Goedverenigingsbestuur

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2)

Verenigingsdirecteuren dienen over tenminste 10 positieve eigenschappen te beschikken, aldus de Canadese ervaringsdeskundige (als directeur en als recruiter van directeuren in opdracht van zeer vele verenigingsbesturen) Jack Shand. De eerste drie behandelde ik in artikel 105. Het betreft: (1) Advocate and champion, (2) Ego in check en (3) Future focus. In dit artikel laat ik de volgende vier (de nummers 4, 5, 6 en 7) de revue passeren.

4. Intelligence, intelligentie, een goed verstand. Het gaat om het cognitief vermogen om te leren van ervaring, een goede redenering te kunnen opbouwen, belangrijke informatie te onthouden en goed om te kunnen gaan met de eisen van het leven van alledag. Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur goed onderbouwde opties ontwikkelt en de benodigde informatie opspoort zodat de organisatie in alle opzichten goede beslissingen kan nemen. Je moet dus echt slim zijn om, in deze tijd van steeds maar uitdijende informatie, deze opdracht goed te kunnen vervullen.

Leiding geven aan een not-for-profit organisatie is een veel eisende aangelegenheid. Organisaties hebben steeds hogere verwachtingen, zijn politiek lastig en hebben nogal eens te maken met conflicterende agenda's. Menige directeur heeft aan het eind van haar (v/m) werkdag dan ook vaak een langere to-do lijst dan aan het begin ervan. Intelligentie houdt dan ook in dat je leert om je balans te vinden tussen de druk om aan de ene kant te beantwoorden aan de druk van de verwachtingen in alle aspecten van ons leven en aan de andere kant het beperkte aantal beschikbare uren.

5. Learning Commitment, blijven leren. Leiders zijn ten diepste overtuigd van het belang van blijven leren. Zij zijn leergierige mensen: zij lezen, ontdekken, studeren en zij zoeken aansluiting bij nieuwe mensen en dingen. Zij hechten ook grote betekenis aan fouten maken als kans om van te leren. Een leider leert van (zijn) fouten en vervolgt haar weg, niet van plan om dezelfde fout nogmaals te maken.

6. Management Skills, vaardigheden van de manager. Deze dragen bij aan haar effectiviteit. Het gaat om de vaardigheid specifieke resultaten te bereiken en de organisatie succesvol te maken. Denk aan strategische planning en qua adequaat gedrag aan integriteit.

Management vaardigheden zijn te onderscheiden in interne en externe. Tot de interne vaardigheden behoren: kunnen plannen, strategisch handelen, leiding geven aan bureau/medewerkers, samenwerking kunnen faciliteren en consensus kunnen bewerkstelligen, bekwaamheid in financiele aangelegenheden. Externe vaardigheden zijn het initieren, ontwikkelen en bevorderen van relaties en allianties met overheden, media en andere organisaties.

Verenigingsbesturen verwachten dat hun directeur over bekwaamheden beschikt, die het gehele spectrum van management disciplines omvatten. Want daarmee zal de directeur moeten werken aan het bereiken van de twee belangrijkste resultaten: (1) meetbare waarde toevoegen aan de leden en (2) de juiste dingen doen met de beschikbare middelen.

7. Politically Intuitive, politieke intuitie. De beste leiders beschikken over een ongelooflijke intuitie. Zij voelen meteen aan of iets onzin is. Verenigingsdirecteuren hebben mensenkennis en zij zijn politiek ervaren. Zij weten wie vriend en wie vijand is, wanneer zij moeten vechten en wanneer zij moeten inbinden. Zij beschikken over een goed gevoel voor (veranderingen in) richting en anticiperen er al op nog voordat ze zichtbaar zijn.

Een verenigingsdirecteur, die zo goed is als hier bedoeld, moet er wel voor oppassen dat zij niet te ver voor haar leden uit loopt, want dat kan ertoe leiden dat het bestuur haar terug fluit. Dat laat onverlet dat het bestuur het betreffende idee enkele jaren later alsnog overneemt. 'The wise leader knows the right time to introduce change'.

De resterende drie kenmerken behandel ik in volgende artikelen. Het betreft: Relationship Management, Self-Awareness en Values and Fit. In het laatste artikel besteed ik voorts aandacht aan wat (a.s.) leiders, die onzeker zijn of zij wel aan al deze tien criteria voldoen, kunnen doen; welke stappen zij kunnen zetten 'to audit their leadership potential and skills'.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

19 november 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (1)

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

85. Verenigingsbestuur bezwijkt bijna onder hooiberg! Hoe kan het bestuur er zelf voor zorgen dat het overeind en de vereniging behouden blijft? Een diagnose en een remedie.

Veel mensen nemen teveel hooi op hun vork. Daarvoor betalen zij na verloop van tijd een prijs, meestal betalen ze met verlies aan kwaliteit van leven en in het bijzonder hun gezondheid. Ook bestuurders nemen vaak teveel hooi op hun vork. En ook zij betalen een prijs: frustratie, demotivatie, ineffectiviteit, verloop, geen nieuwe gegadigden voor bestuursvacatures. Besturen is immers vervelend werk, je gaat ervan klagen, het is niet leuk en niet gezond!

De intrigerende vragen zijn natuurlijk waar dat hooi zoal uit bestaat, waar het vandaan komt en hoe je invloed uit kunt oefenen op de aanvoer van al dat hooi.

Over deze hooikwestie mocht ik onlangs een workshop verzorgen tijdens een netwerkavond van de Amsterdamse Kamer van Koophandel. Er was flinke belangstelling voor de workshop en iedereen deed enthousiast mee. In dit artikel heb ik de inbreng van de deelnemers dan ook graag verwerkt. Ik ga nu achtereenvolgens op de drie vragen in.

Waaruit bestaat dat hooi eigenlijk?

·     Heel erg veel zaken, in elk geval alleen al de organisatie en de (ontbrekende) mensen daarin.

·     Taken die voortvloeien uit de statuten, zoals jaarplan, begroting, jaarrekening, ledenvergaderingen e.d.

·     Verantwoordelijkheden die door bestuursleden te zwaar worden opgenomen, waaraan te zwaar wordt getild. Bang om tekort te schieten, fouten te maken?

·     Beleid, ambities. Bestuurders willen teveel zonder dat er voldoende en geschikte menskracht is om het ook echt uit te voeren.

·     Gewoontegedrag: blijven doen wat je al jaren deed, dus niet kiezen voor oud voor nieuw: we gaan pas iets nieuws doen als we eerst iets ouds opruimen!

Waar komt al dat hooi vandaan?

·     Het bestuur zelf. Het wil teveel, het is dus zijn eigen saboteur!

·     Eigen normen: het bestuur wil alles goed, heel goed doen. De lat ligt te hoog, alles wat het bestuur doet moet pico bello zijn, een tien met een griffel plus een zoen van de juf! De lat ligt zo hoog, dat het bestuur er zelf onderdoor gaat!

·     De leden komen met van alles en nog wat aan, klachten, wensen, gezeur en gedoe.

·     De omgeving: Er komen allerlei impulsen, verzoeken, verleidingen en verplichtingen, van buiten, van andere verenigingen, burgers, bedrijven, overheden. Daar moet het bestuur wat mee, vinden de bestuursleden.

·     Lastige bestuursleden zijn er in soorten en maten. Nogal wat bestuursleden creëren zelf een hoop werk door: hun perfectionisme, hun creativiteit, hun gebrekkige vermogen tot zelfstandig werken en/of samenwerken. Kortom, veel hooi wordt in eigen kring geproduceerd!

 

Hoe kun je invloed uitoefenen op de aanvoer van hooi?

·     Sta stil bij wat echt nodig is voor het voortbestaan van de club. Focus daarop en neem vervolgens een aantal dappere en heldere besluiten.

·     Stel je beleidsambities bij. Strategie is vooral kiezen wat je niet doet!

·     Laat bepaalde gewoonten los, neem er afstand van. Kies voor ruimte, ruimte voor rust, voor een pas op de plaats, voor reflectie op de toekomst en hoe daarmee om te gaan, ruimte om te bewegen, ruimte voor nieuwe initiatieven.

·     Wees duidelijk naar leden welke diensten/activiteiten worden geschrapt, tenzij.....

·     Zeg ook nee tegen allerlei verlokkingen van buiten. Nee is het meest arbeidsbesparende woord dat bestaat!

·     Leg de lat minder hoog. Maak een onderscheid in categorieën output: wat moet een 10 hebben, wat mag een 6je hebben, wat mag daar tussenin?

·     Delegeer werk aan anderen, bij voorkeur aan werkgroepen die de portefeuillehouders in het bestuur ondersteunen.

·     Als die anderen er niet zijn, gebruik het hooi dan als lokmiddel om werkpaarden binnen te halemensen bij de club te betrekken en hen (tijdelijk) een bijdrage te laten leveren.

·     M.a.w.: werf geen vrijwilligers vanuit schaarste denken en frustratie maar vanuit een ruime en positieve optiek. We hebben een prachtige hooiberg en daarin bevinden zich een hoop waardevolle en nuttige dingen, klussen; deze klus lijkt me prima geschikt voor jou, daar kun je je helemaal in kwijt. Wij, een stel enthousiaste mensen, vinden het leuk als je meedoet! Wat let je?

 

Noot: bovenstaand artikel schreef ik op verzoek van de redactie van www.verenigingen.nl; het is ook verschenen in de nieuwsbrief d.d. 13 juli van V&S. De publikatie hier is met toestemming van V&S. De titel is 'Bestuur van vereniging stikt bijna in hooiberg'.

 

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

77. Beter Besturen in Balans. Tips voor een effectiever en efficienter gebruik van vergadertijd.

Gebruik van vergadertijd kan altijd beter. Het moet ook beter, immers onze tijd is schaars en kostbaar en er komen vele zaken op ons af, die we niet zo maar kunnen laten passeren. Dat geldt niet alleen voor werk- en managementteams maar ook en vooral voor besturen van verenigingen. Het gaat hier immers om vrijwilligers! En die hebben, ook als ze niet meer 'voor de kost hoeven te werken' heus niet allemaal alle tijd van de wereld. Bovendien, ook al heb je wel tijd, besteed hem dan wel!

Vorig jaar schreef ik op dit weblog het artikel Besturen in Balans. Tips om effectief, efficient en prettig een vereniging te besturen. (nr. 47, 27 maart 2009). Het maakt deel uit van mijn aanpak van professionalisering van verenigingen. Besturen in Balans bestaat uit de volgende 4 elementen:

A. Doelen en portefeuillehouders: balans tussen willen en kunnen.

B. Teamvorming en verantwooordelijkheid: balans tussen collectief en individueel.

C. Goed vergaderen: balans tussen bijpraten en besluiten.

D. Goed vergaderen: balans tussen verleden en toekomst.

Ik besluit mijn artikel met de conclusie dat de combinatie van C en D een mooie matrix oplevert, volgens welke de beschikbare tijd en energie kunnen worden geleid en ingezet. Kortheidshalve verwijs ik voor de uitwerking van deze 4 elementen naar artikel 47. Op grond van enkele recente ervaringen wil ik er nu een paar aanvullingen op geven.

E. Goed vergaderen: de toekomst gaat voor het verleden. Het gaat hier om een aanvulling op de balans tussen verleden en toekomst (D).

Ik onderscheid het verleden, het heden en de toekomst.  Bij het verleden gaat het voornamelijk om rapportage en, zo voeg ik er aan toe, vaak ook om de notulen met de besluiten- en actielijsten van de vorige keer. De ervaring leert dat het verslag altijd vrij vooraan op de agenda staat en dat er nogal wat tijd aan wordt besteed: de tekst zelf, naar aanleiding van, inhoudelijke uitweidingen over onderwerpen, die al zijn geagendeerd en later aan de orde komen enz. enz.

De onderwerpen die er echt toe doen staan een stuk lager op de agenda. Door allerlei soms werkelijk oeverloos gepraat in het begin van de vergadering, over het verslag maar ook bij voorbeeld doordat de voorzitter royaal de tijd neemt om over zijn wederwaardigheden te vertellen en daarmee de toon zet, komen die andere onderwerpen onder druk. Of ze worden niet behandeld en doorgeschoven (soms meerdere malen) of ze worden afgeraffeld en besloten terwijl sommige bestuursleden de bijeenkomst al verlaten hebben.

Mijn ervaring is dat het helpt om het verleden, in elk geval het verslag, aan het eind van de agenda te plaatsen. Uitgangspunt daarbij is dat eerder gemaakte afspraken worden nagekomen--een kwestie van vertrouwen, afspraak is afspraak--tenzij betrokkene tijdig en beargumenteerd meldt dat hij/zij er niet in is geslaagd het actiepunt uit te voeren. De voortgang van projecten e.d. kan natuurlijk en bij voorkeur prima worden verantwoord in beknopte schriftelijke portefeuillerapportages (valt onder C). Dit alles is een kwestie van bestuurscultuur (zie 47. sub D).

Mijn ervaring is ook dat het helpt om zaken die de toekomst betreffen bovenaan de agenda te plaatsen. Dit draagt bij aan de focus van het bestuur en helpt het bestuur om zijn taak hoogst serieus te nemen. Hier ligt een belangrijke taak voor de directeur.

F. Goed vergaderen: eigen onderwerpen gaan voor de onderwerpen van anderen.

Vaak gebeurt het dat de voorzitter of een ander bestuurslid na de opening van de vergadering meteen aandacht vraagt voor d.w.z. meteen inhoudelijk begint te praten over een bijeenkomst waar hij/zij net is geweest, een ontvangen spoedbrief van organisatie X of Y enz. Er wordt aandacht gevraagd met een beroep op de urgentie van de kwestie. maar is het onderwerp ook belangrijk?

In de praktijk gaan de andere bestuursleden al dan niet gretig in op het ingebrachte onderwerp, zeker als het om een conflictueus of (anderszins) sensationeel bericht gaat. Ik vind dit redelijk rampzalig, het gaat immers ten koste van de reeds aanwezige agenda en de daarop staande voorbereide onderwerpen. Het kan natuurlijk zijn dat het te berde gebrachte onderwerp al geagendeerd staat of kan worden ondergebracht bij een punt op de agenda. Dan hoort het daar thuis!

Ik bepleit een ordelijke gang van zaken, niet star maar zeker niet chaotisch. Een agenda is een belangrijk hulpmiddel voor rationeel gedrag: wat is informatieverstrekking (= bijpraten), wat is beeldvorming (= discussie) en wat is besluitvorming (de kern van de output van een bestuursvergadering)? (zie 47. sub C) Dus als iemand iets te berde wil brengen, is de vraag: met welk doel wil je dat, wat voor type uitwisseling betreft het, bij welk punt kunnen we het erover hebben?

Eigen onderwerpen gaan voor de onderwerpen die afkomstig zijn van anderen. Houd je aan je eigen strategie, je eigen prioriteiten, je eigen keuzen om goed door de toekomst heen te komen. Dus zet niet alleen de toekomst bovenaan op de agenda, maar vooral ook je eigen doelen, waaraan je als bestuur werkt. Laat je niet afleiden door berichten van buiten en besteed hier niet teveel tijd aan.

De tijd die je er wel aan besteedt--wat moeten we ermee, wat betekent dit voor ons beleid enz. enz.--zou ik willen maximeren op 25% van de beschikbare vergadertijd. En breng het onderwerp dan daar onder, waar het hoort, meteen of voor een volgende vergadering. En laat intussen een of enkele portefeuillehouders ermee aan de slag gaan, als het bestuur heeft vastgesteld, dat het 'er iets mee moet' en binnen welk kader.

Dan kunnen er volgende keer meteen spijkers met koppen worden geslagen. Dat is efficient, effectief en wel zo prettig. Als bestuursleden hebben we immers een opdracht. En omdat het om onze eigen tijd gaat, willen we die zo prettig en nuttig mogelijk gebruiken, in het belang van onszelf en in het belang van onze leden, nu en door de toekomst. Want voor hen bestaat de vereniging en als bestuursleden dienen wij de vereniging.

Gerelateerde artikelen op dit blog:

17. Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen (27 maart 2007).

47. Besturen in Balans. Tips om effectief, efficient en prettig een vereniging te besturen (27 maart 2008).

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

73. Goede voornemens in de herkansing! Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven.

Het is lente. Enkele weken geleden begon de meteorologische lente, op 20 maart om 12.44 gevolgd door de astronomische lente, het officiele begin van de lente. Op deze overgangsdag van winter naar lente duurden dag en nacht beide even lang, 12 uur zonneschijn. Het a.s. weekend begint de zomertijd, in de nacht van zaterdag op zondag wordt om 02.00 uur de klok 1 uur vooruit gezet -> 03.00 uur. Op 25 oktober gaat de klok weer een uur terug. (ezelsbruggetje: VOORjaar de klok VOORuit, NAjaar de klok ACHTERuit).

Wat heeft dit nu allemaal te maken met goede voornemens? Die hebben we toch al een kwartaal geleden gemaakt, met nieuwjaar?! Voor heel erg veel mensen is dit inmiddels al weer zo lang geleden dat ze met de uitvoering van hun voornemens al een tijd geleden zijn gestopt. Volgend jaar beter! Of niet? Maar waarom uitstellen tot volgend jaar, je kunt er toch ook nu (opnieuw) mee beginnen? Het voorjaar is namelijk een veel geschikter seizoen om je te zetten aan iets wat zwaar voor je is.

Data en tijden met betrekking tot bepaalde gebeurtenissen, zoals ik boven aangaf, zijn afspraken die lang geleden over een breed front zijn gemaakt. Ook een goed voornemen is een afspraak, het is een afspraak met jezelf of een belofte aan iemand anders. We willen iets veranderen in een bestaande situatie, omdat wij zelf en/of anderen er ontevreden mee zijn. Bekende voorbeelden van goede voornemens zijn: stoppen met roken, afvallen, minder alcohol drinken, meer sporten, vaker mijn oude moeder opzoeken, mijn afspraken nakomen, anderen aanspreken op hun gedrag, beter feedback geven, oprecht zijn, dit jaar op tijd mijn belastingaangifte doen, geen pornosites meer kijken op internet, elke maand € 100.- sparen, een prettiger huisgenoot/collega zijn e.d.

In de strip Sigmund (31 december 2008): zegt een mevrouw tegen Sigmund: 'Ik ga stoppen met roken en drinken en 30 kilo afvallen. Heeft u nog goede voornemens?' Antwoord Sigmund: 'Jazeker. Volgend jaar wil ik aardiger en geduldiger zijn.' Mevrouw: "Goh, dan heb ik niet eens zo belachelijk hoog ingezet!' De Sigmundkenner zal onmiddellijk aanvoelen dat geen van beiden hun voornemen tot uitvoering zullen brengen. Hoe komt dat?

We willen de verandering die we ons voornemen heel graag en toch lukt het vaak niet om haar te realiseren. Voor dit falen zijn verschillende redenen aan te voeren. In het boekje 'Goede voornemens waarmaken. Je persoonlijke coach om je doelen echt te bereiken' (2007, Frans Mathijs Gerards, uitgeverij Nelissen) worden er 4 genoemd:

1. Hardnekkige gewoonten. Voornemens hebben vaak betrekking op gewoonten die slecht en hardnekkig zijn, het gaat om de doorbreking van automatismen. Dit vraagt een grote inspanning en leidt tot veel emotionele frustratie. Immers, de voordelen van het voornemen zijn pas op de lange termijn te zien. We zien hier veel startproblemen, omdat het gaat om gedrag dat nog geen gewoontegedrag is; het kan dus gemakkelijk worden vergeten.

2. Onvoldoende of zelfs geheel afwezige voorbereiding. Ook bij goede voornemens is een goede voorbereiding het halve werk. Veel mensen beginnen echter als een kip zonder kop. Zij weten eenvoudigweg niet waaraan zij beginnen, omdat zij zichzelf geen vragen hebben gesteld, vragen zoals: Wat wil ik met dit voornemen bereiken? Ben ik wel voldoende gemotiveerd? Welke problemen kan ik onderweg tegenkomen? Wat kan ik eraan doen? Enzovoort. Vaak gebruiken mensen dus ook niet de mogelijkheden, die er wel zijn, omdat zij nog niet met een 'aangepaste' bril kijken naar zichzelf en hun omgeving.

3. Mislukkingen en teleurstellingen. Velen kunnen hier niet goed mee omgaan. Als je serieus probeert om je voornemen om te zetten in duurzaam gedrag, dan moet je, hoe goed je ook gemotiveerd bent, rekening houden met tegenslagen. Er kan immers ook nog eens van alles tussenkomen, wat je afbrengt van je doel. Hoe hoger je de lat legt en uitgaat van een alles-of-niets scenario, dus als je kiest voor een perfect resultaat, dan ben je riskant bezig. Alles wat van dat ideaal afwijkt zie je als een mislukking, het ontmoedigt je en het belemmert je dus om te leren van je tegenslagen en ze om te buigen naar nieuwe uitdagingen. In de woorden van Roel Pieper: 'Uitdagingen bestaan voor 20 procent uit goede ideeen en voor 80 procent uit snoeihard werken.'

4. Onvoldoende steun vanuit de omgeving. Vergeet niet dat een voornemen, dat je serieus neemt, een extra klus is, die bovenop je bestaande werkzaamheden en verplichtingen komt. Het kan je dus nu en dan echt allemaal teveel worden. Je hebt anderen, vertrouwde personen, nodig om je te steunen in de uitvoering van je voornemen en om, als het tegen zit, nu en dan eens stoom te kunnen afblazen en je opgave weer eens in een fris perspectief te zien. Je doet er verstandig aan om die steun te organiseren voordat je begint, dat is deel van een goede voorbereiding.

Veel mensen maken weliswaar voornemens, maar zij zijn te vaag om tot doelgericht gedrag te kunnen leiden. Aan de ene kant hebben zij hun intenties, dat zijn instructies, die mensen zichzelf geven om zich op een bepaalde manier te gedragen. Aan de andere kant is er het door hen beoogde gedrag. Daartussen bestaat een flinke kloof. Die kloof ontstaat door de zojuist genoemde factoren. Maar Deze Kloof is geen natuurverschijnsel, zij is zeker overbrugbaar.

De kans dat mensen hun intenties realiseren neemt namelijk behoorlijk toe naarmate zij zogenaamde implementatie-intenties vormen: hiermee specificeer je wat je wanneer, waar en op welke manier wilt bereiken. Dus sta je  van tevoren bewust stil bij de vraag welke situatie het meest geschikt is om specifiek doelgericht gedrag uit te voeren. Een vaag voornemen wordt hierdoor geconcretiseerd in een duidelijk als-dan-plan. Het gaat dus om bewuste pogingen om toekomstig gedrag te automatiseren. Voorbeeld: 'ik moet de spanning van mijn banden eens controleren, dit is een vaag voornemen. Als ik morgen getankt heb, dan controleer ik meteen even de spanning van mijn banden.'

Het maken van een gedragsvoornemen bestaat dus uit twee fasen: (1) bepaal wat je wilt en (2) bepaal hoe je dat wilt doen (dus implementatie-intenties). Voorbeeld: ik wil meer gaan sporten. Vraag: welke sport, wanneer in de week, op welk dagdeel, binnen of buiten, alleen of met anderen, met wie dan, enzovoort. Onderzoek laat zien dat deze intenties een gemiddeld tot groot effect hebben op het bereiken van doelen. Het formuleren van implementatie-intenties vergemakkelijkt zowel het starten als het volhouden van doelgericht gedrag. (Zie voor onderzoeksbevindingen het maandblad De Psycholoog, Januari 2009, blz. 5 - 11).

Heb je dus een goed voornemen, vertaal het dan naar een concreet als-dan-plan. Advisering in deze zin is ook een waardevolle service aan een dierbare naaste, een collega op het werk of in de vereniging, die aan het worstelen is met haar/zijn goede voornemen. En vergeet niet, houd ook rekening met de timing. Het voorjaar is, aldus Roos Vonk en Ineke Strouken (Volkskrant 31 december 2008), een beter moment om het leven te beteren dan nieuwjaarsdag: 'de wintermaanden zijn achter de rug en extra isolatie (lees: vet) is niet meer nodig. En omdat een nieuwe periode aanbreekt, zijn nieuwe gewoonten makkelijker vol te houden.' En, voeg ik eraan toe, vergeet de andere adviezen niet, neem ze serieus, net als je voornemen!

Dus, ga aan de slag, bepaal wat je wilt, start en houdt vol met een als-dan-plan. En vergeet niet om vooraf sociale steun te organiseren, die kan immers goed van pas komen. Gaat het om een voor jou echt belangrijk voornemen en lukt het niet alleen en ook niet met sociale steun vanuit je omgeving, overweeg dan serieus of je geen professionele steun, bij voorbeeld van een coach, zult inschakelen. Coaching kan je goed helpen, zowel bij het starten als bij het volhouden van gewenst gedrag. Veel plezier en ook succes dit voorjaar en verderop in het jaar met de realisatie van je goede voornemens!

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

66. 2009. een jaar om eens echt goed te leven (30 december 2008)

10. Goede voornemens voor 2007 (27 december 2006)

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, ook voor verenigingen en stichtingen

72. Vertrouwen op je werkplek. I TRUST U--een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen.

Wie het nieuws volgt wordt overstelpt met voorbeelden, die je de indruk geven dat vertrouwen in onze samenleving op tal van terreinen ver te zoeken is, steeds verder lijkt het wel. Vaak maakt ver zelfs plaats voor wan. Zelfs het vertrouwen in Het Toezicht is weg, aldus Inge Brakman, voorzitter van het Commissarissariaat voor de Media en commissaris bij Fortis, vanmorgen in de Volkskrant (5 maart; artikel Het old boys network loopt op zijn laatste benen. Deftig bijbaantje wordt serieus werk). Zij zegt: 'We moeten niet alleen oog hebben voor 'harde' onderwerpen zoals de jaarrekening, maar ook veel meer aandacht hebben voor bij voorbeeld de cultuur binnen het bedrijf. Hebzucht aan de top zegt immers veel over een bedrijf.'

De column van Michael Zeeman in dezelfde krant heeft als titel Vertrouwen kopen. Zijn opstapje is de American International group (AIG) die het record geld zoek maken heeft gevestigd: honderd miljard dollar in een jaar naar de filistijnen! De politiek is nu, ook in ons land, druk bezig om het vertrouwen van het publiek en van de consumenten terug te winnen.Vertrouwen is het cement van de samenleving. Dus als het daar, zoals nu, aan schort, staat er meer op het spel dan de economie, aldus Zeeman.

Bankiers hebben, aldus Zeeman, het vertrouwen geroutineerd weggestreept tegen de jaarcijfers; immers die laatste bepaalden de hoogte van hun bonussen. Vertrouwen is daarentegen een immaterieel begrip, waarvan de waarde niet op de gebruikelijke economische manier kan worden vastgesteld maar dat een onvoorstelbare prijs heeft als er een tekort aan is. De gerenommeerde econoom prof. dr. Arnold Heertje heeft er vaak op gewezen, dat iets van onbecijferbare waarde moeilijker te vervangen is dan iets waarvan je zo de prijs kunt vaststellen. Economen kunnen van alles de prijs berekenen maar van niets de waarde kennen!

Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard. Vertrouwen is niet te koop, wel te verwerven. Dat is in grote maatschappelijke verbanden een redelijk abstracte en verdraaid lastige bezigheid. Makkelijker en zeker zo belangrijk is het om te werken aan vertrouwen in het dagelijks leven, op de werkplek. Stephen M.R. Covey (de zoon van; trouwens deze zoon heeft zelf ook weer een zoon met dezelfde voornaam!) heeft in zijn The speed of trust (2006) 5 Waves onderscheiden, waarop aan vertrouwen kan worden gewerkt: 1. self trust; 2. relationship trust; 3. organizational trust; 4. market trust en 5. societal trust. Hij besluit zijn prachtige en inspirerende boek met een hoofdstuk Inspiring Trust: How to extend "Smart Trust', restore trust, and take the exponential leap of faith that makes all the difference...and why not extending trust is the greatest risk of all.

Vorige maand is in ons land een alleraardigst boek verschenen, dat hele praktische handvatten geeft om te werken aan vertrouwen op je werk. Het heeft de grappige titel I TRUST U, de ondertitel luidt managen vanuit vertrouwen. De auteur is Tica Peeman, directeur van VIStrainingen. Haar boek is een welkome aanvulling op boeken van meer algemene aard zoals de onlangs verschenen bundel (eerder in het AMC Magazine verschenen artikelen) De vertrouwenscrisis; over het krakend fundament van de samenleving. Pica's boek is verschenen bij Pearson Education Benelux.

I TRUST U gaat over het loslaten van controle, over 'leiden zonder te leiden', ofwel coachend leiderschap, dienend leiderschap, in Tica's woorden: managen vanuit vertrouwen. Hoe doe je dat nou?  Die vraag en de antwoorden daarop behandelt zij met groot enthousiasme en in een persoonlijke stijl, bijna spreektaal. Tica onderscheidt 4 terreinen waarop dient te worden gewerkt en gebouwd aan vertrouwen: organisatieopzet, cultuur, leiderschap en communicatie. In hoofdstuk 6 geeft zij een fasering (5 fasen) voor de (langdurige en duurzame) opbouw van vertrouwen: de vuurfase, de muurfase, de structuurfase, de cultuurfase en de natuurfase. In elke fase doorloopt zij de zojuist genoemde 4 terreinen. Heel systematisch, heel prettig om te lezen.

Tica schrijft op een aanstekelijke manier, in een heel persoonlijke stijl, soms bijna spreektaal, bij voorbeeld als zij schrijft: 'ik gooi in dit boek alles over een andere boeg, dus waarom dit ook niet!' (pagina 61). Zij spreekt de lezer, soms buitengewoon direct en uitdagend, aan met jou en jij, bij voorbeeld als zij het heeft over de paradox van het introduceren en verkopen van het concept 'vertrouwen in organisaties'. Zij schrijft 'dat dit door mensen moet gebeuren die wat hoger in de boom zitten. Daarmee bedoel ik dus jou. En jij hebt vaak je eigen weerstand. De grootste ommezwaai zit daarom volgens mij in jou: van een centraal sturende manager naar een faciliterende, meer op de achtergrond aanwezige manager. (...); je mag er nu vooral even op kauwen.'(pagina 67). Even later (95) promoveert zij de manager al tot cultureel attache!

Tica's boek is fraai vorm gegeven en het leest vlot. Haar informele spreektaalgebruik draagt daartoe bij; zo staat er aan het slot op pagina 106 plots in grote letters het woord hallelujah. En pagina 98 begint met de zin: 'Misschien is dit wel het spannendste hoofdstuk van dit boek.' Dit is spannend omdat ...' en dan gaat zij in op de 3 taken van managers in een organisatie, die is gebouwd op vertrouwen: (1) verkopen van vertrouwen; (2) zelf een voorbeeld zijn van betrouwbaarheid en (3) bouwen van (zelf)vertrouwen.(pagina 97 - 132).

Ook de inkijkjes die zij geeft in de VIS keuken--soms heeft het boek trekken van een film met onderbrekingen voor commercials, maar zeker niet op een storende manier, zie bij voorbeeld pagina 80 over feedback en 94 over effectiviteitstrainingen voor mensen met een lichamelijke handicap, een mooi initiatief trouwens--en de geinige en soms ontwapenende confidenties waar zij de lezer op tracteert dragen bij aan de vlotte leesbaarheid. Voorbeelden: ...'Geen wonder dat daar een cultuur ontstaat van afwachten en naar boven wijzen. Zou ik ook doen... (correctie: heb ik ook gedaan).' (52) En ...'Zo heb ik bij voorbeeld veel te lang een trainer aangehouden, waar ik veel twijfels bij had. Uiteindelijk heb ik de knoop veel te laat doorgehakt. Dat was niet eerlijk; niet tegenover mezelf en vooral niet tegenover hem.'(141) En, over maatschappelijke betrokkenheid tonen en vertalen in een concreet plan:...(Dit schrijf ik met enige schaamte op, omdat we binnen VIStrainingen veel ideeen hebben over maatschappelijke betrokkenheid, maar nog geen concreet plan.)'(174).

'Poeh, het managen vanuit vertrouwen vraagt een hoop van een manager en dus een hoop van jou (.......) Ik heb ook wel gemerkt dat het oplucht om jezelf niet meer groter voor te doen dan je bent. Want dat kost energie! Managen vanuit vertrouwen levert minder stress op omdat (...) En het went. Het went echt dat je niet meer van alles op de hoogte bent en dat dit okay is. Sterker nog, je krijgt er zelfs lol in.' (130) Waarna zij vertelt over wat er allemaal bij VIS was gebeurd tijdens haar 6 weken verblijf op Bali. En dan sluit zij, na een metafoor over lekker surfend op de golven een nieuw idee bedenken om je organisatie nog mooier en leuker te maken voor jezelf en je medewerkers het hoofdstuk af met 'KIJK! Het is HOOG water!' (131)

Op pagina 127 geeft Tica haar visie op een wenselijke score voor managen vanuit vertrouwen. Zij gebruikt hier de BIG V. Een van de domeinen is openheid. Zij schrijft: 'Waarschijnlijk heb je hier een hoge score op. Anders had je dit boek niet zo snel gekocht. Openheid is belangrijk, zeker als het gaat om ideeen en verandering en vooral gezien het feit dat bouwen van vertrouwen een nieuwe benadering is.' Tica, nu zal ik eens een confidentie doen. Let op! Op 27 januari bestelde ik bij www.Managementboek.nl enkele boeken, waaronder 2 over het thema vertrouwen, het jouwe en Trust Me door Nick Morgan. Bij jouw boek stond aangegeven dat het pas vanaf 6 februari leverbaar zou zijn. Toen ik het op 18 februari nog niet had ontvangen heb ik opheldering gevraagd bij Managementboek. Ik ontving het de 20ste, ik ben het meteen gaan lezen en ik schrijf er nu een stuk over op mijn weblog. Als dat geen openheid is.............!!!

Het boek ontleent zijn aantrekkelijkheid niet alleen aan de vormgeving en de persoonlijke schrijfstijl maar ook aan de citaten, waarmee het boek is doorspekt, onder meer bij de aanvang van hoofdstukken. Hier kraak ik een kleine kritische noot. Tica schrijft dat zij veel literatuur over vertrouwen (in organisaties) heeft gelezen. Wat mij opvalt is dat zij in haar teksten auteurs citeert of naar hun werk verwijst, terwijl zij niet te vinden zijn in haar literatuuroverzicht. Een voorbeeld is de lange tekst over Situationeel Leiderschap, ontwikkeld door Paul Hersey en ken Blanchard (112 - 117). Andere voorbeelden zijn citaten aan het begin van of in de loop van de tekst, zoals van Manfred Kets de Vries (62), mijzelf (17) en de Dalai Lama (128).

Omgekeerd komen namen van de literatuurlijst niet voor in de tekst, dat is overigens minder storend dan het omgekeerde. Ook schrijft zij nu en dan dat onderzoek heeft aangetoond dat..., zonder dat hier een verwijzing bij wordt gegeven (119). Deze tekortkomingen hadden niet gehoeven maar zijn waarschijnlijk het bijproduct van de gedrevenheid waarmee Tica dit boek geschreven heeft. Soms dacht ik, 'Jeetje, zo'n boek zou/had ik ook wel willen schrijven!' Kortom: warm aanbevolen. Meer weten over het boek, kijk op www.tiex.nl

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

53. Van Rouwen over verloren vertrouwen naar Bouwen aan nieuw vertrouwen.

42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen. (zie ook de aldaar genoemde andere artikelen).

Theo Jonkergouw, coach, mediator en adviseur, ook voor verenigingen en stichtingen
 

71. Conflictbemiddeling--probeer eens mediation! (1). 10 redenen om te kiezen voor mediation als manier om je conflict op te lossen.

Conflicten zijn aan de orde van de dag, de media lopen ervan over. Zij horen bij het leven van de mens en ook bij het leven van organisaties. Het is soms wel erg genant om te lezen over conflicten tussen bekende Nederlanders zoals tennisster Michaela Krajicek en haar vader en over het conflict tussen turnster Verona de Leur en de hare; Verona spande zelfs een kort geding aan tegen hem aan. En het kan natuurlijk allemaal nog veel erger, agressiever en gewelddadiger.

Conflicten komen ook voor in verenigingen, want ook en vooral daar draait het om mensen. Het gaat om zakelijke en relationele conflicten tussen vrijwilligers onderling, tussen vrijwilligers en bestuur, binnen het bestuur, tussen bestuur/voorzitter en directeur, binnen het bureau, tussen bureau en onderdelen van de vereniging, tussen bestuur/bureau en (groepen) leden, tussen bureau en leveranciers enzovoort enzovoort. Die conflicten zijn natuurlijk niet allemaal manifest, aan de oppervlakte, maar daarom niet minder aanwezig, voelbaar, vretend aan welbevinden en energie van degenen wier conflict het is en van mensen in hun omgeving, die erin getrokken worden. Zeker escalerend conflictgedrag is besmettelijk.

Verenigingen zijn gericht op consensus, overeenstemming, maar dat wil niet zeggen dat die ene stem er ook werkelijk altijd is. Ook in verenigingen is er conflictstof te over, zakelijk en relationeel, er zijn verschillende persoonlijkheden en stijlen van werken en gedrag, er zijn uiteenlopende opvattingen over van alles en nog wat, er zijn onderdrukte en sluimerende conflicten, veel spanning wordt geuit op indirecte wijze, soms zijn er ook hoog oplopende emoties, er is escalatie, er is ziekteverzuim van medewerkers en vrijwilligers geven de pijp aan Maarten.

Zonde, het kan zo anders, zonder lijden en schade, met winst op diverse terreinen, niet in het minst een verbeterde relatie. Mijn bedrijf heet niet voor niets PHPW: Praten Helpt Praten Werkt (www.phpw.nl). Deze bedrijfsnaam is een bewuste keuze, zij verwoordt mijn missie. De praktijk wijst het uit, in een gesprek kunnen emoties worden geuit en daarmee worden ze minder heftig, ze zakken, beider gevoel van machteloosheid vermindert, men krijgt zicht en grip op wat er aan de hand is, er komt ruimte voor realiteitszin, voor het perspectief van de ander.

Dit is gevolg van het feit dat betrokkenen eindelijk eens goed met elkaar hebben gecommuniceerd, schoon schip hebben gemaakt, het verleden hebben opgeruimd en samen de blik op de toekomst gericht. Steeds vaker met de hulp van een mediator. Mediation is een alternatieve vorm van conflictoplossing. Mediation behoort daarmee tot de categorie ADR: wat in het Engels staat voor Alternative Dispute Resolution en in onze taal voor Anders Dan Rechtspraak. De mediator staat, anders dan de rechter en een arbiter, niet boven maar tussen de partijen. Zijn vertrekpunt is hun autonomie en hun verantwoordelijkheid voor zowel de situatie waarin zij zich bevinden als voor de situatie die zij daarvoor in de plaats willen hebben.

De mediator begeleidt zijn clienten op hun vaak moeilijke weg uit het dal van onbegrip, machteloosheid, vijandschap en haat via communicatie met elkaar naar de verbetering van de manier waarop zij met elkaar omgaan, naar een opener relatie en daarmee naar een soepele oplossing van hun conflict, als dat er uberhaupt (nog) is! Ik wil niet generaliseren, maar vaak gaan ruzies nergens over, althans niet echt over iets inhoudelijks maar wel over bejegening, omgaan met elkaar, gevoelens van gekwetstheid en dergelijke. Praten Helpt Praten Werkt: PHPW. Het werkt echt, zeker als je, wanneer het niet meer op eigen kracht lukt, een mediator inschakelt om je daarbij te helpen.

Natuurlijk is mediation niet voor elk geschil een geschikte wijze van aanpak. Er is een aantal belangrijke indicaties om te kiezen voor mediation. Deze worden door de mediator voor aanvang van de mediation gecheckt bij de beoogde deelnemers aan de mediation. De Toolkit Mediation (2005) noemt de volgende:

1. Partijen/clienten willen hun conflict oplossen.
2. Zij willen bovendien hierover met elkaar onderhandelen respectievelijk met elkaar in gesprek gaan.
3. Zij willen snel een einde aan het conflict.
4. Zij hebben al lang een relatie (samenwerking of anderszins) met elkaar; zij vinden het belangrijk om deze relatie hetzij in stand te houden hetzij zorgvuldig te beeindigen. Het gaat niet zozeer om een inhoudelijk conflict maar veeleer om bejegening of verstoorde communicatie.
5. Zij willen een eigen oplossing.
6. Een uitspraak (van rechter of arbiter) lost het achterliggende conflict niet (helemaal) op.
7. Zij vinden het belangrijk dat hun conflict in een sfeer van vertrouwelijkheid en geheimhouding wordt behandeld.
8. Er zijn meer dan twee partijen bij het conflict betrokken.
9. Er spelen meerdere conflicten (claims) tegelijkertijd een rol.
10. De zaak is technisch en/of inhoudelijk ingewikkeld of specialistisch.

Het gebeurt nogal eens dat mediation plaats vindt, bij voorbeeld in een arbeidsconflict, nadat dit eerst al voor de rechter is geweest. Deze heeft gezegd: gaat u eerst maar eens kijken of u er samen uit komt, met de hulp van een mediator. In zo'n geval is de kans groot dat tenminste een van beide partijen--ik blijf de vechtterm partij gebruiken en bezig niet de neutralere term client--eigenlijk daar helemaal geen zin in heeft.

Het is (vooral) dan aan de mediator om, in het begin van de mediation, de motieven van partijen boven tafel te krijgen. Ik geef een voorbeeld op het terrein van het arbeidsconflict, dat nogal eens voorkomt. De ene partij, de werknemer die ontslag aangezegd heeft gekregen, heeft een hoop te winnen: hij wil ofwel zijn baan behouden ofwel met een zo gunstig mogelijke regeling het bedrijf verlaten.Ook de andere partij, de werkgever, heeft een hoop te winnen: zij wil een goede indruk maken, zodat de rechter, als partijen daar later (toch weer) bij terecht komen, de indruk zal hebben dat de werkgever serieus heeft geprobeerd er samen met zijn werknemer goed uit te komen; met als conclusie een lagere vertrekpremie. Het is dus aan de mediator om dit soort reigerdansen voor te zijn en snel helder te krijgen of partijen er werkelijk samen willen uitkomen, of zij hiervoor een commitment willen afgeven, zich willen verbinden aan een gezamenlijke inspanning om te komen tot een oplossing die voor beiden aanvaardbaar is.

Het is een goede gewoonte om dergelijke startafspraken vast te leggen in een Mediationovereenkomst, die door beide partijen (werkgever-werknemer, echtelieden, buren, enz.) en door de mediator wordt getekend. Vaak begint de mediation al in de discussie over de vraag van de mediator 'Hoe wilt u gaan zitten?' (tafelschikking), 'Wat verwacht u van de mediation?' 'Wie van u wil beginnen?' De reacties van partijen, verbaal en non-verbaal, geven de mediator meteen al veel informatie over de interactie- en communicatiepatronen van de mensen bij hem/haar aan tafel.

De mediation begint vast en zeker ook bij het maken van de startafspraken. Die gaan onder meer over het commitment, over de te betrachten vertrouwelijkheid, over de spelregels tijdens het gesprek en over te maken afspraken in de agenda. Elk van die onderwerpen kan aanleiding geven tot gedrag, wat kenmerkend is voor de wijze waarop partijen met elkaar omgaan, waarin zij standpunten innemen, die, zo leert de ervaring, meestal slechts een (1) oplossing belichamen voor wat zij werkelijk willen, voor hun wensen en belangen.

In de loop van de mediation blijken door partijen zelf en samen meer en betere oplossingen te kunnen worden gevonden. Dat ene standpunt is namelijk de resultante van een door emotie gestuurd proces van blikvernauwing. Het is aan de mediator om clienten te helpen hun 'blikken' weer te openen, hun creativiteit aan te boren en hen op een vruchtbare manier met elkaar om te doen gaan. Hun relatie wordt er vaak stukken beter door, dat is wezenlijke kwaliteitswinst. Bovendien leren clienten ervan om in het vervolg en in andere situaties hun evnetuele conflicten tijdig te onderkennen en effectief te hanteren. Mediation is action-learning, leren door te doen.

Mediation voltrekt zich doorgaans in een beperkt aantal sessies, afhankelijk van het aantal partijen, de complexiteit van de problematiek die voorligt en de mate van geescaleerdheid van het conflict. Ik beperk me er hier toe het belang aan te geven van de eerste sessie. Deze is van wezenlijk belang, omdat in die eerste sessie tenminste impliciet het psychologisch contract wordt gesloten. Het gaat hierbij om de verwachtingen van deelnemers en mediator over hun geinvolveerdheid en inbreng. Immers, als de ene partij het laat afweten, er wel bij zit maar niet meedoet, dan zal dit een ontmoedigend effect hebben op de ander.

Die eerste sessie is voor alle deelnemers heel spannend. De clienten krijgen de gelegenheid zich een indruk te vormen van de competentie van de mediator. Voor de mediator is het de eerste (en vaak de enige) kans om het vertrouwen van de clienten te winnen en bij hen krediet op te bouwen. Er is veel te winnen, vooral  voor en door degenen die met elkaar in conflict zijn. De mediator faciliteert hen om die winst te ontdekken en ook werkelijk te pakken. Zo bezien draagt mediation bij tot een vreedzame en effectieve wereld, waarin het prettig toeven is. Wordt vervolgd.

Selectie van gerelateerde artikelen op dit weblog:

42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen.

36. Een rookmelder op elke werkplek.

22. Een 'designed alliance' tussen directeur en voorzitter.

18. Mediation op school; jong geleerd, oud gedaan.

15. Zieke teams, wie is de (volgende) zondebok?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur.

6. Strootje trekken.

4. Deze directeur moet weg.

Theo Jonkergouw, mediator, coach en adviseur voor verenigingen en stichtingen.

(zie www.goedverenigingsbestuur.nl)

 

 

68. Ode aan de beroepsvereniging. Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk?

De vraag hierboven heeft een nogal retorische inslag. Toegegeven, ik ben niet onbevooroordeeld, ik heb immers vele jaren als directeur van beroepsverenigingen gewerkt en ik ben als vrijwilliger nog actief in enkele beroepsverenigingen. Bovendien ken ik tal van andere beroepsverenigingen van nabij, ook over de grens. Ook toegegeven, het is natuurlijk niet altijd rozegeur en maneschijn, maar er is veel wat ik wel heel aantrekkelijk vind.

Ik wil mijn opvatting, dat beroepsverenigingen vele aantrekkelijke kanten hebben, illustreren aan de hand van een recent voorbeeld. Ter inleiding even dit. Hoewel ik geen psycholoog ben, maak ik als belangstellend lid wel deel uit van de landelijke beroepsvereniging van psychologen, het NIP (12.000 leden; www.psynip.nl). Sterker nog, ik ben op verzoek toegevoegd lid geworden van de sectie Mediation van het NIP. In die hoedanigheid heb ik zelfs een tweeledige bestuursportefeuille: PR en vicevoorzitter (interne organisatie).

Een voorbeeld van de aantrekkelijke kanten van de beroepsvereniging. Donderdag 5 februari woonde ik een alleraardigst symposium (13.00 - 18.00 uur) bij over mediation (kennis en vaardigheden). Het was een coproductie van 2 NIP secties: de sectie Arbeid & Gezondheid en de sectie Mediation. Plaats van handeling: het mooie Academiegebouw van de Utrechtse universiteit, Domplein, Utrecht. Aantal aanwezigen 65, 35 personen hadden het bericht gekregen dat zij te laat waren met hun aanmelding, gezien de capaciteit van de zaal. Tussen de obligate koffie/thee vooraf en de borrel met hapjes na afloop werd een geweldige high tea geserveerd, een lust voor oog en tong.

Het programma bevatte voor mediators amper nieuws, het was namelijk primair bedoeld voor de aanwezigen uit de andere sectie en voor nog diverse andere aanwezigen: advocaten en andere juristen, allen met een kennelijke interesse in mediation; niet per se om het beroep te gaan uitoefenen, maar zeker wel om te kijken welke kennis en vaardigheden bruikbaar zouden kunnen zijn in de huidige beroepsuitoefening. Overigens, mediation is voor menigeen, ook voor mij, een tweede carriere beroep, waarin natuurlijk flink kan worden gekapitaliseerd op eerdere ervaringen in andere beroepen en rollen.

Het programma was gevarieerd en het verliep geanimeerd. De dagvoorzitter was nog niet klaar met zijn welkomstwoord of het conflict begon, achter zijn rug, al in volle hevigheid. Een rollenspel arbeidsconflict was namelijk het eerste inhoudelijke programmaonderdeel. Dit hete conflict (heet want heftige emoties), tussen een zeer ervaren docent en een nieuwe onderwijsmanager, beiden (vr) verbonden aan dezelfde hogeschool, duurde slechts 5 minuten. De docente liep namelijk kwaad weg! Het spel genereerde grote betrokkenheid van de zaal.

Wij werden uitgenodigd om in tweetallen (a) ideeen te opperen over de diagnose van het probleem, hoe we het conflict zagen en (b) aan te geven waar wij aangrijpingspunten zagen voor conflictinterventies. Aansluitend nodigde een gerenommeerd mediator de zaal uit om te komen met suggesties ten aanzien van de vraag naar de diagnose en het verdere verloop van het conflict. Deze uitnodiging leverde een rijke en leerzame schakering op van observaties, opinies en voorstellen.

Hierna volgden enkele meer theoretische onderdelen, gepresenteerd door een huisarts/mediator, een psycholoog arbeid & gezondheid en een advocaat. En natuurlijk tussen door ook de high tea! Het laatste deel van de middag werd besteed aan het vervolg van het rollenspel, maar nu met een mediator aan tafel. Het conflict ging aanvankelijk in alle hevigheid door maar de escalatie werd vrij vlug tot staan gebracht en afgezwakt door de interventies van de mediator.

Ook nu werd na enige tijd het spel gestopt en konden vanuit de zaal vragen worden gesteld, suggesties worden gedaan etc. Het ging natuurlijk vooral om de vraag waarom de mediator had gekozen voor een bepaalde interventie en niet voor een andere. Samenvattend: de interventies hadden vooral als effect dat beide conflictpartijen zich gehoord voelden door de mediator en door de ander, waardoor de emotionele lading van hun (mis)communicatie verminderde en zij beter naar elkaar konden luisteren. Vervolgens kon het geschil eindelijk 'op een normale manier' op tafel komen. Met deze casus werd in korte tijd geillustreerd waar het in mediation om gaat: mensen helpen om verbinding met elkaar tot stand te brengen; verbinding die zij wensen maar waarvan zij niet weten hoe dat te doen. 

Wat vond ik nu de aardige elementen van deze middag, elementen die ook, zij het niet altijd en allemaal, bij andere (beroeps)verenigingen voorkomen? Ik noem de volgende:

• De zelfwerkzaamheid. Het zijn professionals, die als vrijwilliger het inhoudelijke programma maken en zelf ook uitvoeren. Voor de organisatorische aspecten van de uitvoering hebben zij natuurlijk steun van het Bureau van de vereniging.
• Deze professionals acteren als rolmodellen voor hun collega's, zij laten zien hoe leuk en waardevol het vak is; dat het een vak is waar je trots op kunt zijn en dat je verleidt je er steeds verder in te bekwamen.
• De prettige prijsstelling. € 75.00 voor leden, € 100.00 voor overigen, € 50.00 voor student-leden en werkzoekende leden. Kom daar eens om bij al die peperdure congressen en workshops, die door de commerciele aanbieders worden geproduceerd.
• Een cadeautje: alle deelnemers ontvingen een exemplaar van het waardevolle boek Mediation in praktijk. Beroepsvaardigheden en interventietechnieken (3de druk, 2007), van de hand van nestor dr. Hugo Prein, sinds 2007 erelid van de sectie.
• De gemoedelijke sfeer. Het zijn professionals in hun vak, maar als verenigingsofficial zijn zij 'amateur'; zo deed zich een komische situatie voor, het filmen waard, toen de twee hoofdpersonen van het programma samen het projectiescherm aan het verplaatsen waren vanwege de scherpe inschijn van de zon in de gordijnloze zaal!
• Een beroepsvereniging kent alleen individuele personen als lid. Deze personen vertegenwoordigen niemand anders dan zichzelf, zij zijn eigenaar van hun eigen ontwikkeling, zij zijn daar dus zelf verantwoordelijk voor en dienen zich bijgevolg persoonlijk tal van kosten en moeiten te getroosten. Het gaat dus om gemotiveerde en geinvolveerde mensen. Dat maakt het de moeite waard hen te ontmoeten.
• De verbondenheid met elkaar, vanuit gedeelde waarden (inclusief ethiek) van het vak en van de wetenschappelijke onderbouwing ervan. Mediation is een vak, dat wordt uitgeoefend door personen met allerlei achtergrond qua opleiding en ervaring. Het is een vak dat stoelt op gedragswetenschappelijke inzichten en bevindingen.
• De open blik naar elkaar, de samenwerking als secties met elkaar. In feite is een club als het NIP een grote interne markt, dus er is veel synergie te behalen door samenwerking.
• De open blik naar personen met een andere discipline, bij voorbeeld juristen (advocaat, notaris), cultureel antropologen, onderwijskundigen enz. tien procent van het ledental van de sectie bestaat uit belangstellende leden! Dit feit maakt de sectie Mediation zo extra aantrekkelijk als community. Zo luidden de afsluitende woorden van de voorzitter van de sectie Mediation: 'Het grote voordeel van de sectie is dat je, als je lid wordt, er echt bij hoort'!

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• 42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen.
• 18. Mediation op school, jong geleerd, oud gedaan.
• 06. Strootje trekken
• 04. Deze directeur moet weg.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, ook voor verenigingen en stichtingen!

65. Ledenwerving--3

Kies voor AIDA als middel om de deuren en ramen van je vereniging te openen en nieuwe leden binnen te laten komen.

Er zijn tal van manieren om mensen kennis te laten maken met je vereniging. Actueel zijn binnenkort de nieuwjaarsrecepties, -borrels en wat dies meer zij. Dit zijn in principe allemaal prima gelegenheden om mensen in contact te brengen met je vereniging en met de leden, die de club draaiende houden. Laat jezelf van je beste kant zien: wat heb je te bieden, wat zijn je resultaten/prestaties, wat een ontzettend leuke club is het toch, wie zijn de mensen die ertoe doen? enz. enz.

Een andere optie is de Open Dag of het Open Huis. Volsta bij geen enkele optie met een of enkele berichtjes in het plaatselijke Sufferdje, maar nodig gericht mensen uit, mensen die je erbij wilt hebben. Doe dat via een schriftelijke uitnodiging op naam en bij voorkeur (ook) in een persoonlijk contact. Toon tijdens de bijeenkomst video's van activiteiten en laat prijzen zien die door de club of haar leden zijn gewonnen. Organiseer een of enkele van je (kern)activiteiten waaraan mensen ter plekke echt actief mee kunnen doen, loof prijzen uit. Houd ook een verloting waarbij mensen iets aardigs kunnen winnen, zorg hoe dan ook voor een leuke ervaring, waar nog een tijd over kan worden nagepraat en die op haar beurt weer tot (free) publicity kan leiden.

En, ik kan het niet genoeg benadrukken: geef aandacht, aandacht en nog eens aandacht. Wijs enkele kaderleden aan, die hiervoor verantwoordelijk zijn. Zij zorgen er niet alleen voor dat de gasten formeel welkom worden geheten maar zij doen er voorts ook alles aan dat deze zich ook echt welkom voelen! Dat wil bij voorbeeld zeggen dat je je gasten expliciet introduceert bij je leden, hen bij je gesprekken betrekt, hun vragen stelt in plaats van hen plat lult, vraagt naar hun interesses, ervaringen met deze en andere clubs enz. Voorkom in elk geval dat gasten bij binnenkomst aankijken tegen een rijtje ruggen van leden, die druk met elkaar in gesprek zijn. Hoe voor de hand liggend dit naar binnen gekeerde gedrag ook is, het draagt niet bij tot het imago van een club die open staat voor nieuwelingen! Vang hen meteen bij de entree op en neem hen meteen op in 'de familie'!

Vraag een aantal van je leden, bij voorkeur degenen die deel uitmaken van de met het oog op de toekomst gewenste doelgroep, om ieder 5 tot 10 mensen uit te nodigen voor een Open huis, Nieuwsjaarsborrel e.d., bij voorbeeld als introducee. Noteer eerst wie via een antwoordbericht aangeeft van de uitnodiging gebruik te zullen maken. Noteer vervolgens wie ook echt zijn geweest. Laat de leden, die deze mensen hebben uitgenodigd, of eventueel juist anderen (!?), navraag doen (eventueel via een korte vragenlijst) bij beide categorieen: (a) Wat maakte dat we je niet hebben gezien? en (b) Hoe vond je het? Wat sprak je aan, wat vond je wat minder? Hoe vond je de sfeer? Wat heb je heel erg gewaardeerd en wat heb je gemist? Wil je nog eens uitgenodigd worden? En daarop dan na enige tijd follow up plegen.

Waar het hier om gaat is in wezen een heel elementair onderwerp uit de marketing: de winst van reclame-uitingen is het gemakkelijkst te meten bij direct marketing. Een grote en nog steeds gemaakte fout wordt gedemonstreerd in de bekende uitspraak 'Ik weet dat de helft van mijn reclamebudget weggegooid geld is, alleen weet ik niet welke helft'! 

Waar het bij al deze op werving gerichte activiteiten om gaat is AIDA, een oud concept, dat evenwel nog steeds heel bruikbaar en actueel is. Het woord staat voor 4 fasen in het contact van de 'verkoper'/werver met de klant/het potentiele lid; het zijn 4 fasen, die elk hun eigen technieken kennen.

• Awareness, Attention: zorgen dat je de aandacht van de klant krijgt; door hem te vertellen wat het lidmaatschap hem oplevert, concreet-materieel en ook qua gevoel, hoe het hem helpt bij de dingen die hij belangrijk vindt.
• Interest: de interesse van de klant wekken; bij voorbeeld door hem te vertellen over andere tevreden leden, c.q. die leden dat zelf te laten zeggen.
• Desire: zijn drang tot bezit/meedoen opwekken; bij voorbeeld door te zeggen dat er nu een aanbieding is van een jaar gratis kennismakingslidmaatschap.
• Action: de klant aanzetten tot actie. Ga zorgvuldig om met eventuele tegenwerpingen.

De AIDA-benadering houdt in dat de ledenwerver het initiatief neemt en, zoals marketinggoeroe Philip Kotler zegt, 'de dans leidt'. Daarbij is het, zoals ik al in diverse eerdere artikelen benadrukte, van belang dat de ledenwerver niet zozeer praat als wel vooral luistert. Een goede ledenwerver weet welke vragen hij moet stellen, hoe hij deze juiste vragen moet stellen; hij kan luisteren, hij kan leren.

Kortom, grote of kleine vereniging, voor allemaal is er, in weerwil van de soms barre omstandigheden, via professionalisering van de ledenwerving nog een stuk van de wereld te winnen, ook met louter vrijwilligers. Die winst gun ik alle verenigingen, om te beginnen in 2009. Veel succes en dus ledenwinst en -behoud!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.m. voor verenigingen en stichtingen.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Ledenwerving--2
• De aan het slot daarvan vermelde artikelen

63. Ledenwerving--2

Wat te doen als ledenaanwas niet vanzelf gaat?

De beste ledenwerving kost eigenlijk helemaal geen moeite of geld. Zij gaat spontaan, vanzelf. Tenminste als de leden tevreden, zelfs happy zijn en dit ook zichtbaar uitstralen als zij met anderen over hun club praten. Zij enthousiasmeren anderen, alleen al door hun verhalen. Die anderen willen er dan vaak maar al te graag bijhoren en/of zij vertellen het tenminste als goed nieuws aan anderen door. Ook niet te versmaden, want het is de droom van iedereen die wat goeds of nieuws te melden heeft. Ik refereer hier aan viral marketing, een soort epidemisch proces, waarover Malcolm Gladwell schrijft in zijn The Tipping Point. How little things can make a big difference'(2000).

Wat natuurlijk ook belangrijk is, is ledenbehoud. Dit wordt bevorderd door de leden waardevolle belevingen te bieden, ervaringen waaraan zij betekenis en waarde hechten. Hetty Vos gaf hiervan een mooi voorbeeld in haar reactie op mijn artikel 61 (ledenwerving--1). Haar fotoclub heeft over belangstelling niet te klagen. Het ledental groeit dusdanig dat een ledenstop en een wachtlijst worden overwogen. Zij geeft aan op welke drie manieren de club aan haar leden komt. Onlangs hoorde ik van een vergelijkbaar voorbeeld, een popzangkoor, dat getalsmatig zo floreert, dat deze luxe ook problemen met zich brengt.

Een cruciaal element in ledenbehoud is aandacht voor de mensen, die lid zijn, aandacht vanaf dag 1. Aandacht doet groeien en schept verbinding. Speciale acties of campagnes zijn dan niet nodig. Maar soms toch wel, ook als belevingen worden geboden en er veel aandacht is voor de leden. Een van de meest in aanmerking komende methoden is 'leden werven leden', contacten dus van mens tot mens. Dit is iets anders en gaat verder dan mond-tot-mond reclame, die Hetty noemt en waarop ik in de eerste alinea doelde.

'Leden werven leden' is verreweg de goedkoopste en effectiefste methode: het is een gesprek van mens tot mens, er wordt contact gemaakt, er kan meteen op alle vragen worden ingegaan. Het is het effectiefst als deze methode dagelijkse praktijk is, zoals ik boven al aangaf. maar hier heb ik het over deze methode als kern van een ledenwerfcampagne. Deze methode wordt in tijden van leden-nood nogal eens geopperd, maar zelden gekozen laat staan echt uitgevoerd. Ik noem enkele handicaps die ik in de loop van de tijd bij diverse verenigingen ben tegen gekomen:

De aard van de vereniging moet zich ervoor lenen. Je kunt je nu eenmaal voorstellen dat het gemakkelijker is om iemand over te halen om voor een beperkt bedrag lid te worden van een grote vereniging, die verder weinig van je verwacht. Neem bij voorbeeld de € 5.- jaarcontributie voor de Leidsche 3 Oktober Vereniging. Dit is een heel ander verhaal dan wanneer je, als universitair opgeleide, wordt gevraagd om een collega te overtuigen lid te worden van de beroepsvereniging die zich ook voor hem of haar uitslooft maar waarvoor je bij voorbeeld wel € 300.-- per jaar aan contributie kwijt bent. Of om lid te worden van een politieke partij, met verplichtingen als contributie betalen, verkiezingsposters voor de ramen hangen, misschien zelfs wel flyers uitdelen op straat en nog zoveel meer...!

Hoeveel prettiger is het om gewoon lid te zijn van een hobbyclub, dat is concreet, daar ben je zelf, samen met anderen, actief bezig, je bent de producent van je eigen beleving, waarde en nut van je lidmaatschap: de fotoclub, de tennisclub, de dansclub, de schietvereniging, kortom allerlei activiteiten waarin je je met lichaam en geest, met al je zintuigen in kunt storten. Even kort door de bocht gezegd: geen oeverloos gepraat en frustratie, maar zelf doen en genieten.

Maar helaas, niet elke sportclub mag zich verheugen in een enthousiaste belangstelling. Er is weliswaar een enorme toename van het aantal sporters, maar wel steeds meer buiten clubverband! Sinds het begin van de jaren negentig daalt het aantal mensen dat lid is van een sportvereniging. Volgens het zojuist gepubliceerde Sociaal-Cultureel Planbureau rapport Sport 2008 was dit in 2007 47%. Deze trend zal zich ongetwifeld verder doorzetten, mensen kiezen steeds vaker voor het individuele en/of ongeorganiseerde sportaanbod. De georganiseerde verenigingssport staat marktaandeel vooral af aan de fitnesssector, waar ruim 2 miljoen Nederlanders sporten. En dan is de ene sport de ander niet; vergelijk de skisport met de tennissport bij voorbeeld!

Als een vereniging niet goed en helder kan communiceren waartoe zij op aarde is, wat haar visie, missie, strategie, doelen, prestaties en benefits zijn--en van zulke verenigingen zijn er heel wat --dan heeft zij een fors probleem. Dit vertaalt zich vaak in een vaag imago en in een onheldere identiteit daaronder. Wanneer aan leden van dergelijke verenigingen wordt gevraagd mee te werken aan een campagne leden werven leden, dan ontstaat, zo heb ik nogal eens meegemaakt, eerst een beklemmende stilte en daarna een zekere verlegenheid in tweeerlei zin: (1) er wordt van de mensen iets gevraagd wat ze nog nooit gedaan hebben en (2) met welke argumenten worden zij dan geacht aan de slag te gaan?

Nu zul je zeggen, vooruit, (hoofd)bestuur geef het goede voorbeeld, laat alle bestuursleden een commitment afgeven dat ieder van hen bij voorbeeld voor 1 juli 2009 25 mensen die tot de doelgroep horen heeft aangesproken en er daarvan 10 lid heeft gemaakt. De rest, d.w.z. de verzamelde kaderleden die de organisatie dragen, volgt dan wel vanzelf. Niet dus.  Soms had ik het idee dat zij niet alleen niet wisten met wat voor argumenten anderen over te halen tot het lidmaatschap, maar dat zij dat ook niet wilden. Daar was het Bureau toch voor!? En bovendien vonden zij de vereniging als sociaal netwerk prima, hun participatie verschafte hun wat zij er zochten. Natuurlijk gaven zij tijd, energie en kennis aan hun club, maar dat was het dan wel. En mogelijk hebben dergelijke lieden niet eens ongelijk, is het werkelijk een mission impossible om in deze tijd vooral jonge mensen te 'bekeren' tot het lidmaatschap van een gevestigde, traditionele vereniging!

Geef de ledenwervers een beloning, verloot onder hen een mooie reis, laat hen punten verdienen voor het een of ander, geef hun een onderscheiding, zoals te doen gebruikelijk in de USA. Deze methode is echter niet voor alle verenigingen toepasbaar. Mijn ervaring is dat verenigingen waarvan hoger opgeleiden en beter betaalden lid zijn, niet gevoelig zijn voor dergelijke incentives. Dit ligt geheel in het verlengde van hun grote terughoudendheid om uberhaupt mee te werken aan ledenwervingsacties. En ook voor leden van veel andere verenigingen moet een beloning echt al iets voorstellen, willen zij ervoor gaan werken. Betrokkenheid uit ideele overwegingen is onmogelijk te vervangen of te evenaren door de aanbieding van materiele prikkels.

De samenstelling van het ledenbestand kan op zich ook al een belemmering zijn voor ledenwerving. Ik noemde in mijn vorige artikel over dit onderwerp de hoge gemiddelde leeftijd van de regionale skivereniging waarvan ik lid ben. De vereniging heeft echt een aanzienlijke jongere aanwas nodig. (Super)senioren zijn daartoe niet de geeigende wervers. Wel zou kunnen worden geprobeerd om aan een segment uit de leden, denk aan de categorie 45-55, want die leeftijdsgroep is er ook, een speciale wervingsopdracht te geven, d.w.z. met die groep een plan uit te werken waarvan zij de ontwerpers en uitvoerders zullen zijn. Zij zouden zich in het bijzonder kunnen richten op hun leeftijdgenoten.

Welke methode ook wordt gekozen, als eigen leden worden ingezet, dan dienen zij goed te worden voorbereid. Dat betekent niet alleen een goed plan, een goede ondersteuning wat betreft adressen, foldermateriaal, website enz. enz., maar ook en vooral een training in vragen stellen en luisteren. Luisteren naar de (beoogde) klant, waar heeft hij/zij behoefte aan, wat zouden wij kunnen doen om hem/haar daarbij te helpen. Ik benadruk het vragen stellen en luisteren omdat ledenwervers, net als vele verkopers, vertrekken vanuit zichzelf, vanuit hun eigen belang om te verkopen. Sprekend voor mijzelf: bij zo iemand voel ik mij niet gehoord, dus waarom zou ik bij hem willen horen!?

Wordt vervolgd. Mee eens, aanvullingen, alternatieven? Ik schrijf de komende tijd nog meer artikelen over het onderwerp ledenwerving en houd mij dus aanbevolen voor inbreng van de lezers van mijn weblog. Bij voorbaat heel veel dank.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator o.a. voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• 61. Ledenwerving--1: Honderd-en-een manieren om nieuwe leden te werven
• 54. Connecting--Op zoek naar 'het ideale lidmaatschap'
• 52. Een vereniging met 1 (een) doel. Hoe vrijwilligers onze stad tracteren op veel vermaak
• 30. Coaching, elke dag luisterdag. De coach als luistermens, wat aandacht krijgt groeit.
•   3. De mensenluisteraar. Hoe luisteren uit de schaduw van het praten te halen.

62. De HSL: aanleg steeds duurder, oplevering steeds later

Hoe competitie en verwaarlozing van culturele verschillen contraproductief uitwerken

'Cultuur is een onderbelichte factor bij de planning van grote projecten. Toch is de bedrijfscultuur van grote invloed op het verloop en het slagen van een project. Dat bleek eens te meer bij de aanleg van de hogesnelheidslijn-zuid'. Aldus de inleiding van een artikel in het Technisch Weekblad (TW) van 29 november jl. In mijn dagbladen lees ik alleen maar over uitstel en hogere kosten als gevolg van toenemende veiligheidseisen. Niets over de rol van bedrijfsculturen. Heel bijzonder dat het juist een technisch blad is, dat hierover een boekje open doet.

Het TW artikel baseert zich op het King-programma van Rijkswaterstaat en Prorail. King staat voor 'Kennis in het groot'. King brengt de cultuur van 10 grote infrastructurele projecten in beeld. Cultuurvorming bij projecten verloopt heel anders dan wanneer een cultuur geleidelijk wordt opgebouwd in een bestaand bedrijf, aldus drs. ing. Jaap Verkade, manager cultuur bij het King programma.

Binnen King is de gang van zaken bij de aanleg van de hogesnelheidslijn (de railverbinding tussen Amsterdam en Parijs) uitgebreid onder de loep genomen. Dit gebeurde onder meer in een groepsinterview met 7 managers van het team HSL-Zuid. Een van de markantste gebeurtenissen was de strijd tussen de HSL en Prorail over wie de railverbinding mocht gaan bouwen. HSL won, maar had, aldus Verkade, niet in de gaten tot welke grote problemen de verstoorde relatie met Prorail zou gaan leiden bij de oplevering. 

Dit conflict bleek van blijvende invloed op het ontstaan van de projectcultuur. Verkade zegt: 'Bij HSL moest alles anders, het moest juist niet zoals altijd gaan. De HSL projectorganisatie heeft in het begin bewust voor dynamische mensen met pioniersgeest gekozen. Ze moesten draagvlak winnen, het was HSL tegen de buitenwereld.' Zo ontstonden vanaf de start van het project twee partijen, waarbij de tegenstelling in culturen flink werd aangedikt: de HSL-ers als innoverende pioniers tegenover Prorail, dat door hen werd afgeschilderd als een logge organisatie, die alles wilde blijven doen als altijd.

HSL-ers vonden zichzelf stoer, zij waren zich daar ook van bewust. Op dat moment zagen zij echter niet dat het op een later moment lastig zou worden om Prorail er weer bij te krijgen op het moment dat dat nodig was. De HSL organisatie sloot Prorail uit bij de besturing van het project. Mensen gingen elkaar daardoor mijden en er ontstonden by-passes. De manager, die ging over de aansluitingen, regelde zijn zaken niet met de directeur Uitvoering van HSL maar met de directeur van Prorail.

Toen het HSL team de bouwopdracht op zak had wilde het zo snel mogelijk aan de slag. Het koos voor het principe: decentraal tenzij. De onderbouw (grindbed en rails) werd opgedeeld in 6 trajecten, met op ieder traject een zelfstandig team. Dat leidde tot nog meer versnippering, maar nu binnen de eigen HSL organisatie. De onderbouwmanagers togen als kleine kwartiermakers het land in; ieder team hield zich alleen maar bezig met zijn eigen onderdeel. In een volgende fase van het project gingen de onderbouwmanagers zelfstandig contracten afsluiten met de aanleggers van de bovenbouw. Die contracten sloten niet goed op elkaar aan.

Zo viel het project uiteen in vele onderdelen en ontstonden er subculturen. Voor de een bestond het HSL project uit het bouwen van een tunnel en een brug; voor een ander was de opdracht te zorgen dat er treinen gaan rijden; voor een derde was het een vernieuwde vorm van financiering. Er ontbrak een uiteindelijke projectverantwoordelijke, met gebrekkige communicatie als gevolg.

Op een gegeven moment deden zich bij de aansluiting van verschillende deelprojecten echt grote problemen voor. Cultuur bleek toen een sta-in-de-weg voor een oplossing. Er moest veel tijd worden geinvesteerd in het herstellen van menselijke verhoudingen. King cultuurmanager Verkade ziet hier parallellen tussen de verschillende projecten: (a) de relatie met de uiteindelijke beheerder blijkt vaak problematisch en (b) er is een neiging tot het ontstaan van subculturen, met vaak als gevolg wij-zij-denken, uitmondend in forse problemen.

Van Einstein is de uitdrukking 'Everything that counts can't always be counted.' Ingenieurs, economen, bedrijfskundigen, managers en vele anderen zijn zo gespitst op dat wat zij kunnen kwantificeren, dat zij daarmee maar wat graag snel aan de slag slaan, ook zonder in het vooruitzicht gestelde bonussen! Zij verzuimen te investeren in samenwerking en in cultuur als de lijm, als cement dat het (nieuwe) gebouw tot stand brengt en overeind houdt. Mede hierdoor lopen projecten altijd uit en worden hun budgetten fors overschreden.

Deze lieden onderschatten het belang van de mensen, die de nieuwe organisatie zullen moeten gaan dragen, van wie uiteindelijk vrijwel alles afhankelijk is. Cultuurwerk wordt door hen te gemakkelijk beschouwd als een kwestie van softe skills. Wie hier echter geen aandacht aan besteedt, wordt geconfronteerd met de 'hard truth of soft skills', zoals de titel van een boek van Peggy Klaus luidt! Verwaarlozing van cultuur is dan ook niet voor niets een van de hoofdoorzaken, zo niet de hoofdoorzaak van mislukte (inclusief teruggedraaide) fusies.

Deze harde waarheid geldt niet alleen voor bedrijven maar ook voor andere organisaties, zowel in de profit- als in de not-for-profit sfeer. En het feit, dat een uit fusie voortgekomen organisatie (nog) niet is ontbonden, wil niet per se zeggen dat zij succesvol is. Dat geldt natuurlijk ook voor verenigingen en stichtingen. Het loont ook voor deze organisaties om de kost voor de baat te laten uitgaan!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerd artikel op dit weblog: 21. Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment (31 juli 2007).