Goedverenigingsbestuur

116. Vereniging en toekomst (6): Fuseren als Topsport--bouwstenen voor succesvol fusiemanagement.

Bedrijfsfusies mislukken vaker dan huwelijken van Hollywood sterren, aldus het blad The Economist (22 juli 2000). Wil een fusie slagen, dan zijn onophoudelijke aandacht en vastberadenheid nodig. Tot het eind. Het gaat, net als bij een topwedstrijd op Olympisch niveau, om 'een helder doel, volledige overgave, een langetermijnvisie, een intensieve voorbereiding, vasthoudendheid en uiterste concentratie tot de laatste bal.'  'It ain't over till it's over'. Aldus fusieadviseur Theo van Iperen op de pagina's 12 en 170 van zijn recente boek Fuseren is Topsport. Praktijkgids voor het managen van fusies  (september 2009, Mediawerf Uitgevers, Amsterdam).

Samenwerken kan op diverse manieren: overeenkomst, joint venture, cooperatie, holding en fusie. Fusie is een vorm van structureel samenwerken tussen organisaties. Zij is in zekere zin 'de moeder aller samenwerkingsvormen en is daardoor extra interessant' (11). Partijen gaan juridisch en operationeel in elkaar op, door de overdracht van het vermogen van de ene partij naar de andere of door overdracht van de vermogens naar een nieuw opgerichte rechtspersoon.

Hij betoogt dat er in het managen van fusies en overnames nog veel aan kwaliteit kan worden gewonnen. Die winst zal zich zijns inziens vertalen in meer werkplezier en in betere resultaten. De juiste aanpak van het fusieproces is doorslaggevend voor succes, zowel om te komen tot de fusie als om de fusiedoelen te bereiken. Terecht gaat het boek dan ook vooral over de proceskant van fusies: hoe pak je het fusieproces zo aan dat een zorgvuldig en effectief proces ontstaat waarin de fusiedoelen worden gerealiseerd en een heleboel fusiedrama wordt voorkomen? Centrale aspecten zijn sturing, monitoring, beheersing en motivatie (pagina 10).

De auteur heeft een helder, functioneel geillustreerd en mooi verzorgd boek geschreven. Hij onderscheidt in het fusieproces vier fasen: orientatie, ontwerp, inrichting en transformatie. Voorts benadrukt hij in de fasen van de voorbereiding (orientatie en ontwerp) het belang van twee mijlpalen: de intentieverklaring en het fusiebeslisdocument. Deze zijn van belang voor de aansturing van het fusieproces.

Fusieprocessen zijn lastig, alleen al vanwege het feit dat zij maar incidenteel voorkomen, in die zin dat directies en toezichthouders er echt bedreven in raken. Meer in het bijzonder zijn last gevende factoren: persoonlijke belangen (vooral in de top); een ontbrekende hierarchie/machtsvacuum en (dus) veel opportunisme; geen gezamenlijke taal en traditie en (dus) veel misverstanden; inhoudelijke complexiteit: hoe maak je de realisatie van je fusiedoelen meetbaar? Al deze factoren kunnen het fusieproces bedreigen en doen dat inderdaad ook vaak.

De combinatie van al deze risico's leidt ertoe dat fusies per definitie een hoog afbreukrisico hebben. Robuust fusiemanagement vergt daarom een aantal bouwstenen, die deze risico's neutraliseren. Zo neutraliseert de auteur (1) persoonlijke belangen door focus op inhoud; (2) ontbrekende hierarchie door aanbrengen van hulpstructuren; (3) geen traditie door ontwikkelen van nieuwe taal en (4) inhoudelijke complexiteit door juiste expertise aan boord te halen. Zo kan balans in het fusieproces worden bereikt (18 - 21).

Een laatste bouwsteen voor succesvol fusiemanagement is het werken op tempo, dus snel handelen. Deadlines halen heeft een belangrijke symboolwaarde. Tijdens de voorbereiding neemt het afbreukrisico exponentieel toe vanaf het moment dat de beoogde doorlooptijd overschreden wordt (22 - 23).

In zijn prettig leesbare boek werkt Van Iperen al deze fasen en bouwstenen op heldere wijze uit. Stemmig vormgegeven figuren, schema's en praktijkboxen dragen ertoe bij dat het boek een welkome introductie is in het echte fusiewerk. Elk hoofdstuk, dat aan een van de vier fasen gewijd is, wordt besloten met achtereenvolgens een communicatieparagraaf (heel belangrijk en handig!) en een samenvatting.

Het woord 'cultuur' komt als zodanig weinig aan bod in het boek, maar het boek staat er wel bol van. Cultuur wordt niet zelden beschouwd als het grote thema/struikelblok bij fusies. Auteur stelt dat cultuurverschillen vaak worden gebruikt als excuus voor andere dingen, die misgaan tijdens de fusie (165). Een intrigerende gedachtengang, die ik zo gek nog niet vind.

Over cultuur moet niet worden gesproken, er moet aan worden gewerkt! Het is immers de grote gemene deler van de manier waarop mensen met elkaar omgaan in een organisatie. Vooral het topteam moet vanaf dag 1 niet werken vanuit de cultuurverschillen tussen de organisaties die samengaan maar vanuit de toekomstige gewenste cultuur van de nieuwe organisatie. Het voorbeeldgedrag van directieleden is altijd en zeker nu cruciaal. Het fusieproces wordt op deze manier zelf het startpunt van de cultuur van de nieuwe organisatie!

Op dinsdag 16 februari a.s. vindt in Naarden (bij APPR) een workshop plaats over Fuseren in Verenigingsland. De workshop wordt georganiseerd door het Platform Beroepsverenigingen i.s.m. de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur. Centraal staan enkele beroepsverenigingen met heel actuele fusie-ervaring; accountants en informatici. Onder de deelnemers bevinden zich diverse personen, die ervaring hebben met een of meer fusies van branche-, beroeps- of andere verenigingen. Ik ben benieuwd naar de topsportersverhalen!

Meer weten over de workshop? Zie voor het programma artikel 114 op dit weblog.

Aanmelden kan nog via verenigingscoach@planet.nl of jonkergouw@phpw.nl.

Theo Jonkergouw

Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur.

Noot: zie ook www.fuserenistopsort.nl of www.giotto.nl

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

114. Vereniging en toekomst (5): workshop fuseren, waarom, wanneer en hoe? Wat zijn de kritische succesfactoren? Welke zijn de do's en dont's?

112. Vereniging en toekomst (4): fusiegolf in verenigingsland!

111. Vereniging en toekomst (3): Van samenwerking naar fusie, wat zijn kritische succesfactoren?

103. Vereniging en toekomst (2): trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren. (zie ook de aan het slot van dit artikelen genoemde artikelen).

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3)

Het beroep van verenigingsdirecteur is zwaar. Het is zwaar in objectieve zin vanwege de vele rollen die zij (v/m) dient te vervullen in een allesbehalve eenvoudige context. Het is meestal ook zwaar in subjectieve zin, dus qua beleving. Dit wil niet zeggen dat zij niet veel plezier kan beleven aan haar werk, in tegendeel. Maar het blijft een zware klus, zeker als zij haar beroep niet alleen uitoefent vanuit een sterke idealistische gedrevenheid maar dit ook wil doen met een hoge graad van professionaliteit.

Menige directeur ploetert in betrekkelijke eenzaamheid voort, dag in dag uit, zij doet er vaak een schepje bovenop, want er zijn zieke collega's, er doen zich plotselinge tegenslagen of juist kansen voor. De verwachtingen (niet in het minst die van haar zelf) zijn hoog en het perspectief is lonkend. Intussen hoopt het hooi op haar vork zich op en raakt zij er na verloop van tijd onder bedolven. De hitte van de dag, de tropenjaren, de vergeten balans van haar gezondheid, zij eisen hun tol.

Om gedurende lange tijd een geslaagd verenigingsdirecteur te zijn, zonder er tegelijkertijd een stevige gezondheidsprijs voor te betalen, is nogal wat nodig. De Canadese ervaringsdeskundige--ervaring als verenigingsdirecteur en als werver en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen--Jack Shand onderscheidt maar liefst tien eigenschappen, waarover een verenigingsdirecteur dient te beschikken.

In vorige artikelen heb ik er al een aantal behandeld. In nummer 105 (1) Advocate and Champion, (2) Ego in Check en (3) Future Focus. In nummer 106 (4) Intelligence, (5) Learning Commitment, (6) Management Skills en (7) Politically Intuitive. In dit artikel volgen (8) Relationship Management en (9) Self-Awareness. In het volgende artikel gaat het over (10) Values and Fit en besteed ik aandacht aan enkele stappen die (a.s.) leiders van verenigingen kunnen zetten om uit te vinden of zij wel aan al deze criteria voldoen.

8. Relationship Management, het managen van belangrijke relaties. Het gaat hierbij om 4 cruciale relaties, waar de verenigingsdirecteur zorgvuldig en zorgzaam mee om dient te gaan, wil zij succes hebben in haar werk. Het zijn de volgende:

(a) De leden. Zij dienen ervan overtuigd te zijn dat de vereniging waarde biedt. Het is de taak van de leider om hen en de onderdelen van de vereniging waarin zij actief zijn goed op de hoogte te brengen en te houden van wat de organisatie heeft gedaan, waar zij mee bezig is en wat gedaan gaat worden. De leden dienen duidelijk te zien dat de organisatie steeds beter wordt. Leden worden en zijn betrokken, de organisatie laat zien dat leden de eigenaren zijn van de organisatie omdat zij haar agenda bepalen.

(b) Het bestuur. Dit bestaat uit gekozen leden. Het bestuur vertegenwoordigt de achterban, het spreekt namens de leden en het is wettelijk verantwoordelijk voor de organisatie. Bovendien is het bestuur formeel de werkgever van de directeur. Als je als directeur het gezag van je bestuur niet erkent, dan bega je een kapitale blunder. Als directeur ben je een niet-autoritaire 'masterful servant' van het bestuur en tegelijkertijd de coach en trainer van de vrijwilligers. Als je directeur wordt/bent, is het heel verstandig en handig om een effectief partnership met de voorzitter van je bestuur uit te werken.

(c) Je medewerkers. Ook met hen dien je een prima werkrelatie te hebben. Je neemt de beste mensen in dienst die je kunt vinden en je laat hun zien hoe zij zinvol kunnen bijdragen aan de organisatie. Je toont je waardering voor- en zorg om hen (caring). Je draagt zorg voor een harmonieuze werksfeer tussen de medewerkers onderling en tussen jou en hen. Als je intern 'de boel' niet goed op orde hebt, vooral in personeel opzicht, dan komt dit het bestuur onvermijdelijk ter ore en kan het je in het ergste geval het vertrouwen van het bestuur kosten met als resultaat: einde oefening!

(d) Externe stakeholders, partijen dus die de organisatie nodig heeft om haar resultaten te behalen. Denk aan overheidsambtenaren, leveranciers of samenwerkingspartners.  Als verenigingsdirecteur is het bruggen bouwen naar andere organisaties een van je kerntaken.

9. Self-Awareness, inzicht in jezelf. De verenigingsdirecteur is in haar bureau natuurlijk ook teamleider. Ook in haar organisatie is een diversiteit van ervaring, kennis en persoonlijkheden aanwezig. Daarom doet zij er goed aan om haar eigen sterke punten te kennen en te weten op welke sterke punten van anderen zij een beroep kan doen, zodat haar team effectief werkt aan de te behalen resultaten. Niet iedereen is immers op alle terreinen van het werk even goed of heeft er evenveel feeling voor c.q. affiniteit mee.

Daarnaast heeft iedereen een eigen persoonlijke stijl, manieren van zich gedragen in bepaalde situaties. We weten allemaal dat hetzelfde gedrag (van jou als directeur bij voorbeeld) door verschillende personen heel verschillend kan worden geduid. Wat de een ziet als zelfvertrouwen kan in de ogen van iemand anders vooral arrogantie zijn.

Dus doe je er als verenigingsdirecteur heel verstandig aan om open te staan voor de percepties van mensen: hun sympathieen en antipathieen, hun sterke en hun minder sterke kanten. Door hiervoor open te staan leer je als directeur wat je goed doet; wat je nog dient te ontwikkelen om beter te worden; en hoe je anderen nodig hebt om dingen gedaan te krijgen.

Feedback is het leerinstrument bij uitstek. We krijgen het vanaf het moment dat we op de wereld zijn, in alle omgevingen waarin we ons bevinden, en lang niet altijd op een prettige en (dus) productieve manier. Dus worden we vaak defensief en leren we niets met als gevolg dat we (ooit!) gaan vast lopen. Het lichaam wil niet meer, anderen willen jou niet meer, jij kunt het niet meer. Dan is het crisis.

Functioneringsgesprekken, beoordelingen, assessments, open feedback van collega's/medewerkers, persoonlijke mentoren en coaches, dit alles kan ons helpen te leren over ons zelf, zodat we van meer waarde kunnen zijn voor de mensen om ons heen en voor de organisatie waarin we werken. De voorwaarde om zelf-bewustzijn ontwikkelen is dat je eerlijk en realistisch bent ten aanzien van jezelf. 

Inzicht in jezelf heeft nog een belangrijk neven-effect: je schat de bijdragen van anderen beter op hun waarde en je erkent dat de rijkste organisaties beschikken over een mix van vaardigheden en persoonlijkheden. Zij beschikken niet alleen over deze mix, zij koesteren deze ook!

Wordt vervolgd.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2). Aan het slot van dit artikel staan 9 andere artikelen genoemd.

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2)

Verenigingsdirecteuren dienen over tenminste 10 positieve eigenschappen te beschikken, aldus de Canadese ervaringsdeskundige (als directeur en als recruiter van directeuren in opdracht van zeer vele verenigingsbesturen) Jack Shand. De eerste drie behandelde ik in artikel 105. Het betreft: (1) Advocate and champion, (2) Ego in check en (3) Future focus. In dit artikel laat ik de volgende vier (de nummers 4, 5, 6 en 7) de revue passeren.

4. Intelligence, intelligentie, een goed verstand. Het gaat om het cognitief vermogen om te leren van ervaring, een goede redenering te kunnen opbouwen, belangrijke informatie te onthouden en goed om te kunnen gaan met de eisen van het leven van alledag. Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur goed onderbouwde opties ontwikkelt en de benodigde informatie opspoort zodat de organisatie in alle opzichten goede beslissingen kan nemen. Je moet dus echt slim zijn om, in deze tijd van steeds maar uitdijende informatie, deze opdracht goed te kunnen vervullen.

Leiding geven aan een not-for-profit organisatie is een veel eisende aangelegenheid. Organisaties hebben steeds hogere verwachtingen, zijn politiek lastig en hebben nogal eens te maken met conflicterende agenda's. Menige directeur heeft aan het eind van haar (v/m) werkdag dan ook vaak een langere to-do lijst dan aan het begin ervan. Intelligentie houdt dan ook in dat je leert om je balans te vinden tussen de druk om aan de ene kant te beantwoorden aan de druk van de verwachtingen in alle aspecten van ons leven en aan de andere kant het beperkte aantal beschikbare uren.

5. Learning Commitment, blijven leren. Leiders zijn ten diepste overtuigd van het belang van blijven leren. Zij zijn leergierige mensen: zij lezen, ontdekken, studeren en zij zoeken aansluiting bij nieuwe mensen en dingen. Zij hechten ook grote betekenis aan fouten maken als kans om van te leren. Een leider leert van (zijn) fouten en vervolgt haar weg, niet van plan om dezelfde fout nogmaals te maken.

6. Management Skills, vaardigheden van de manager. Deze dragen bij aan haar effectiviteit. Het gaat om de vaardigheid specifieke resultaten te bereiken en de organisatie succesvol te maken. Denk aan strategische planning en qua adequaat gedrag aan integriteit.

Management vaardigheden zijn te onderscheiden in interne en externe. Tot de interne vaardigheden behoren: kunnen plannen, strategisch handelen, leiding geven aan bureau/medewerkers, samenwerking kunnen faciliteren en consensus kunnen bewerkstelligen, bekwaamheid in financiele aangelegenheden. Externe vaardigheden zijn het initieren, ontwikkelen en bevorderen van relaties en allianties met overheden, media en andere organisaties.

Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur over bekwaamheden beschikt, die het gehele spectrum van management disciplines omvatten. Want daarmee zal de directeur moeten werken aan het bereiken van de twee belangrijkste resultaten: (1) meetbare waarde toevoegen aan de leden en (2) de juiste dingen doen met de beschikbare middelen.

7. Politically Intuitive, politieke intuitie. De beste leiders beschikken over een ongelooflijke intuitie. Zij voelen meteen aan of iets onzin is. Verenigingsdirecteuren hebben mensenkennis en zij zijn politiek ervaren. Zij weten wie vriend en wie vijand is, wanneer zij moeten vechten en wanneer zij moeten inbinden. Zij beschikken over een goed gevoel voor (veranderingen in) richting en anticiperen er al op nog voordat ze zichtbaar zijn.

Een verenigingsdirecteur, die zo goed is als hier bedoeld, moet er wel voor oppassen dat zij niet te ver voor haar leden uit loopt, want dat kan ertoe leiden dat het bestuur haar terug fluit. Dat laat onverlet dat het bestuur het betreffende idee enkele jaren later alsnog overneemt. 'The wise leader knows the right time to introduce change'.

De resterende drie kenmerken behandel ik in volgende artikelen. Het betreft: Relationship Management, Self-Awareness en Values and Fit. In het laatste artikel besteed ik voorts aandacht aan wat (a.s.) leiders, die onzeker zijn of zij wel aan al deze tien criteria voldoen, kunnen doen; welke stappen zij kunnen zetten 'to audit their leadership potential and skills'.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

19 november 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (1)

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (1)

Over leiderschap wordt terecht al lang en ook veel geschreven. Meestal gaat het dan over leiderschap in het bedrijfsleven of de politiek. Artikelen die gaan over de eisen waaraan een verenigingsdirecteur moet voldoen zijn verhoudingsgewijs vrij schaars. Gelukkig heeft een respectabele Canadese ervaringsdeskundige, Jack Shand, daar nu wat verandering in gebracht. Hij heeft een waardevol overzichtsartikel geschreven, dat ik las via de vm-online nieuwsbrief. Dank dus aan VM!

Het artikel heet Ten Characteristics of Association Executive Leadership. Ik heb het met plezier en instemming gelezen en, omdat ik er veel in herken uit mijn eigen ervaring, wil ik de inhoud ervan graag delen met lezers van dit weblog. Het gaat om kenmerken die verenigingsdirecteuren, waar zij dan ook werken, met elkaar gemeen hebben en die bestuursleden van belang vinden als zij een directeur willen aanstellen. Aan de hand van deze 10 criteria kunnen besturen het onderscheid zien tussen een leider en een doorsnee manager.

Leiders dienen over alle tien eigenschappen te beschikken. Zij mogen meer positieve kenmerken hebben maar zeker niet minder! Elk bestuur zoekt immers een schaap met minstens vijf poten! In enkele artikelen zal ik deze kenmerken behandelen. Dit is het eerste.

1. Advocate and Champion, pleitbezorger en voorvechter, strijder. Verenigingen en liefdadigheidsinstellingen hebben op dit punt drie algemene doelen met elkaar gemeen: geef ons invloed; zet ons op de kaart; zorg dat we aan tafel kunnen zitten.Het gaat dan om beinvloeding van overheid of enigerlei andere publieksgroep.

Een effectieve verenigingsdirecteur is een inspirerende, gerespecteerde en geloofwaardige woordvoerder. Je kunt op heldere wijze complexe onderwerpen samenvatten en over het voetlicht brengen. Je maakt daarbij gebruik van de expertise en het gezag van ter zake kundige leden, om daarmee duidelijk te maken hoe het onderwerp mensen raakt.

2. Ego in Check, het Ik onder controle. Ook al beschik je over nog zo geweldige leiderskwaliteiten, je deelt je leiderschap altijd met vrijwilligers. Je beweegt je vooral achter de schermen. Als je een effectieve leider bent, bereik je de beste resultaten als je (a) werkt met een 'inclusief team', dat leden, medewerkers en diverse andere belanghebbenden omvat en (b) actief werkt aan een positieve samenwerkingsrelatie met het bestuur van je vereniging.

Hoed je ervoor je te gedragen alsof je alles beter weet, want dat gaat je op den duur je kop kosten. Je mag de leden nooit hun 'sense of ownership' ontnemen. En pas er ook voor op dat je je niet 'ontkoppelt' van de leden. En mocht ja dat qua intentie niet (willen) doen, wees er dan toch alert op dat anderen je gedrag niet toch zo percipieren. Voorkom dus negatieve beeldvorming over jezelf. Geef er geen aanleiding toe. Integendeel, je dient een rolmodel te zijn, zowel binnen als buiten de organisatie.

3. Future Focus. Blik naar de toekomst. Als leider vereenzelvig je je met visie en missie van je organisatie. Je geeft je eigen kijk op de benutting van kansen die zich voor je organisatie voordoen. Je bent altijd doelbewust. Je erkent de waarde van strategische planning en je draagt er zorg voor dat verwachtingen worden bepaald, te leveren goederen en diensten worden geprioriteerd en dat resultaten meetbaar zijn.

Je beschikt over de discipline om tijd vrij te maken om na te denken over de toekomstige behoeften van je organisatie. Je waakt ervoor om teveel op te gaan in het routinewerk van alledag. In de woorden van leiderschap goeroe Warren Bennis: 'routine work smothers all creative planning and fundamental change'.

Je bent flexibel, past je gemakkelijk aan en je kunt mee veranderen naarmate de toekomst duidelijk maakt dat dit nodig is. Je hebt gevoel voor trends, je ziet ze tijdig aankomen, je begrijpt hun implicaties en je kunt helder uitleggen aan je leden, bestuur en medewerkers hoe zij ertoe kunnen bijdragen dat de vereniging zich effectief begeeft op de weg van haar huidige positie naar de toekomst die zij in een visie heeft verwoord.

Leiders 'plan the work and work the plan'. Het doel is richtinggevend en alles bepalend. Want als je geen doel hebt, is elke richting een goede, elke inspanning nuttig en elke activiteit een succes!

De overige kenmerken, die ik in volgende artikelen behandel, zijn: Intelligence, Learning commitment, Management skills, Politically intuitive, Relationship management, Self-awareness, Values and fit.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

103. Vereniging en toekomst (2): trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren!

Mensen zeggen nogal eens dat zij de toekomst met vertrouwen tegemoet zien; dat zij vertrouwen hebben in de toekomst. Dat zeggen zij vooral als er eerst een tijd iets goed mis is gegaan in hun leven. Zij spreken zichzelf moed in, zij bouwen aan zelfvertrouwen. Belangrijke personen, die de leiding hebben over een grote organisatie, bij voorbeeld ondernemingen of een beroeps-, branche- of andere vereniging, waar het een tijd goed mis was, willen met dergelijke uitspraken vooral (verder) onheil bezweren door de toehoorders/ de lezers/de klanten/de leden gerust te stellen. Het is een van de basistrucs uit de psychologie van de beinvloeding.

Maar misschien is het vertrouwen dat zo iemand wil uitstralen wel gebaseerd op grondige trendanalyse. Immers, 'wie weet wat de trends zijn, kan ophouden met het kijken naar trends en beginnen met het creeren van zijn eigen toekomst', aldus de toelichting in het programmaboekje voor het VM congres op 5 november, bij het aangekondigde optreden van trendwatcher Hilde Roothart, oprichter van adviesbureau Trendslator. Hilde houdt zich bezig met de vertaling van trends naar strategieen en concepten, markten en merken.

Trendwatching kun je leren. Het is een nog jonge discipline (marktinstrument), een jong beroep zelfs, zo stelt Fons Maenhoudt in zijn boek Trends in de Toekomst (2009, 140 pagina's). De ondertitel is 'Trendwatching kan je leren'. Het is een Werkboek bij het boek 'Trends herkennen, begrijpen, gebruiken, creeren'. Trendwatching is heel iets anders dan trendspotting. Trendspotting beperkt zich tot het Nu, trendwatching richt zich op de Toekomst. Dus is het een kwestie van geduld en niet van haastige spoed!

De auteur , die zich al ruim tien jaar met het onderwerp bezig houdt, stelt dat je voor trendwatching alle zintuigen moet activeren, omdat de beste waarnemingen nu eenmaal niet vanzelf komen en dat je er de tijd voor moet nemen. Voorts geeft hij de volgende vier regels:

1. Kijken, kijken, NIET vragen! Want vragen is verstoren
2. Oordeel NIET, d.w.z. jezelf uitschakelen
3. Verruim je blik, dus kijk buiten je eigen wereld
4. Neem de tijd. Trendwatchen is investeren in je toekomst. De tijd nemen is even stil staan om interessante details een kans te geven.

Het boek is grotendeels gewijd aan de uitwerking van deze vier regels.

Een trend is een verandering in de houding ten opzichte van het bestaande en het algemeen aanvaarde binnen de eigen omgeving (pagina 25). 'Een product is dus nooit een trend. Een trendy product wordt veel gekocht omdat het voldoet aan een of meerdere trends. De auteur onderscheidt macro (> 15 en tot 50 jaar en meer), mini (5 tot 15 jaar) en micro (1 tot 5 jaar) trends; hij gaat in op de trendcyclus en op de trendbeleving binnen de samenleving en op de persoonlijke trendbeleving.

Trends zijn, net als voedsel, maar beperkt houdbaar. Hun houdbaarheid is afhankelijk van drie factoren: de soort trend, de fase waarin de trend zich al bevindt en externe omstandigheden die het proces kunnen versnellen of vertragen (31). Op de vraag wat trends begrijpen betekent schrijft de auteur (35-36):

• Als je niet weet in welke richting de toekomst ligt, dan waait geen enkele wind de goede kant op!
• Trends begrijpen maakt het leven overzichtelijker, bewuster en completer.
• Trendwatchen maakt het leven dus doorzichtiger en minder overrompelend.

Trendwatchen is kijken naar wat eraan komt, hoe de maatschappij verandert en welke richting zij kiest. Het is geen marktonderzoek, dus geen registratie en analyse van het huidige koopproces van de consument maar het is het in kaart brengen van het proces, dat ten grondslag ligt aan zijn toekomstig handelen. Het is een strategisch instrument, dat vooral wordt gebruikt door mensen met een op de lange termijn gerichte blik (39). Verenigingsdirecteuren dus, zou ik zeggen!

Maar tegelijkertijd is dit niet eenvoudig voor de directeur van een vereniging die al lang bestaat. Nieuwe trends, zo stelt Maenhoudt, 'zijn een geschenk voor iedere levende organisatie en voor alle nieuwkomers in de markt, maar een nachtmerrie voor de 'gevestigde orde'. De nieuwkomer hoeft immers geen ballast uit een vorig tijdperk overboord te gooien, waardoor hij de kans krijgt zijn voorsprong op te bouwen. 'De gevestigde orde (...) heeft echter de power om deze achterstand snel in te halen, ware het niet dat ze veelal de vernieuwing te laat opmerkt, vervolgens onderschat en tenslotte ook nog vaak verkeerd benadert'. (125)

Nieuwe trends zijn dan ook voor ondernemers, niet voor managers. Vernieuwingen zijn, aldus de auteur, per definitie onzeker en minder rendabel ten opzichte van huidige procedures en technieken. 'Ze kunnen dan ook beter niet gestuurd worden door de bestaande managerscultuur'. Trends bepalen de aandacht van de klant. Innovaties waardoor de klant daadwerkelijk wordt geraakt, daar gaat het om! Producten die de klant raken, voldoen aan een of meerdere trends (127). Hier ligt dus een mooie uitdaging voor verenigingen, die er over pakweg 25 jaar nog willen zijn en ertoe willen doen!

Fons Maenhoudt heeft een handig, overzichtelijk en toegankelijk boekje gemaakt. Het is een prima introductie tot het werkterrein van een nieuw beroep. Het boekje bevat, als service aan de lezer:

• Enkele pagina's literatuur: boeken (categorieen: genoemd, aanbevolen, interessant), tijdschriften en interessante televisieprogramma's.
• Anderhalve pagina interessante Trend Keywords om te Googelen.
• Een index met trefwoorden.

Kortom, ik vind dit boekje aanbevolen kost voor verenigingsdirecteuren, die het als hun opdracht zien (veel) verder te kijken dan de waan van de dag en de turbulentie van de recessie en die het bovendien hun opdracht vinden om hun bestuur te voeden en te gidsen op het lastige pad van het bewust en gedreven bezig zijn met strategie en meerjarig beleid, dus met de toekomst.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

3 november 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

98. Vereniging en toekomst (1). Met strategie door de toekomst. 25 september 2009.

74. Naar een beroepsvereniging met toekomst. Welke toekomst? 16 april 2009.

73. Goede voornemens in de herkansing. Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven. 25 maart 2009.

5. Verenigen met toekomst. 5 stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen. 21 november 2006.

Voorts: de serie Kiezen voor succes, waarvan de meest recente (79, serienummer 13) is gepubliceerd op 17 juni 2009. Deze serie wordt vervolgd.

94. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (8). Beroepsverenigingen hebben niet zo'n beste reputatie!

Deze week nam ik deel aan het  driedaagse jaarcongres van de ASAE, de Amerikaanse beroepsvereniging van verenigingsdirecteuren, in Toronto. De vereniging telt 22.000 leden, behorend tot ongeveer 11.000 organisaties. Het aantal deelnemers was 4.800, meer dan verwacht en minder dan de 6.500 van vorig jaar in San Diego.

Ik heb van de gelegenheid gebruik gemaakt om bij presentatoren en congresdeelnemers, onder wie nogal wat secretariaatsbureaus (Association Management Companies), te informeren hoe zij tegen het fenomeen beroepsvereniging aankijken. Nou, daar werd amper iets positiefs over gezegd, vooral niet in vergelijking met brancheorganisaties. 

En, eerlijk gezegd, ik herkende vrijwel alles uit mijn eigen ervaring met diverse beroepsverenigingen! Dat sterkte me in mijn streven om via het Platform Beroepsverenigingen (zie einde van dit verhaal) een bijdrage te leveren aan een versnelde professionalisering van dit bijzondere en waardevolle verenigingstype.

Ik geef nu de belangrijkste punten uit mijn gesprekken weer.

• De missie is onhelder; meestal is onduidelijk welke resultaten ze nastreven. Bij brancheorganisaties is de missie als regel wel helder, want de leden van de vereniging, ondernemers, zijn winst-gedreven. Dus willen ze resultaten zien, eerder en duidelijker dan beroepsverenigingen.
• Beroepsverenigingen hebben doorgaans veel meer leden (individuen) dan brancheorganisaties (bedrijven). Dat hoeft niet per se een nadeel te zijn, maar het leidt er wel vaak toe dat de vereniging teveel mensen tevreden wil houden, voor alle groepen iets wil doen.  Beroepsverenigingen willen teveel en kunnen dat, gezien de onheldere missie, vaak niet waar maken.
• Beroepsverenigingen zijn als regel lid-gedreven, het zijn vrijwilligers die de dienst uitmaken, in alle organen. ook als er een bureau is met een directeur. Brancheverenigingen daarentegen zijn veeleer stafgedreven, de leden verwachten dat directeur en bureau de kar trekken en resultaten leveren. De leden hebben zelf, als ondernemers, immers genoeg te doen. En zij weten hoe het werkt!
• Beroepsbeoefenaren zijn, enkele beroepsgroepen wellicht uitgezonderd, niet primair gericht op- en geinteresseerd in het maken van winst c.q. het leveren van concrete resultaten, binnen een bepaalde periode. Met uiteraard de consequentie dat zij daar heel concreet, salarieel, op afgerekend worden! Zij zijn primair gericht op hun vak. Deze orientatie brengt met zich mee, dat zij aan de ene kant niet zo gericht zijn op vervulling van bestuursfuncties, die dan bovendien ook nog zo resultaatgericht worden ingevuld, terwijl zij anderzijds wel zelf de baas willen blijven in plaats van grote volmacht te geven aan de directeur en zijn staf.
• Dus duurt besluitvorming in beroepsverenigingen vaak vreselijk lang, wordt alsmaar gewikt en gewogen, gedacht in enerzijds-anderzijds, wordt op eerdere besluiten teruggekomen e.d. Vrijblijvendheid is troef! Dit doet zich vooral voor bij besturen van (internationale) wetenschappelijke verenigingen. Leden van deze verenigingen cultiveren vrijwel per definitie de eeuwige twijfel; bovendien komen zij doorgaans niet vaak bij elkaar en is de cohesie (dus) zwak. Als zo'n club al wordt ondersteund door een AMC (zie tweede alinea), dan heeft deze weinig in te brengen!
• Het verenigingsmodel, zoals wij dat nog steeds kennen, dateert van eeuwen geleden. Door de enorme toename van het gebruik van sociale media kunnen verenigingen aan alle kanten worden gepasseerd. De snelheid en massaliteit van deze media staan in scherp contrast met de traagheid van het traditionele verenigingsmodel. En, zoals gezegd, de traagheid van beroepsverenigingen is aan de hoge kant!
• Verenigingen zijn naar hun aard conservatief, zij hebben de neiging de/hun bestaande orde te beschermen. Dat geldt ook voor beroepsverenigingen. Elke vereniging is immers niet alleen een sociaal maar ook een politiek systeem, het gaat om het spel tussen allerlei belangengroepen binnen de vereniging. Het gaat om de verdeling van macht en middelen, om de bescherming van belangen. Beroepsverenigingen zijn in dit opzicht geen haar beter dan andere verenigingen. De Middeleeuwse gilden zijn hun voorlopers!
• Beroepsverenigingen zijn een zootje, in hoge mate anarchistisch, allerlei onderdelen (secties, vakafdelingen, divisies enzovoort) staan op hun autonomie en cultuur, zij hechten aan hun identiteit en hun belangen zoals zij die zien. Zij laten zich niet aansturen door het centrale bestuur. De relatie tussen centraal en decentraal is dan ook vaak vrij afstandelijk en weinig hartelijk. Als het verenigingsonderdeel in kwestie bovendien ook nog weinig ondersteuning ontvangt van het centrale bestuur en bureau, of van die ondersteuning niet zo'n hoge pet op heeft, dan is dit een reden te meer om onverdroten de eigen gang te gaan.

Kortom, er zijn nogal wat factoren in het spel, die er samen toe bijdragen dat een beroepsvereniging problemen heeft met haar effectiviteit, dat zij aan de ene kant teveel belooft en aan de andere kant onderpresteert. Dat ondermijnt op den duur het vertrouwen van de leden in de organisatie. Waarom zouden zij lid blijven? Wat krijgen zij terug voor hun geld en inzet? Moeten zij echt alleen lid blijven omdat zij anders hun registratie verliezen en hun beroep niet meer kunnen uitoefenen? Wat is dat nu toch voor een motivatie?

De beroepsvereniging heeft mijn inziens nog een aantal slagen te maken op het pad van de professionalisering. De opkomst van de sociale media maakt deze uitdaging extra urgent. Hierover volgt binnenkort (minstens) een artikel.

En, om het niet bij vrome voornemens te laten, heb ik  begin mei samen met collega Dinie Naezer-Heerschop (VGCt) het Platform Beroepsverenigingen opgericht. (zie LinkedIn discussiegroep). 23 juni vond de startbijeenkomst plaats, 27 oktober is de tweede bijeenkomst, in Wageningen. Onderwerp: strategische herorientatie beroepsvereniging. Casus: de vereniging van Wageningse studenten en afgestudeerden. Meer informatie volgt binnenkort op LinkedIn.

Wordt vervolgd.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Toronto, 19 augustus 2009.

91. Vereniging: welke blunders belemmeren ons succes? Een uitnodiging tot- en een pleidooi voor een kritisch zelfonderzoek

Enkele weken geleden las ik in ASAE's elektronische nieuwsbrief In Touch een stukje over  klassieke verenigingsblunders. Met het ASAE congres volgende week (Toronto) in het vooruitzicht wil ik graag het lijstje weergeven, dat de auteur van het stukje (22 juli) opsomde.

Ik zeg er meteen bij dat ik een aantal van die 'blunders' herken en ik ben er zeker van dat het lijstje kan worden uitgebreid. Immers, we hebben amper wetenschappelijke onderbouwing voor ons handelen, dus doen we veel via trial and error, en hebben we te maken met schaarste en (dus) politieke verhoudingen.

Net als in het bedrijfsleven en de politiek en ongetwijfeld ook nog in tal van andere gebieden van samenleven en samenwerken dienen wij ons als verenigingsmensen de vraag te stellen tot welke slechte ideeen of algemene fouten we geneigd zijn, waarvoor we dus moeten oppassen en die we zouden moeten vermijden.

Hier komt het lijstje. Voel je vrij om het aan te vullen, laat alle schroom achterwege! Met de opbrengst kan menige workshop zinvol en leerzaam worden gevuld zodat we er allemaal (nog) beter van worden. Het lijstje:

• We leunen te sterk op een beperkt aantal sleutelfiguren onder de vrijwilligers.
• In onze communicatie hebben we het veel meer over wat belangrijk is voor de vereniging dan wat van belang is voor de leden.
• We zijn te beducht (schijterig!) voor juridische procedures, waardoor we onze club de kans ontrnemen om met actieve en innovatieve ideeen stappen voorwaarts te zetten.
• We vertrouwen te sterk op een bepaalde inkomstenbron (lidmaatschapsgelden, een jaarlijks evenement, een bepaald uitzonderlijk (gouden handboeien) produkt/dienst.
• We hechten onevenredig veel gewicht aan de opinies van vrijwilligers op leidinggevende posities in de vereniging over wat 'de leden vinden', zonder dat we die opinies tegen het licht houden door onderzoek onder onze leden.
• Ik wil er nog wel een paar aan toevoegen; zij behoren weliswaar niet tot de categorie blunders, maar zij zijn wel controversieel en in concrete gevallen verlaten betrokkenen zich op 'conventional wisdom' en baseren zij zich niet op DATA, zoals in de 7 Measures steeds weer wordt bepleit. Hier zijn ze:
• Een klein bestuur is beter dan een groot bestuur.
• Een directeur uit eigen kring is beter dan een directeur van buiten.

Aan verschillende van deze onderwerpen besteed ik op een later moment aandacht op dit weblog. Dat geldt bij voorrang voor de twee laatste onderwerpen. In elk geval zal ik dan mijn 'toelichting' geven bij de ' stellingen'. Die toelichting ontrbreekt overigens in de publicatie waarnaar ik in het begin van dit artikel verwees.

Het lijstje kan zeker worden aangevuld, al dan niet met toelichting. Ik ben benieuwd.

Theo Jonkergopuw, verenigingscoach

80. De Beroepsvereniging: een eigen netwerk! De eerste steen is gelegd.

Woensdag 23 juni was met recht een historische dag, niet zozeer voor de Vaderlandse Geschiedenis als wel voor de geschiedenis van de beroepsvereniging in ons land. 22 vertegenwoordigers van beroepsverenigingen, inclusief Dinie Naezer-Heerschop en ikzelf, waren van 15.30 tot 20.30 uur bijeen in de grote vergaderzaal van de beroepsvereniging voor Gedragstherapie en Cognitieve therapie VGCt, Maliebaan 50 B te Utrecht.

Dinie en ik zijn de initiatiefnemers van het Platform Beroepsverenigingen en de organisatoren van deze eerste bijeenkomst van het Platform. Wij hebben als echte pionier-vrijwilligers alles zelf gedaan, met eigen handen en uit eigen middelen. Dit was voor ons een dierbare ervaring, na enkele jaren als betaalde krachten te hebben samengewerkt bij de VGCt.

Bij de werving van deelnemers voor deze gratis bijeenkomst hebben wij wel dankbaar gebruik gemaakt van de ondersteunende publiciteit van VM (op de site en in het magazine) en van www.bestuurderscentrum.nl. De dag zelf werd gesponsord door de VGCt, een mooi en zeer gewaardeerd gebaar.

In het programma was drie maal een half uur ingeruimd voor netwerken: aan begin en eind van het programma en tijdens de maaltijd. Het inhoudelijke programma had de vorm van een workshop, dus veel eigen en inter-activiteit. Dat begon al met de kennismaking en werd, na de maaltijd, voortgezet met twee discussieronden in drie subgroepen. Voorafgaande aan de maaltijd verzorgde ik een presentatie over de 7 Measures, waarover ik op dit weblog al veel gepubliceerd heb.

De discussiegroepen hielden zich bezig met onderwerpen, die de deelnemers al eerder hadden genoemd als van belang voor hun vereniging. Deze onderwerpen waren geordend in clusters: Missie, middelen en omgeving. In de subgroepen werd enthousiast gediscussieerd. Men vond de beschikbare tijd per ronde (half uur) echter veel te kort. Maar iedereen had er de smaak van te pakken en juist dat wilden we bereiken.

De eerste steen van het netwerk is dus met smaak gelegd. Er is volop animo om als Platform verder te gaan en samen te werken aan de vorming van toekomstbestendige beroepsverenigingen. We zullen dat doen door 3 tot 4 bijeenkomsten per jaar te organiseren. Per bijeenkomst zal een onderwerp centraal staan en het zal bij voorkeur worden ingeleid door een van de deelnemers. Bovendien hebben wij aan alle deelnemers gevraagd om ook andere beroepsverenigingen opmerkzaam te maken op het Platform.

De workshop is door de grote meerderheid van de deelnemers beoordeeld als goed tot zeer goed. Dat geldt ook voor de meeste onderdelen van het programma. Iedereen gaf aan de workshop aan collega's te zullen aanbevelen. Dat bekrachtigt ons in ons voornemen om door te gaan met het Platform, opdat het bijdragen gaat leveren aan professionalisering en vergroting van de kwaliteit van het verenigingsmanagement en het succes van de beroepsvereniging in ons land.

Begin Mei hebben Dinie en ik een discussiegroep op LinkedIn gestart. Daar vindt tot op heden helaas nog amper uitwisseling op plaats. Wij zullen zelf echter doorgaan met het entameren van discussies over onderwerpen, die de deelnemers hebben opgegeven als belangrijk voor hun vereniging en in hun dagelijks werk. Zo'n virtueel platform kan een belangrijke bijdrage leveren aan de continuiteit van het netwerk en bijdragen aan het voortdurend gezamenlijk leren van elkaars kennis en ervaring.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

Over beroepsvereniging:

78. Focus op verenigingen. Talloze manieren om ideeen over- en ervaringen met verenigingen uit te wisselen.

74. Naar een beroepsvereniging met toekomst. Welke toekomst? Bijeenkomst voor beroepsverenigingen, die de toekomst niet op zich willen laten afkomen.

68. Ode aan de beroepsvereniging. Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk?

48. Open brief aan de VPN.

Over succes:

51. Kiezen voor succes (12) en de daar genoemde eerdere artikelen.

Over toekomst:

77. Beter besturen in balans. Tips voor een effectiever en efficienter gebruik van vergadertijd.

73. Goede voornemens in de herkansing.Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven.

47. Besturen in balans. Tips om effectief, efficient en prettig te vergaderen.

32. De smaak van kwaliteit. Hoe organiseren we ons uitblinken?

5. Verenigen met toekomst. 5 stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen.

79. Kiezen voor succes (13): ook de beroepsvereniging doet het! Een eigen platform als startpunt

Eindelijk gaat het gebeuren, op dinsdag 23 juni komen een aantal directeuren, voorzitters, verenigingsadviseurs en anderen uit de kring van het beroepsverenigingswereld bij elkaar. Dat gebeurt in het kader van een workshop over de Toekomst van de Beroepsvereniging in ons land. Deze workshop wordt georganiseerd door de Initiatiefgroep Platform Beroepsverenigingen.

Tijdens de workshop, die ruim een halve dag duurt en waaraan ruim 20 personen deelnemen, wordt onder meer aandacht besteed aan de 7 Measures of Success, de bekende ASAE studie, waaraan ik op dit weblog al diverse artikelen heb gewijd. Het laatste (nr. 12) heeft artikelnummer 51 en dateert van 26 september 2008. Ik geef aan deze serie nu een vervolg, temeer omdat ik de indruk heb dat de studie en de daarop gebaseerde aanpak in ons land nog niet de aandacht hebben die zij verdienen; dit ondanks een presentatie hierover door Ben Tiggelaar tijdens het VM Congres 2007 (zie mijn artikel nr. 41 Congresseren in de bush).

Voor iedereen, die het beste voor heeft met zijn vereniging en dat beste duurzaam wil maken, zet ik in dit artikel nog eens even een aantal bronnen op een rij.

1. Het boek: 7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do that Others Don't. Ik beveel lezing van dit boek van harte aan. Dat kan overigens prima in de vorm van de artikelen die ik op dit blog eraan heb gewijd.
2. Implementation guide & assessment tool (met cd-rom). Dit cahier is een welkome aanvulling op het boek. Ook dit beveel ik van harte aan. Ik wijdde artikel 51 (nummer 12 in de serie Kiezen voor succes) aan.
3. Literatuurlijst. ASAE & the center for association leadership publiceert een uitvoerige literatuurlijst--Resources from the Knowledge Center--op het gebied van de Seven Measures of Success.
4. De 7 Measures of SUCCESS REPORTER, een speciale e-mail nieuwsbrief, die eind juli 2008 voor het eerst verscheen. Heel handig om op de hoogte te blijven.
5. Associations Now. Dit maandblad van de ASAE wijdt nu en dan artikelen aan de 7 Measures. Ook los hiervan is het een heel interessant blad, dat deel uitmaakt van de benefits van het ASAE lidmaatschap.
6. Website ASAE. Dit is een echte goudmijn voor de studieuze liefhebber van het fenomeen vereniging. Ook hier geldt natuurlijk dat het lidmaatschap meer deuren opent. Onlangs heeft de VPN een mooie afspraak gemaakt met de ASAE, waardoor VPN leden voor een bedrag van € 50 lid kunnen worden.
7. Boeken. De ASAE heeft onlangs enkele boeken uitgebracht, die op de 7 Measures betrekking hebben. Ik noem Designing your future: Key Trends, Challenges, and Choices Facing Association and Nonprofit Leaders en The Power of Partnership: Principles and Practices for Creating Strategic Relationships Among Nonprofit Groups, For-Profit Organizations, and Government Entities. Dit laatste boek gaat specifiek over het 7de principe (vorming van allianties).
8. De Annual Meeting van de ASAE. Deze vindt dit jaar plaats in Toronto, van 15 t/m 18 augustus. Het thema is Engage. Ook dit jaar gaan er weer, voor zover ik geinformeerd ben, ruim 10 Nederlanders heen. Ik ben een van hen. En ik ga, net als in vorige jaren, weer scherp kijken wat er in het grote aanbod van presentaties en workshops van mijn gading is. De 7 Measures worden in het aanbod niet expliciet meer genoemd, zij waren immers al hot met ingang van 2006. Maar zij vormen wel een mooi kader om informatie in te rubriceren.

Kortom, met de workshop op 23 juni gaat het Platform Beroepsverenigingen de eerste steen leggen voor een effectief netwerk van professionals, werkzaam bij beroepsverenigingen. Daartoe zullen ook vrijwilligers/bestuursleden behoren, zonder welke vooral kleine beroepsverenigingen--en dat zijn er onder de ongeveer 700 vele--niet kunnen.

De vele onderwerpen, die de deelnemers in de voorbereidingsfase al hebben aangereikt, bieden even zovele aanknopingspunten voor de uitwisseling van ervaring en kennis, voor de ontwikkeling van nieuwe kennis en voor onderlinge samenwerking. Via het Platform Beroepsverenigingen gaan wij werken aan versterking van de beroepsverenigingen als partij in een steeds competitiever omgeving.  

Theo Jonkergouw, mede-initiatiefnemer Platform Beroepsverenigingen

adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

 

74. Naar een Beroepsvereniging met Toekomst. Welke Toekomst? Bijeenkomst voor Beroepsverenigingen die de Toekomst niet op zich af willen laten komen.

De Toekomst is niet een eindbestemming, die je op een bepaald moment bereikt. Toch wordt vaak gesproken in termen van 'met het oog op de toekomst' en 'naar de toekomst toe'. Zelf geef ik de voorkeur aan de uitdrukking 'door de toekomst'. We zitten er middenin en zijn daarin een actieve partij. Dat geldt ook voor beroepsverenigingen.

Bent u voorzitter of secretaris, directeur, lid managementteam of senior staflid van een beroepsvereniging, leest u dan even verder. Wij nodigen u namelijk uit voor een bijeenkomst over de toekomst van de beroepsvereniging in ons land. Het is de eerste ooit over dit onderwerp. En daar is een goede reden voor.

Ons land telt bijna 700 beroepsverenigingen. De meeste daarvan zijn vrij klein en zij draaien volledig op vrijwilligers. Andere zijn groot en beschikken over een omvangrijke en professionele staf. Alle worstelen met voor een deel dezelfde problemen en zoeken daarvoor hun eigen aanpak. Vele maken moeilijke tijden door.

Ik maak deel uit van een initiatiefgroep uit het veld van de beroepsvereniging. Wij willen die problemen en de aanpak ervan samen met u inventariseren. Ook willen wij uitvinden hoe uw vereniging beter kan functioneren en meer succes kan hebben. Denk hierbij onder meer aan de bekende studie The 7 Measures of Success. Tot slot willen we bij u ook peilen of u vindt dat een Platform van Beroepsverenigingen (doel, taken enzovoort natuurlijk nader in te vullen) een bijdrage zou kunnen leveren aan het welslagen van uw vereniging.

Graag nodig ik u uit om deel te nemen aan de bijeenkomst over de toekomst van de beroepsvereniging in ons land. De bijeenkomst vindt plaats op dinsdag 23 juni, 16.00 - 20.00 uur (maaltijd inbegrepen) in een van de vergaderruimten van de VGCt (zie www.vgct.nl), Maliebaan 50 B, Utrecht. Deelname is gratis.

U kunt zich aanmelden via verenigingscoach@planet.nl of verenigingsmediator@planet.nl. Geef daarbij de NAW gegevens van uw vereniging en van uzelf (ook uw functie) op en ook uw diverse bereikbaarheden. Hebt u vragen of wilt u een onderwerp aanreiken, graag hoor ik van u.

Namens de Initiatiefgroep Beroepsverenigingen

Theo Jonkergouw, Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

Beroepsverenigingen:

68. Ode aan de beroepsvereniging. Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk?

48. Open brief aan de VPN.

Succes:

51. Kiezen voor succes (12). Zie ook de daar vermelde reeks eerdere artikelen. Deze gaan voornamelijk over The 7 Measures of Success (2006), een op onderzoek gebaseerde publicatie van de American Society for Association Executives & The Centre for Association Leadership.

Toekomst:

73. Goede voornemens in de herkansing. Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven.

47. Besturen in balans. Tips om effectief, efficient en prettig te vergaderen.

32. De smaak van kwaliteit. Hoe organiseren we ons uitblinken?

5. Verenigen met toekomst. 5 stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen.