferm en doelbewust samen op te trekken. Want de toekomst van beroeps-, branche- en andere verenigingen is geens zins vanzelfsprekend. Er is werk aan de winkel, bij voorbeeld in de vorm van scenario ontwikkeling.

Het gebeurt zelden dat directeur en voorzitter tegelijkertijd aantreden. Meestal is een van hen al in functie. In alle gevallen is het wennen: aan elkaar als mens, aan elkaars waarden en normen, communicatie- en werkstijlen, aan taakopvattingen. Het is hun gezamenlijke opdracht om de vereniging te dienen en haar te leiden naar succes. Daarvoor is goede samenwerking nodig. Deze ontstaat vaak niet vanzelf.

Voorzitter en directeur zijn op 4 manieren aan elkaar verbonden, van belang voor elkaar:

• Zij hebben een formele relatie, als werkgever en werknemer.
• Zij hebben een formele relatie, conform de statuten, als voorzitter en directeur.
• Zij zijn partners, trekken samen de kar, zijn samen verantwoordelijk voor de vereniging, ieder voor zijn eigen domein.
• Zij zijn mensen die in hun werk de bevrediging van belangrijke behoeften nastreven.

Directeur en voorzitter--ik bedoel hier ook steeds de situatie waarin de directeur voorzitter is van de Raad van Bestuur en de voorzitter de hoofdspeler is van de Raad van Toezicht--dienen de waarde van samenwerking en de heilzame effecten ervan, voor beide spelers en voor bestuur en bureau, te onderkennen en bewust na te streven. Hun verantwoordelijkheid strekt zich ook uit tot hun onderlinge communicatie. De kwaliteit hiervan is van invloed op hun arbeidsvoldoening, motivatie en prestatie en daarmee op het succes van hun vereniging.

De relatie van ieder duo voorzitter-directeur is maatwerk. Idealiter maken zij een 'designed alliance': zij spreken samen af wie en wat zij voor elkaar moeten en willen betekenen om zoveel mogelijk uit hun samenwerkingsrelatie te halen. De praktijk laat vaak een ander beeld zien. In een artikel in het blad VM/Verenigingsmanagement (april 2007, Casus met Coach, pagina 54 - 57; zie www.vm-online.nl) geef ik hiervan een voorbeeld. Een verenigingsdirecteur krijgt na 2 jaar een nieuwe voorzitter 'boven zich'. De directeur begint zich na verloop van tijd te ergeren aan bepaald gedrag van zijn voorzitter. Maar hij doet er niets mee, iemand op zijn gedrag aanspreken vindt hij moeilijk, gaat hij uit de weg. Hij is bang voor conflicten.

Deze directeur weet dat conflictontwijking geen effectief gedrag is en toch stelt hij het maken van een afspraak met zijn baas, over dit onderwerp, steeds uit. Hij gaat zich allengs ongelukkiger voelen. Zijn eigen werk en de samenwerking met zijn baas hebben eronder te lijden. Van Chris Argyris is de stelling dat het probleem niet is dat mensen niet weten wat zij moeten doen maar dat zij niet doen wat zij weten! Dat geldt ook voor de directeur in deze casus.

Hij kent het onderscheid tussen 'beleden strategie' en 'gehanteerde strategie'. Vaak bestaat tussen beide een discrepantie. Om dit gat te dichten is bij onze directeur een ingrijpende verandering nodig. Dat moet hij zelf doen, maar hij kan het niet alleen. Op advies van een vriend bezoekt hij een personal coach. Immers, als leden van raden van bestuur en bewindspersonen zich door zo'n professional laten bijstaan, waarom hij dan niet?

Zo gezegd, zo gedaan. In enkele gesprekken met zijn coach vervangt onze directeur zijn aanvankelijke vraag 'hoe kan ik minder last hebben van het hinderlijke gedrag van mijn baas' door de vraag 'Hoe kan ik bevorderen dat mijn baas...' Aan de hand van een huiswerkopdracht gaat de directeur uitzoeken hoe hij zich in de betreffende situatie kan gedragen op een manier die wel effectief is. Hij ziet wat hem te doen staat maar weet nog niet hoe het te doen, in casu hoe een gesprek met zijn baas over diens gedrag, waar hij vreselijk tegen op ziet, aan te pakken.

De coach richt zich vooral op de weerstand van de directeur; deze zorgt er immers voor dat het verschil tussen beleden en gehanteerde strategie in stand blijft. Het gaat hierbij om vragen als:

• Waarom doe ik iets anders dan dat ik weet dat ik zou moeten doen?
• Wat levert het me op om op deze manier mijn vragen en problemen in stand te houden?
• Wat is de zin of het nut hiervan?
• Waar ben ik bang voor?
• Wat weerhoudt me om te doen wat ik weet dat ik moet doen?
• Wat heb ik nodig om het gat tussen weten en handelen te verkleinen?
• Wat kan ik daarvoor doen?

De weerstand van onze directeur heeft te maken met zijn sterke behoefte aan een harmonieuze en blijvende samenwerkingsrelatie. Hij is bang voor conflicten. Zijn aanname is dat het gedrag van zijn baas onveranderbaar is, dat feedback geven dus geen zin heeft en bovendien kan leiden tot conflicten en daarmee wellicht tot het einde van de samenwerkingsrelatie. Herkenning van deze trits factoren als basis voor niet-effectief gedrag is cruciaal.

Onze directeur beseft dat hij dit niet-effectieve gedrag vooral laat zien in vrijwel alle situaties met de volgende 2 kenmerken:

• Er zijn personen in aanwezig, die belangrijk voor hem zijn.
• Er wordt van hem confronterend gedrag gevraagd.

De coachrelatie biedt hem een veilige context om te oefenen met het gewenste gedrag. Door zijn weerstand niet te bestrijden maar te aanvaarden krijgt hij de sleutels in handen voor echte verandering. En passant reflecteren coach en directeur ook nog over het waarom van het gedrag van de voorzitter. Deze reflectie levert enkele interessante invalshoeken op. Onze directeur neemt zijn verantwoordelijkheid en verzoekt zijn baas om een gesprek. Omdat inzicht op zich nog niet leidt tot verandering van gedrag, oefent hij dit gesprek met zijn coach. Een ideale leersituatie.

Tijdens het gesprek met zijn baas zegt onze directeur op respectvolle wijze wat hem hindert aan diens gedrag, hoe hij daar zelf mee omgaat en hoe hij dat graag op een andere wijze wil gaan doen, in het belang van de kwaliteit van beider samenwerking en in het belang van de vereniging. Uiteraard nodigt hij zijn baas uit om op zijn beurt te zeggen wat hij ten opzichte van zijn directeur op zijn hart heeft. De voorzitter reageert positief en opgelucht. Ook hij blijkt ermee te zitten dat het tussen hen niet zo goed loopt.

Zij spreken af om voortaan elk bilateraal overleg te besluiten met een evaluatie van de samenwerking in de voorbije weken en tijdens het overleg. Met dit gesprek hebben beiden geinvesteerd in hun relatie als voorzitter-directeur, als partners in de samenwerking die samen de kar trekken en als mensen. Zij zullen elkaar ondersteunen in hun streven naar effectief gedrag. Daar nemen zij beiden verantwoordelijkheid voor. Wat kan hun vereniging zich nog meer wensen?

Vindt u deze casus onwaarschijnlijk, hebt u nooit meegemaakt dat naaste collega's (horizontaal of vertikaal) niet met elkaar praten, dat wil zeggen, elkaar niet aanspreken en/of niet uitspreken wat hen bezig houdt en dwars zit? Graag hoor ik uw reactie, commentaar, voorbeelden via jonkergouw@phpw.nl. Dank daarvoor.

Theo Jonkergouw

Verenigingsdeskundige

Verenigingscoach en -mediator.

21. Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment

Hoe de succeskans van veranderingsprocessen te vergroten

Veranderen is aan de orde van de dag, in het dagelijks leven en in organisaties. Dus ook in verenigingen, branche-, beroeps- en andere. Niet alleen in hun werkapparaat, het bureau of de onderneming die zij leiden maar ook in de vereniging en haar organen. Veranderingen in organisaties zijn bij voorbeeld een nieuw relatiebeheerssysteem, samenvoeging van bedrijfsonderdelen, de introductie van een management development programma, herontwerp bedrijfsprocessen enz.enz.

Veel organisatieveranderingen maken uiteindelijk hun belofte niet waar, onderzoek heeft mislukkingspercentages van 70 en meer genoemd. 'De menselijke factor' is hiervoor in overwegende mate verantwoordelijk. 'Ergens in het proces zijn teveel mensen afgehaakt, of ze zijn nooit werkelijk aangehaakt'. Dit inzicht is het startpunt en de ziel van een nieuw boek over veranderen.

Dit boek heet Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen. Het is geschreven door Annemarie Mars en uitgegeven bij Van Gorcum (2006). Ik heb het pas onlangs gelezen en ben er heel enthousiast over. Het is een boek voor veranderaars, mensen die, uit eigen beweging of daartoe aangezet door een ander, blijvende verandering willen aanbrengen in de manier waarop mensen in een organisatie (met elkaar) werken.

Het boek gaat vooral over de relatie tussen de veranderaar en zijn doelgroep. Valkuilen, die zich kunnen voordoen, zijn een belangrijk vertrekpunt van het boek. Mars is ervan overtuigd dat veranderaars niet geholpen zijn met 'handvatten', 'stappenplannen', 'checklists'' of 'do's en don'ts' die hun vertellen wat ze, ongeacht de context, moeten doen of laten. Het gaat veeleer om:

• het (h)erkennen welke valkuilen zich in veranderingen kunnen voordoen
• in welke dynamiek zij ontstaan
• welke rol de veranderaar zelf heeft in het ontstaan ervan
• uit welke mogelijkheden hij kan kiezen om ze het hoofd te bieden.

In het boek wordt veel aandacht gegeven aan weerstand tegen verandering en aan verbinding aan verandering. Verbinding is voor de auteur het sleutelbegrip. Zij prefereert dit boven draagvlak en acceptatie omdat deze 'ja' zeggen maar nog geen 'ja' doen impliceren: het is instemming met het hoofd maar niet noodzakelijk met het hart. Verbinding is voor Mars de vertaling van het veel gebruikte commitment.

Betrokkenheid is, als vertaling van commitment, een stuk zwakker. Zij licht het verschil toe met de volgende metafoor: Om eieren met spek te bakken is de kip betrokken geweest, maar het varken heeft commitment getoond. (pagina's 3 en 110). Bij verandering gaat het er natuurlijk niet om dat de doelgroep het loodje legt zoals dit varken maar wel dat mensen zich verbinden, hart hebben voor de veranderende zaak, intrinsiek gemotiveerd zijn voor verandering.

De auteur onderscheidt 3 elementen van verbinding:

• de medewerker begrijpt de verandering
• hij voelt zich bekwaam om het gedrag te vertonen dat bij de verandering hoort
• hij neemt verantwoordelijkheid voor zijn rol daarin.

Als aan deze voorwaarden is voldaan, dan kan de medewerker zelf aan de hand van de situatie inschatten wanneer het gewenste gedrag nodig is. Verbinding wordt dus niet bewerkstelligd door veranderaars, het is het resultaat van een persoonlijke afweging van degene die geacht wordt te veranderen. Een verandering kan slagen als de mensen die 'moeten' veranderen (de doelgroep) zich verbinden aan de verandering. Aan de verbinding gaan als regel 3 fasen vooraf: ontkenning, weerstand en zelfonderzoek.

De veranderaar kan 5 krachten benutten om mensen mee te krijgen:

• urgentie: de duwende kracht, die de verandering op weg kan helpen. Echte urgenties worden gevonden in de prestaties van de organisatie.
• ambitie: de trekkende kracht, die de doelgroep een gevoel van richting kan bieden. Hoe concreter en aantrekkelijker hoe beter.
• planning: de brug tussen veranderverhaal en veranderingsproces. De auteur onderscheidt hier 4 veranderstrategieen: weten, moeten, willen, leren en ontdekken.
• interactie: hier gebeurt het, hier wordt de doelgroep bloot gesteld aan het verhaal, kunnen weerstanden opgevangen en doorgewerkt worden, kan zij een inbreng leveren, enz.
• leiderschap: de veranderaar dient zijn eigen verbinding te tonen en er blijk van geven oprecht doelgroepgericht en nieuwsgierig te zijn. De hoogste leidinggevende binnen een systeem is het ankerpunt, de sturende rol, die in elke verandering nodig zijn.

Annemarie Mars heeft een weldadig boek geschreven. Ik vind het boek (160 pagina's) weldadig qua omvang, opzet en systematiek, inhoud, layout en illustraties (bijna 60 afbeeldingen en 9 tabellen). Het taalgebruik is helder, praktisch en prettig. Aan het boek is veel zorg besteed, getuige alleen al het feit dat 14 ervaren managers en adviseurs als meelezer (onder wie 2 naamgenoten van de auteur, pagina 152)  de concepten van het boek hebben becommentarieerd en met de auteur hebben besproken. Hier is duidelijk gekozen voor kwaliteit boven tijd.

Annemarie Mars weet duidelijk waarover ze het heeft. Daarvan geeft zij in haar boek royaal blijk. Zij heeft haar boek verrijkt met 2 heel aardige toegiften: mythe en waarde van continu veranderen (130-135) en '' The making of...' (136-148), waarin zij aangeeft door welke modellen/auteurs zij zich heeft laten inspireren.

Heel mooi is haar biografische notitie (107-108) over haar eigen ontdekkingsreis als veranderaar. Deze heeft haar gebracht tot het inzicht dat de motor naar leiderschap ligt in nieuwsgierigheid. Zij noemt als een van haar grotere valkuilen dat zij te snel een oordeel velt over mensen die blijk geven van ontkenning of weerstand. 'Alleen met oprechte nieuwsgierigheid blijk ik in staat te zijn om ook te onderzoeken wat mijn eigen rol is geweest in het ontstaan van de weerstand van de ander en van die van mezelf'. Ik vind dit een mooie, moedige, leerzame en voor mij alleszins herkenbare ontboezeming.

Kortom, ik vind Hoe krijg je ze mee? een echte aanrader, een mooi en waardevol boek. Meer weten? Zie www.hoekrijgjezemee.nl en www.forachange.nl

Uw reacties op dit artikel ontvang ik graag via het mijn emailadres, dat u vindt links bovenaan dit weblog. Hartelijk dank.

Theo Jonkergouw

Verenigingsdeskundige

Verenigingscoach en -mediator

14. De Opmars van Coaching

De voordelen van coaching

Coaching wordt gedemocratiseerd. Tot voor kort hoorden we alleen over ministers en leden van raden van bestuur, die een coach hadden. Nu vallen ook lagere goden en gewone mensen in de prijzen! De meest recente variant betreft namelijk de introductie in ons land van individuele coaching van jonge criminelen in het kader van Multidimensional Treatment Foster Care MTFC, bedacht en ontwikkeld in Oregon en inmiddels met al gepraktiseerd in Zweden en Engeland. (de Volkskrant 18 januari 2007).

Een week eerder lanceerde de Christelijke Hogeschool Ede het plan om jaarlijks een twintigtal 'talentvolle' studenten te selecteren, die door 'christen- coaches' worden klaar gestoomd voor sleutelposities in de maatschappij. (de Volkskrant 13 januari 2007). Inmiddels zijn er ook bevallingscoaches, financiele coaches, studiecoaches enz. enz.

De proliferatie van het verschijnsel coach lijkt veel op een minstens verbale hype, een modieus verschijnsel, net zoals lange tijd met de woorden manager en management is gebeurd. Neem willekeurig welk woord, zet er manager of management achter, en dan maar denken dat het een stuk gewichtiger klinkt. Iedereen manager, iedereen coach!

De steeds grotere aandacht voor coaching heeft weliswaar een modieus aspect maar is zeker ook van wezenlijke betekenis. Dit moge blijken uit het symposium over de toekomst van de verzorgingsstaat, dat de Sociaal-Economische Raad SER en de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid WRR samen organiseerden op 16 januari onder de titel 'Naar een nieuwe sociale investeringsagenda'. In de woorden van SER voorzitter  Rinnooy Kan 'Als je wilt profiteren, moet je je blijven ontwikkelen. Dat geldt ook aan de top. Elke Nederlander moet tot aan het maximum van zijn kunnen worden opgeleid'.  Het gaat om 'een leven lang leren'.

En, wil ik eraan toevoegen, het gaat er vooral om dat mensen leren leren, dus dat zij leren hoe zij zichzelf kunnen blijven ontwikkelen. Dit leren betreft niet alleen de vaktechnische competenties maar ook en vooral persoonlijke en sociale competenties, waardoor iemand zichzelf kan redden, weerbaar wordt en blijft en goed toegerust een waardevolle bijdrage kan blijven leveren aan de verbanden waarvan hij deel uitmaakt. Ik doel hier op de competenties zelfmanagement (inderdaad management), samenwerking, conflictvaardigheid, onderhandelen, resultaatgerichtheid, klantgerichtheid , ondernemerschap e.d.

Dit geldt uiteraard ook voor branche-, beroeps- en andere verenigingen -- en voor hun leden -- die hun plaats en rol in de maatschappij willen behouden en eventueel uitbouwen en die daartoe eigen antwoorden zoeken op de uitdagingen waarvoor zij zich gesteld zien en die de kansen die zij krijgen, grijpen en ontwikkelen. Het is daarom van groot belang dat verenigingen niet alleen optreden als belangenbehartiger voor hun leden maar dat zij ook serieus invulling geven aan hun rol als werkgever. Dit houdt in dat zij investeren in hun medewerkers, zodat de organisatie toekomstbestendig wordt. Coaching kan daarbij goede diensten bewijzen.

Coaching is een van de meest onderschatte instrumenten op HRM gebied. Toegevoegd aan training kan coaching de effectiviteit daarvan enorm verhogen. Een trainer is erop gericht om 'het beste van wat hij weet' bij zijn client naar binnen te brengen. De coach wil daarentegen 'het beste uit zijn client' naar boven halen. Bij training krijgen alle cursisten in beginsel hetzelfde materiaal aangeboden. Coaching is vooral een individuele manier van leren, die gericht is op het boven water krijgen van (nog verborgen) kwaliteiten en op het opruimen van belemmeringen voor het werkelijk gebruik van die kwaliteiten.

Coaching heeft nog een andere belangrijk kenmerk, dat bijdraagt aan de effectiviteit ervan. In coaching leert de client werkelijk leren. Hij leert leren. Dit gaat aanzienlijker dieper dan het niveau van vaardigheden en handelen. Het commitment, dat in coaching wordt bereikt, wordt gekoppeld aan de doelen van de organisatie of afdeling (het wat) en aan de competenties (het hoe) die nodig zijn voor de functie.

Personal Coaching gaat over zingeving en resultaat in relatie tot het werk (hiertoe beperk ik me in dit verband). Reflectie op het eigen functioneren en op de eigen persoon is daarbij wezenlijk. Het gaat bij zingeving en resultaat dus ook over de bijdragen van de medewerkers en de leiding aan vernieuwing, overleving, succes, excellentie van de organisatie.

Personal coaching heeft een aantal voordelen voor medewerker, leidinggevende en organisatie. Ik noem er enkele. De medewerker:

• heeft een beter gevoel van richting en focus
• heeft meer zelfkennis (inclusief kennis van eigen emoties) en zelfbewustzijn
• neemt meer verantwoordelijkheid voor zijn gedrag en voor de effecten ervan op anderen
• heeft geleerd op een coachende manier met zichzelf om te gaan
• kan beter omgaan met anderen (feedback in plaats van kritiek) en hen beinvloeden
• is sterker gemotiveerd
• is creatiever
• is veerkrachtiger
• kan beter omgaan met veranderingen

Er zijn meer voordelen, ook voor de leidinggevende en voor de organisatie als zodanig. Kijk op www.phpw.nl, klik op voordelen.

Kent u meer voordelen? Hebt u bijzondere ervaringen met coaching? Uw reactie ontvang ik graag via de optie Reacties onder dit artikel.

Theo Jonkergouw

Verenigingsdeskundige, verenigingscoach en -mediator