Goedverenigingsbestuur

126. Vereniging en directeur: nieuwe directeur beroepsvereniging gezocht!

Stel, je bent het bestuur van een beroepsvereniging van academici, je directeur is na vele jaren toe aan een ander soort leven. Hij heeft je zijn wens daartoe al anderhalf jaar tijd geleden verteld. Dit voorjaar volgde zijn concretisering: per 1 januari 2011 wil ik ermee stoppen. Deze aanpak gaf je royaal gelegenheid om te werken aan de werving van een opvolger. En nu heb je brieven van 70 geinteresseerden op je bureau! De functie directeur bij jouw vereniging moet dus wel een heel gewilde job zijn!

In een eerder artikel op dit blog (nr. 122, 22 juli 2010) schreef ik dat de aanstelling van een goede directeur een van de belangrijkste taken van het bestuur is. Een goede directeurkeuze is een van de cruciale manieren waarop een bestuur waarde kan toevoegen aan de organisatie. Het is een type werk, dat je niet kunt uitbesteden aan een searchbureau, zonder dat je als bestuur eerst heel goed je huiswerk hebt gemaakt. Dit houdt in dat je weet wat je huiswerk is.

Het is daarbij in elk geval volstrekt onvoldoende om bij de opstelling van het profiel te blijven hangen in algemene competenties. In tegendeel, je moet je juist heel goed verdiepen in de organisatie, zowel vereniging als bureau, om aan de weet te komen waar de behoeften van de organisatie voor de komende vijf a tien jaar liggen. Die behoeften dienen heel specifiek in kaart te worden gebracht zodat scherp kan worden gezocht naar de persoon die hierbij het beste past. Deze exercitie is zo indringend dat zij mogelijk tot bijstelling van het strategisch plan en aanpassing van de organisatie kan leiden.

Een directievacature komt in Verenigingsland niet vaak voor. Het is dus een uitgelezen kans voor een bestuur om een aantal zaken bij de kop te pakken. Niet omdat de vertrekkende directeur daartegen zou zijn, maar gewoon omdat er nu ruimte komt en het bestuur op een andere en diepere manier naar en in de organisatie kijkt: waar staat zij nu, waaraan heeft zij behoefte, wat voor soort leider hebben we daarvoor nodig, wat hebben we haar of hem te bieden (niet alleen salarieel) nu en over vijf jaar?

Het bestuur hoeft dit huiswerk natuurlijk niet allemaal in zijn eentje te doen. Het doet er verstandig aan om allerlei mensen op het bureau, in de vereniging en ook relaties te interviewen om te horen hoe belanghebbenden vanuit verschillende invalshoeken naar de organisatie kijken. Wat zij zouden doen als ze op de directeursstoel zouden zitten, wat zij goed en wat zij wat minder goed vinden. En natuurlijk is het aan te bevelen als de vertrekkende directeur een testament nalaat, hetzij als document hetzij via een of enkele exitgesprekken. 

Uit eigen ervaring weet ik dat het om een zware functie gaat. Je bent immers niet alleen de manager van het bureau, maar ook de ambtelijk/algemeen secretaris van de vereniging en dus in elk geval in laatste instantie aanspreekpunt voor alle onderdelen van de vereniging. Je bent ook het aanspreekpunt voor 'de buitenwereld' in de meest brede zin van het woord. En, als je directeur bent geworden in het bureau waarin je eerst een expertstaffunctie had in een vak waarvan je houdt en waarin je goed bent, dan is de kans groot dat je daar tijdens je directeurschap met een been in blijft staan en ook lopen.

Het bestuur kijkt dus naar de organisatie--zowel vereniging als bureau-- door alle brillen die hem zijn aangereikt. Het maakt lijsten van sterke punten, van gesignaleerde kwesties, van dilemma's, van scenario's en van oplossingen. Het bedenkt vragen aan de hand waarvan het de kandidaten stevig aan de tand kan voelen. Het vraagt hun kijk op de inrichting van de functie directeur (splitsen in directeur en algemeen secretaris? zoals vaak gebeurt), de inrichting van het bureau en van het bureaumanagement, de samenwerking met het bestuur, de dienstverlening aan vooral de decentrale onderdelen van de vereniging, waarin groepen leden samen een deel van hun toegevoegde waarde creeeren.

Als het bestuur de longlist van 70 geinteresseerden heeft teruggebracht tot laten we zeggen tien, dan kan de sollicitatiecommissie  hun in de gesprekken allerlei vragen en dilemma's voorleggen, waar de vereniging mee worstelt. Hoe zou de geachte kandidaat de kwestie aanpakken? Als het een serieuze kandidaat is, dan heeft zij zich goed geinformeerd over de organisatie waar zij directeur wil worden. Zij heeft goed due diligence gedaan, zodat zij niet alleen goede antwoorden kan geven maar, beter nog, ook en vooral heel goede vragen kan stellen aan haar gesprekspartners. En, mocht zij de uitverkorene worden, dan is de kans wel heel klein dat zij voor onaangename verrassingen komt te staan.

Hopelijk laat het bestuur zich bij de keuze van een nieuwe directeur inspireren door Weggeman's boek 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' . Een vereniging met vrijwel uitsluitend academisch geschoolde leden en een verenigingskantoor met ruim 50 medewerkers, van wie velen academisch geschoold zijn en werk op dit niveau doen, is niet eenvoudig te managen. Dus is het aan te bevelen om de uitverkorene(n) gesprekken te laten voeren met vertegenwoordigers van diverse belangrijke groepen in de vereniging en met medewerkers van het bureau. Vooraf dient het bestuur de verwachtingen van alle betrokkenen ten aanzien van deze fase helder en expliciet te formuleren en er instemming voor te krijgen.

Het bestuur doet er ook wijs aan om ten aanzien van een beoogde kandidaat een serieus due diligence onderzoek te doen. Dit klinkt zwaar maar de praktijk wijst uit dat het geen overbodige luxe is. Ook het bestuur wil immers niet voor verrassingen komen te staan, hoe enthousiast het ook is over de uitverkorene. Dit deel van de procedure betreft niet alleen het CV maar ook de levenswandel van de persoon (schulden, verslaving, fraude, ongewenste intimiteiten, ethische kwesties e.d.) en ook haar managementsstijl, haar emotionele intelligentie en haar relatie met besturen/haar meerderen in eerdere werkkringen. Kortom, een directeur selecteren en aanstellen is een majeure operatie en het is er een die een grote betekenis heeft voor de vereniging en voor de leden en werknemers die voor haar werken.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

Gerelateerde artikelen op dit blog:

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur? 28 oktober 2009.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling ? (1), 12 november 2009.

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2), 20 november 2009.

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3), 23 november 2009.

109. Zelfde titel als 108. (4), 27 november 2009.

122. Vereniging en directeur"directeur beroepsvereniging vertrekt, opvolger gezocht (22 juli 2010).

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

Een verenigingsdirecteur komt 's avonds laat uit zijn kantoorgebouw; hij heeft een vergadering van zijn bestuur bijgewoond, alvast wat eerste nazorg gedaan en opgeruimd. Net toen hij zijn fiets van het slot wilde doen werd hij aangesproken door een onguur uitziend type: 'je geld of je leven!' Ach, antwoordde de directeur, neemt u maar wat u wilt. Ik heb geen van beide! Ik ben verenigingsdirecteur, weet u. Dat wil zeggen dat ik niet alleen geen geld heb maar ook geen leven!

Hoe zwaar is het vak van verenigingsdirecteur eigenlijk? En ja, wat is zwaar? Het is niet zwaar in de zin dat je eraan 'kapot' gaat, zoals in de discussie over de verhoging van de pensioenleeftijd vorige maand te berde is gebracht door Wouter Bos. Tijdens een PvdA bijeenkomst in Venlo zei hij dat de beste manier om de problemen van mensen met zware beroepen op te lossen, is te zorgen dat zwaar werk niet meer bestaat.

Wat zouden verenigingen moeten zonder verenigingsdirecteur? Bos doelde hier dan ook zeker niet op deze functie of dit beroep. Het beroep van verenigingsdirecteur is niet zwaar op de manier waarop het werk van een mijn- of havenarbeider of medewerker in de zorg voor demente bejaarden bijvoorbeeld zwaar kan zijn. Toch kan ook het vak van verenigingsdirecteur zwaar zijn, zij het op een geheel andere manier.

Ik noem een aantal 'zwaartepunten':

• Het niveau van de functie en daarmee de verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken op een heel breed terrein en bovendien ook over een lange termijn. Verenigingsdeskundige Peter Tack plaatst de verenigingsdirecteur op het niveau van de Raad van Bestuur in het bedrijfsleven. Hij schrijft: 'Werkend voor een branche- of beroepsvereniging fungeer je op het niveau van een raad van bestuur met reikwijdte, externe contacten en zelfstandigheid die je bij een groot bedrijf misschien pas na jaren zult bereiken.' (VM, september 2006, pagina 18). Hij heeft het overigens niet over de arbeidsvoorwaarden, die zijn in verenigingsland doorgaans echt lager dan in het bedrijfsleven.
• De positie op het snijvlak van vereniging en bureau: de directeur is aan de ene kant de 'hoogste bediende' van de vereniging en tegelijkertijd haar dienaar. In de metafoor van de zandloper bevindt zijn positie zich precies op het dunne en kwetsbare tussenstuk. Het is zeker een functie met een flink afbreukrisico.
• De spin in het web, de hoeveelheid rollen die de directeur vervult en de daaraan gekoppelde rolverwachtingen en werkzaamheden: directeur van het bureau, algemeen secretaris van de vereniging en ambtelijk secretaris van het bestuur (algemeen en dagelijks); aanspreekpunt voor kaderleden, de vrijwilligers die allerlei organen van de vereniging bemensen; aanspreekpunt voor de leden; speler in de maatschappelijke en politieke arena, vertegenwoordiger van de vereniging 'naar buiten'. Ook hier schuilt een aanzienlijk afbreukrisico, zeker als de directeur geen scherpe grenzen stelt en deze scherp bewaakt of als zij/hij zelf te enthousiast bezig is met hooi op de vork te laden. Dan kan de spin in het web wel eens muteren in kop van Jut.
• De verhouding met de leden van het bestuur, in het bijzonder de voorzitter. Als er een te groot verschil is in persoonlijkheid, werk- en communicatiestijl, en als de directeur en/of de voorzitter niet over de vaardigheden beschikken om deze verschillen en hun effect op elkaars functioneren bespreekbaar en hanteerbaar te maken, dan kan er chronische frictie ontstaan en slijt de directeur extra snel, zowel psychologisch als lichamelijk. Menig directeur loopt dan tegen haar/zijn grenzen aan en moet voor zekere en soms lange tijd een 'time out' nemen.
• De hoeveelheid uren en de hoeveelheid werk die de directeur in een uur stopt. Wie overdag een bureau runt, afspraken heeft binnen en buiten de deur en dan ook 's avonds (en bij menige vereniging ook nog in het weekend) nog besprekingen moet bijwonen, die loopt geheid het risico op een gegeven moment met de bekende 'lege accu' te worden geconfronteerd. En dan heb ik het nog niet over het werk voor en na (meteen en over langere tijd) de besprekingen. En ik heb het ook niet over het nut en de sfeer van al die besprekingen, waar 'ze' jou zo graag bij wilden hebben!

Dit is geen uitputtende lijst. En natuurlijk zijn er allerlei factoren die maken dat de werksituatie van de directeur minder zwaar of juist zwaarder is. Je passie geeft je vleugels en het enthousiasme van bestuur, kaderleden en medewerkers geeft je energie. Dus dan kun je wel een stootje hebben. Maar niet onbeperkt!

Je bent er als directeur zelf verantwoordelijk voor dat je 'een leven' hebt en ook 'geld' verdient, zodat je een eventuele boef, die je overvalt niet teleur hoeft te stellen.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur

28 oktober 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

89. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (5). Wie kan er eigenlijk voorzitter worden van een beroepsvereniging? En waarop dient dan zoal te worden gelet?

Je bent lid van een beroepsvereniging en je wilt een bijdrage leveren aan je club. Je wilt daar ook offers voor brengen: tijd, energie, eventueel geld (extra kosten die je maakt en die je niet kunt of wilt declareren; donaties); je brengt je kennis en je netwerk in, kortom de vereniging mag in haar handjes knijpen. Want zonder vrijwilligers maakt een vereniging weinig klaar, ook als zij over professionele, betaalde ondersteuning beschikt.

Betekent dit dat je nu ook voorzitter kunt worden? Dat hangt ervan af. Hoe gaat je vereniging met vacatures en met kandidaten om? Heeft zij beleid met doelen per (paar) jaar, waar zij de geschikte mensen bij zoekt? Als zij -- ik doel hier natuurlijk op het bestuur als vertegenwoordiger van de vereniging -- geen beleid heeft en al dolblij is dat zich uberhaupt iemand meldt, dan maak je een kans. Fijn voor jou, maar misschien ook niet! Want in wat voor club kom je terecht en wat wil je zelf eigenlijk? Vragen om niet al te gemakkelijk over te denken.

In een beroepsvereniging worden bestuursleden en andere vrijwilligers vanouds gezocht in eigen kring, bij de eigen achterban. Het gaat immers om een club van mensen die, globaal gesproken en dus met inbegrip van allerlei (sub)specialismen, hetzelfde beroep uitoefenen, dezelfde of althans sterk vergelijkbare opleidingen hebben gevolgd, mensen kortom die een sterke gezamenlijke identiteitsbeleving en beroepscultuur hebben: wij verpleegkundigen, wij arbeidskundigen, wij laboranten, wij leraren, wij politieagenten, wij medisch specialisten, wij logopedisten, wij tolken en wij vertalers, wij brandweerlieden, wij accountants, wij fysiotherapeuten, wij directiesecretaressen en ga zo maar door.

Als zulke beroepsbeoefenaren de behartiging van hun belangen in handen leggen van mensen, die zij daartoe uitverkiezen en benoemen, dan kan het welhaast niet anders of zij kiezen iemand uit de eigen beroepsgroep. Zo'n persoon weet immers, waarover zij (vr/m) het heeft, zij kent het vak, heeft weet van- en ervaring in de beroepsuitoefening, zij kent veel mensen in het beroep.

Kortom, zij is een van ons, zij denkt als wij, begrijpt ons, handelt als wij. Men deelt een buitengewoon belangrijk referentiekader. En, als betrokkene al geruime tijd 'meeloopt' ofwel actief is binnen de vereniging en er een goede pers heeft, dan is de keuze gauw gemaakt.

Deze focus op het eigen beroepsdomein kent natuurlijk ook beperkingen, bij voorbeeld een erg grote nadruk op het eigen belang, men denkt minder in termen van samenhang en samenwerking met andere partijen, men opereert met oogkleppen van eigen gelijk en met een beperkt blikveld. Brancheorganisaties hebben hier, door hun sterkere gerichtheid op de markt, veel minder last van. Hun leden zouden dat ook niet pikken, daar zijn het ondernemers/werkgevers voor. Hun blikveld is per definitie ruimer, vele beroepsdomeinen overstijgend. Het is ook commercieler, gericht op winst.

Terug nu naar de werving van bestuursleden uit eigen kring. Het kan natuurlijk gebeuren dat het niet allemaal zo vlotjes gaat om 'binnenshuis' iemand te vinden zodat de vereniging buiten de deur gaat/moet gaan kijken. Dit is met name het geval als het gaat om de positie en rol(len) van voorzitter, die hoe dan ook toch een belangrijk boegbeeld (eventueel samen met de directeur) is van de club.

Redenen om dat te doen zijn:

a) Men kan in eigen kring niemand vinden, die geschikt is voor de functie.

b) Men kan in eigen kring niemand vinden, die bereid is om de functie op zich te nemen. Bij voorbeeld omdat niemand het zich kan permitteren veel tijd uit te trekken voor een vrijwilligersjob naast een drukke betaalde baan, een gezin, sociale verplichtingen enzovoort of omdat de vereniging zo'n wesspennest is, dat niemand zich daarin wil begeven.

c) Men kan in eigen kring niemand vinden, die bereid is om de functie onbezoldigd te doen, zonder een substantiele vergoeding. Dat geldt zeker als de vereniging veel leden kent die voor eigen rekening en risico werken, dus als zelfstandig ondernemer.

d) Men kan in eigen kring wel iemand vinden, die bereid en beschikbaar is en in algemene zin geschikt om de functie op zich te nemen, maar die toch niet over de kwaliteiten beschikt die de vereniging nu juist in de komende drie jaar nodig heeft in het kader van de uitvoering van haar beleid. Of bij voorbeeld om lang slepende (politieke) conflicten tussen belangrijke groepen (subspecialismen van het beroep) binnen de vereniging op te lossen, omdat de kandidaat 'behoort' tot een van de rivaliserende partijen. Zij wordt dan gezien als onvoldoende onafhankelijk.

e) Men kan in eigen kring wel iemand vinden, die geschikt en bereid is om tegen betaling de functie op zich te nemen, maar de vereniging wil daar (nog) niet aan, ook niet na jaren van discussie, vanwege de veronderstelde effecten op andere vrijwilligers, die ook wel eens om geld zouden kunnen gaan vragen. Immers, vrije tijd is schaars en, zeker als je voor eigen rekening werkt, dan mis je omzet. Bovendien, als je gaat betalen, komen daar dan wel de 'goede' mensen op af?

f) Men heeft vastgesteld, dat men minstens een (1) bestuurslid nodig heeft, in elk geval de voorzitter, die de vereniging verder kan helpen dan dat iemand uit eigen kring dat zou kunnen doen. Deze keuze kan elementen bevatten van diverse hierboven genoemde overwegingen. In elk geval betreft het een parttime en betaalde functie.

Zij wordt vooral gemaakt als de vereniging kiest voor een meer rationele en effectieve manier van omgaan met ieders belangen. En de keuze voor een betaalde parttime voorzitter die 'van buiten' komt wordt ook gemaakt als de vereniging serieuzer en effectiever dan totnogtoe werk wil maken van haar belangenbehartiging. De keuze valt dan als regel op een voormalig politicus/bestuurder, die over een relevant netwerk beschikt, de regels van het politieke en lobby-spel kent, deuren weet te openen en effectiever kan opereren omdat hij aan de andere kant van de tafel heeft gezeten 

In het juni nummer van VM staat een artikel(36 - 41), waarin wordt aangegeven dat brancheverenigingen nogal eens kiezen voor een politiek dier als voorzitter. Bij beroepsverenigingen komt dat nu en dan ook al voor, zoals ik naar aanleiding van dit artikel heb geschreven op het LinkedIn Platform Beroepsverenigingen.

Tot slot wil ik nog enkele opmerkingen maken met betrekking tot de voorzitter 'van buiten':

• Zo'n voorzitter heeft vaak natuurlijk gezag, is neutraal en kan zich dus gemakkelijker onafhankelijk opstellen dan iemand uit eigen kring zou kunnen. Zo iemand zou immers toch lange tijd gezien worden in functie van zijn eventuele verenigingscarriere, als behorend tot een bepaald kamp en dergelijke.
• Een voorzitter van buiten kijkt fris en onbevoordeeld tegen de zaken aan en is veel beter in staat om eindeloze discussies en interne stammentwisten te beslechten. In het juni nummer van VM wordt daarvan een mooi voorbeeld gegeven (15 en 59 - 63) aan de hand van de beroepsvereniging NVvA (arbeidsdeskundigen).
• Als je een politicus, die op de lijst voor de verkiezingen voor de Tweede Kamer stond maar niet is herkozen, benoemt als voorzitter van je vereniging, moet je er rekening mee houden dat je na enige tijd toch afscheid van hem moet nemen, bij voorbeeld als in de fractie zetels vrij komen als gevolg van deelname van de partij aan het kabinet. Dit overkwam het Nederlands Instituut van Psychologen NIP, toen zijn kersverse voorzitter dr. Jan Boelhouwer na amper een jaar weer terug moest (verplichting!) naar Den Haag. Daarna trok het NIP oud PvdA politicus en bestuurder Hans Kombrink aan.
• Het kan ook zijn, dat een voorzitter 'van buiten' uiteindelijk toch niet helemaal goed aansluiting vindt bij de club. Dat gebeurt niet alleen bij verenigingen (zoals onlangs bij het CNV) maar ook in het bedrijfsleven en bij overheidsdiensten. Niets bijzonders dus maar wel heel vervelend als je net hebt besloten om met goede kracht van buiten versterkt het professionele of politieke lobbypad op te gaan.
• In elk geval is het van belang om, bij het aantreden van een nieuwe voorzitter, goede afspraken te maken met de naast betrokkenen over wie wat gaat doen en hoe men goed op elkaar afgestemd blijft. Bij beroepsverenigingen van universitair opgeleiden is bij voorbeeld de volgende formule denkbaar: de voorzitter is hoogleraar en onderhoudt de contacten met de wereld van opleiding en onderzoek, de VSNU en het departement van Onderwijs en Wetenschappen (OCW). De portefeuille van de vicevoorzitter is vooral gericht op het bedrijfsleven (inclusief ministerie van EZ). De directeur doet, bij voorkeur samen met enkele toegewijde en ter zake kundige (kader)leden, al het lobbywerk achter de schermen (vooral in de politiek) en stuurt het bureau aan.

Ik ben erg geinteresseerd in zowel geslaagde als 'mislukte' voorbeelden waarbij een vereniging een voorzitter van buiten het eigen domein aantrok/inhuurde. Graag ontvang ik deze voorbeelden via jonkergouw@phpw.nl. hartelijk dank.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

64. Zitvlees. Waardoor ontstaat het? Welke bijwerkingen heeft het? Hoe het te bestrijden?

46. Van welkom tot bonjour. De gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

19. Op zoek naar een nieuwe voorzitter Tips voor het vinden van een goede voorzitter.

12. Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

64. Zitvlees

Waardoor ontstaat het, welke bijwerkingen heeft het, hoe het te bestrijden?

Zitvlees, bisonkit aan de bibs, de bibs op het pluche, het pluche dag en nacht, te land ter zee en in de lucht! Mensen zeggen vaak: ik zit in het onderwijs, ik zit in de ICT, ik zit in het bestuur van.... Hoe langer je ergens zit, hoe meer je vlees zitvlees kan worden. Of zou het zo zijn dat je vlees al voorbestemd was voor een zittend bestaan, om zitvlees te worden? Zodat je je gewonnen geeft aan de predestinatie, het lot? De geest is sterk, maar ja, het vlees is zwak, dat zit liever. Zou dat het zijn?

Zitvlees komt vooral voor in het bestuur, vooral in de sport en in de politiek. Zitvlees hebben betekent macht hebben. Macht doet vervolgens weer allerlei dingen met je, als je niet oppast, hoe integer je ook bent. Macht erotiseert en macht corrumpeert. Cliches, jawel, maar ook waarheden als koeien. Macht is voor ego's, ego's die zich voor jou en mij drie slagen in de rondte werken, die zich te pletter reizen, vergaderen, lobbyen, recepties bezoeken, netwerken, het is ontroerend. Iemand met zitvlees verdient respect als persoon en waardering voor wat hij doet, voor mij en talloze anderen. Zo stelt de zitvlezige het graag voor.

Laten we eens enkele zitvlezigen bekijken. Ik laat de speciale categorie der dictators (bij voorbeeld Mugabe) terzijde. Dat geldt ook voor de vele Arabische leiders, zoals de Algerijnse president Bouteflika, die onlangs via een grondwetswijziging voor elkaar heeft gekregen dat hij in april 2009 kan opgaan voor een derde termijn. Hij is nu 72 en regeert sinds 1999. Een bekende Marokkaanse krant schreef: 'Hij verandert van een president in een koning (..) en hij blijft zitten tot hij dood gaat.'

Ook richt ik me niet speciaal op koningshuizen, hoewel het toch wel erg sneu is voor Prins Charles, onlangs 60 geworden, dat hij De Eeuwige Kroonprins is, die met lede ogen moet aanzien dat zijn 82 jarige moeder Elizabeth nog steeds actief in touw is. Het zou toch mooi zijn als hij omstreeks onze pensioenleeftijd eindelijk eens aan zijn carriere zou kunnen beginnen. Dan is Willem-Alexander met zijn moeder Beatrix beter af. Zal zij nu met Kerst of Nieuwjaar haar aftreden aankondigen?

In Marokko zijn de Makhzen de machthebbers van het land. Het is een scheldwoord. Wie eenmaal van de snoepjes van de Makhzen heeft gegeten, kan niet meer ophouden met eten! Zij genieten grote privileges, die voor ons onvoorstelbaar zijn (de Volkskrant, 24 november 2008, Buitenland, pagina 5). Dat verklaart waarom de meeste leiders zo lang blijven zitten: omdat het zo lekker zit en omdat de snoepjes zo ontzettend lekker zijn! En dan de USA, Alaska, waar Ted Stevens (85) onlangs, na 40 jaar, zijn zetel in de senaat van de VS kwijt raakte, nadat in een corruptieonderzoek bekend was geworden dat hij schuldig was aan zevenvoudige valsheid in geschrifte.

We hebben ook een aansprekend voorbeeld van zitvlees in eigen land, voormalig judoka Anton Geesink, al heel erg lang lid van het Internationaal Olympisch Comite (115 leden). Hij wil in 2009, tijdens het IOC congres in Kopenhagen, herkozen worden. Vijf jaar later, in 2014, zal hij 80 zijn en volgens het charter afscheid moeten nemen, 'tenzij ik om dispensatie vraag. Want ik vind het nog prachtig en ik voel me nog hartstikke goed', aldus Geesink. Anton blijft voorlopig dus zitten.

Els van Breda Vriesman (67), voorzitter van de wereldhockeyfederatie FIH, werd eind november tot haar grote teleurstelling niet herkozen in deze functie. En dus raakte zij ook haar positie als IOC lid kwijt. Eerder al verliet oud-wielerbaas Hein Verbruggen het IOC, uit eigen beweging. Resteren nu nog Anton en prins Willem-Alexander. Els werd in de hockeyfederatie verslagen door haar enige tegenkandidaat, de Spanjaard Leandro Negre (62), tevens voorzitter van de Europese hockeyfederatie. Negre, die al 20 jaar deel uitmaakt van het bestuur van de FIH, wil nu plots verandering in het beleid! Volgens insiders heeft hij daar tot op heden erg weinig van laten blijken. Wat zal hij nu als voorzitter dan anders gaan doen dan blijven zitten?

Onlangs trad Frans Koffrie (70) na 15 jaar af als voorzitter van de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie KNGU, 280.000 leden, de nummer 4 van de Nederlandse sport (na voetbal, tennis en golf). Tot zijn eigen schaamte moest hij bekennen na 7 maanden zoeken geen opvolger te hebben. Koffrie heeft resoluut geweigerd zijn (onbetaalde) 'dienstverband' sinds 1994 met nog 1 jaar te verlengen, want 15 jaar is al ontzettend lang. Bovendien is hij nog internationaal bestuurder (FIG) en doet hij de externe betrekkingen voor Rotterdam 2010. Hij is dus niet verdwenen maar zal een eventuele opvolger (betaald?) niet meer kunnen inwerken.

En dan is er natuurlijk de politiek (de partij, een vereniging dus), ook zo'n terrein waarop menig voorman (nadruk op de tweede lettergreep) met zitvlees te vinden is. En daar staan meestal wel opvolgers klaar, soms zelfs kroonprinsen! Ed van Thijn, politiek PvdA coryfee in ruste, 45 jaar actief in de politiek en zojuist teruggetreden als lid van de Eerste Kamer, heeft enkele maanden geleden een mooi boek gepubliceerd: 'Kroonprinsenleed. Machtswisselingen in de politiek'. Voorin het boek staat een citaat: 'Als God een politicus wil straffen, maakt hij hem of haar tot kroonprins van een zittend leider.'

Een leiderswisseling vormt vaak een groot pijnpunt in de politiek, in welke variant die zich ook voordoet; of het nu de 'ideale'is, na jarenlange voorbereiding, of een schoon-schip-operatie, waarbij de voorganger wordt afgedankt en vervolgens doodgezwegen. Van Thijn beschrijft het zich vastklampen aan de macht, het zwarte gat, de angst van de partij, oude 'olifanten' en aanstormend talent. Hij beschrijft beroemde en beruchte naoorlogse opvolgingskwesties in buiten- en binnenland.

Er zijn, zo schrijft Van Thijn, weinig voorbeelden bekend van kopstukken, die een politiek zachte dood zijn gestorven. Macht verslaaft. Hoe langer men zit, hoe moeilijker het valt om afscheid te nemen. (...) Afscheid nemen van de macht doet pijn. Het lijkt een wet van Meden en Perzen: opvolgers maken, als het even kan, korte metten met het erfgoed van hun voorgangers (pagina 14-15). Dit verschijnsel (vadermoord) doet zich overigens ook nogal eens voor in het bedrijfsleven. De opvolgers zetten zich tegen hun voorgangers af met termen als waterscheiding, 'la rupture', het roer moet helemaal om e.d.

Hoe langer iemand partijleider is, hoe groter zijn macht. The winner takes it all. Helmut Kohl was ruim 25 jaar alleenheerser binnen de CDU, hij was gewend alles en iedereen naar zijn hand te zetten. Buiten hem om was er geen carriere te maken. Dankzij hem kon Angela Merkel, een indringer, iemand  van buitenaf volgens de subtop van de partij, de olifanten, als een komeet omhoog schieten. Nadat Kohl het leiderschap had verloren bleef hij waar hij was en deed hij wat hij deed (pagina 63). Macht is een drug, machthebbers zijn junks, geil op- en verslaafd aan de macht. Het is voor hen heel erg moeilijk om, als het einde van hun periode nadert (of al gepasseerd is), de realiteit onder ogen te zien.

Van Thijn vertelt over de overdracht van de leiding van de PvdA door Joop den Uyl aan Wim Kok, waarin Joop toch nog even had geprobeerd Kok eerst nog eens een jaartje te laten meelopen. Dat opzetje ging niet door, Joop verdween onherroepelijk naar de achterbank (98). Anet Bleich, door Van Thijn aangehaald, noemt 4 factoren, die het Den Uyl zo zwaar maakten om terug te treden, ook al hadden velen hem dat wel geadviseerd. Deze factoren zijn:

1. Verslaving aan de macht, de behoefte aan bevestiging, de behoefte om te scoren. De speeches en ovaties op partijcongressen, de spontane eerbewijzen op straat, de hitte van de camera's, de spanning van het debat.

2. De man en zijn missie, als een Mozes het beloofde land willen binnengaan. Die missie is nog niet voltooid, dus...

3. Het zwarte gat en de zeer menselijke angst daarin te vallen. Is er nog leven na de politiek? Is er nog leven na leiderschap? Als politiek het leven is, is stoppen de dood. Dat zou (1 jaar) later ook blijken.

4. Een zeker gevoel van onmisbaarheid. Kan ik wel weg? Zal de partij niet splijten? Is de zaak van 'onze mensen' dan nog wel in goede handen? Zal de partij niet buigen voor rechts?

In het bedrijfsleven is de maximale houdbaarheidsdatum van een leider/bestuursvoorzitter ongeveer 7 jaar. Daarna is de uitdaging eraf en gaat de voorzitter zich vervelen, gaat hij op zoek naar spanning: overnames, reorganisaties, opsplitsingen e.d. Toplieden moeten dus niet te lang aanblijven, niet alleen om deze reden maar ook om te voorkomen dat het succes hen naar het hoofd stijgt. In politieke en (internationale) sportorganisaties is dat anders. Mensen worden bij wijze van spreken voor het leven benoemd, rijgen de ene termijn aan de andere en worden een met hun zitvlees.

Machtshonger, machtswellust, narcisme, ijdelheid, eerzucht, geldingsdrang, prestatiedrang, dominantie, arrogantie, hebzucht, dwangneurose, behoefte aan erkenning en bevestiging, noem maar op, het zijn allemaal factoren die bijdragen aan iemands (nadruk op man) streven om aan de macht te komen + er te blijven! Uit studies van leiders (bedrijven en politiek, o.a. een recent boek van David Owen, arts en voormalig minister van buitenlandse zaken van het Verenigd Koninkrijk) is bekend dat aan vele leiders een steekje los is, dat sommigen zelfs heuse medische en psychiatrische problemen hebben. Ook in De Prooi (over ABN-AMRO) is veel onsmakelijks over de mensen-in-het-leiderschap te lezen.

Terwijl Jan en Alleman worden getest voor een functie, kunnen veel van deze lieden zonder test of assessment op hoge posities terecht komen en er geruime tijd blijven! Dat wil natuurlijk helemaal niet zeggen dat zij in die positie geen geweldig goede dingen kunnen doen. Integendeel. Maar na verloop van tijd worden de bijwerkingen van het zitvlees wat al te schadelijk voor de omgeving (soms een heel land of zelfs een groot deel van de wereld). Hij gaat immers steeds meer geloven in zijn eigen verhaal, zijn kijk op de werkelijkheid en zijn eigen excellentie.

Wat kun je doen ter voorkoming van bijwerkingen van zitvlees? Ik noem er een aantal:

• Stel zittingstermijnen, bij voorbeeld maximaal 2 x 4 jaar, en houd je daaraan.
• Laat je niet gijzelen door zogenaamde schaarste aan leiderschap, in die zin dat alleen de huidige leider in deze tijd de juiste man op de juiste plaats is.
• Laat je niet leiden door angst voor verlies van kansen. Angst werkt blikvernauwend, terwijl een open blik op de brede horizon juist zo waardevol is.
• Laat je niet verblinden door successen van de leider, blijf nuchter en bij de les.
• Wees alert op zijn relationeel schadelijk gedrag zoals vijandschappen, rancune, vetes, corruptie, paranoia, nepotisme e.d.
• Vorm een kerngroep van mensen die hem aanspreken op zijn gedrag. Denk ook aan functioneringsgesprekken. Waarom niet? De leider is toch geen God?
• Zorg dat je niet afhankelijk wordt van zijn begunstiging, kies eerder voor eigen autonomie dan voor een carriere, die je verdient met hielenlikkerij.
• Stel grenzen aan zijn dominant en autocratisch gedrag, vooral via het nu volgende punt.
• Organiseer tegenspraak en tegenwicht, vooral als hij zijn eigen zwakheden niet kent en zijn eigen checks and balances niet op orde heeft.
• Begin tijdig met de voorbereiding van de opvolging, zonder in de valkuilen van het kroonprinsdom te vallen. Dat is niet eenvoudig, zoals het boek van Van Thijn laat zien, maar is de moeite waard omdat de zittende leider doorgaans heus niet uit zichzelf zal vertrekken.
• Bied de terugtredende leider tijdig een detrainingsprogramma aan, ter voorkoming van het zwarte gat en als brug naar een ander bestaan. Hopelijk helpt dit ook om zijn opvolger de ruimte te laten.

Dit overzicht is ongetwijfeld niet compleet. En dit alles is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat mij om de benadering van leiderschap en opvolging. Veel ongemak is niet te vermijden, gezien het type mensen dat tot posities van macht wordt aangetrokken en gezien de steeds grotere betekenis die aan leiders wordt gegeven. Het gaat hier niet alleen om politieke en (internationale) sportverenigingen. De processen, mechanismen en gedragingen die ik hier de revue liet passeren doen zich, in meer of mindere mate, in vele bedrijven en ook in vele andere verenigingen en eveneens in stichtingen voor. Er zijn tal van voorzitters en directeuren die hun club beschouwen als hun koninkrijk en die zich conform gedragen.

Hebt u aanvullingen op bovenstaande lijst? Komt u een leerzame casus tegen? Ik houd me aanbevolen! Dat geldt ook voor uw abonnering op dit weblog (zie rechtsboven).

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.m. voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The Great Go-Between: kenmerk nr. 5, CEO as a Broker of Ideas.

19. Op zoek naar een nieuwe voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

12. Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden.

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties.

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner. hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

 

60. Goed Verenigingsbestuur--een nieuwe site!

Wat mijn nieuwe website te bieden heeft voor verenigingsprofessionals: het verenigingswiel!

Wie voor het eerst een website lanceert heeft een gevoel dat (enigszins) vergeleken kan worden met de geboorte van een kind: verlossing, opluchting, trots, dankbaarheid, blij dat de klus geklaard is. De draagtijd was lang en de bevalling zwaar. Uitdrukkingen als deze heb ik nogal eens gehoord. En ik herken me er wel in. Ik heb het enkele keren meegemaakt, nu voor de 3de keer!

Mijn eerste website (medio 2006) gaat over coaching en mediation: www.PHPW.nl. PHPW staat voor praten helpt, praten werkt. Op de homepage staan 2 links, een naar mijn weblog www.goedverenigingsbestuurtips.nl en een naar mijn nieuwste website www.goedverenigingsbestuur.nl.

Waarom toch al deze sites? PHPW is mijn winkel, de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur is daarbinnen een speciaal loket. Ik heb dat in het leven geroepen omdat ik vele jaren binnen verenigingen heb gewerkt (als directeur, als bestuurslid/voorzitter, als vrijwilliger op andere posities) en van mening ben dat ik met deze achtergrond extra toegevoegde waarde kan leveren aan verenigingen, in alle hoedanigheden waarin ik optreed: als adviseur, als begeleider van discussies in het bestuur (over strategische plan, dilemma's, conflicten), als coach en als mediator. Overigens ben ik nog steeds bestuurlijk en operationeel actief binnen diverse verenigingen.

Als u mijn nieuwe site bezoekt wordt u meteen Welkom geheten bij het Verenigingswiel. Rechtsboven leest u over mijn diensten, over mijzelf en hoe u contact met mij kunt opnemen. Het wiel zelf bestaat uit een aantal segmenten met de volgende trefwoorden (met de klok mee): leden, medewerkers, bestuur, professionals, voorzitter, afdelingen, buitenwereld, organisatie, directeur, bureau, vrijwilligers, directeur, centrale organisatie, vereniging. Een enkel woord komt 2 maal voor, maar dan is de insteek anders. En natuurlijk is er inhoudelijk nu en dan enige overlap, als gevolg van de innerlijke samenhang.

Als u een van deze woorden aanklikt komt u bij een korte tekst die bestaat uit 3 gedeelten: Uw vragen (uit het leven gegrepen), Ter inspiratie (een aantal stellingen, opvattingen), Combinatietrefwoorden (te lezen in combinatie met het reeds aangeklikte trefwoord). De gekozen woorden zijn een selectie op het niveau van de organisatie en de dynamiek van de relaties tussen bestuur en leden, directie en medewerkers, vereniging en bureau, bestuur en directie enz. Binnen deze relaties/spanningsvelden krijgen allerlei concrete onderwerpen zoals ledenwerving, plannen maken, sponsoring enz. enz. hun concrete invulling. Veel ogenschijnlijk eenvoudige zaken zijn nu eenmaal niet (goed) te doen zonder een open oog voor 'het grotere plaatje'.

Om het wiel heen staan 3 begrippenparen: stilstand en verandering, continuiteit en verandering, harmonie en conflict. Per paar geef ik een aantal informaties en opvattingen, waardoor u zich hopelijk aangesproken voelt. Ik wil met deze 3 paren aangeven dat 'het grotere plaatje' zelf ook weer onder druk staat respectievelijk te maken heeft met omgevingsfactoren van nog meer algemene en dus minder grijpbare aard.

Ik hoop dat vele verenigingsprofessionals en ook -amateurs het Wiel in eigen hand nemen; dat zij ermee aan de slag gaan en er hun voordeel mee kunnen doen. Als u, lezer van dit artikel, met het Wiel hebt gewerkt, hoop ik dat u mij deelgenoot maakt van uw bevindingen. Ik leer graag van u en stel uw feedback dus zeer op prijs. Ik kijk ernaar uit..........!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top

Wisseling van voorzitter en/of directeur

In mijn jeugd kende ons regionaal dagblad een rubriek De Gaanden en De Komenden. Die rubriek bevatte (korte) lijsten van personen, die hetzij in onze stad waren komen wonen hetzij waren verhuisd naar een andere. Dat was geografische mobiliteit, op een buitengewoon bescheiden schaal. Mensen waren nog honkvast, zowel qua wonen als qua werkgever. Hoe anders is het nu, veler bewegingspatroon krijgt steeds meer nomadische trekken: even ergens je kampement opslaan, contacten leggen,fourageren, uitrusten en weer vertrekken, want we moeten verder. Blijven waar je wortels zijn, het wordt afwijkend gedrag. Wortel schieten waar je langs komt, dat lukt amper want vraagt investering in mensen, de tijd ontbreekt daarvoor. Doorgaan dus, want, echt waar, we moeten verder.

Een bijzondere categorie vormen de moderne huurlingen aan de top van het internationale bedrijfsleven. Vaak komen zij van buiten en hebben zij geen enkele affiniteit met het bedrijf dat zij gaan leiden. Loyaliteit ontbreekt (dus) ook. Zij worden binnengehaald als het bedrijf het water tot de lippen staat, zij kunnen dus extreme inkomenseisen stellen. Zij doen (meestal) wat van hen verwacht wordt: saneren en de aandeelhouderswaarde opvoeren. Voorts heel goed voor zichzelf zorgen: salaris, bonussen, optie- en aandelenpakketten, fabelachtige vertrekregelingen. Als ware roofridders vertrekken zij met een mooie buit, op weg naar het volgende slachtoffer.

Gelukkig bestaat de wereld uit nog wat meer dan het bedrijfsleven. Ik vond het dus mooi nieuws toen ik in het Technisch Weekblad (TW) van 23 februari las dat Ed Nijpels, tot mei Commissaris van de Koningin in Friesland, op 16 januari jl. door de Onri is benoemd tot haar voorzitter. Onri staat voor Orde van Raadgevend Ingenieurs, het is de branchevereniging van ingenieursbureaus. Ingenieurs zijn mensen die houden van hun vak en er trots op zijn. Zij zullen dus zeker niet iemand aanstellen als hun leider, die geen affiniteit met hun vak heeft. Nijpels heeft dat zeker wel. In het TW zegt hij: 'Thema's  als milieu, mobiliteit, klimaat en infrastructuur lopen als rode draad door mijn professionele leven. Daarom voel ik mij ook verbonden met een club als Onri.' En: 'Ingenieurs hebben Nederland gemaakt en zullen Nederland ook klaarmaken voor de toekomst.' Nijpels zal 2 dagen per week voor deze vereniging gaan werken. Daarnaast wordt hij trouwens ook voorzitter van Thuiswinkel.org. In beide gevallen is hij de eerste voorzitter, die niet afkomstig is uit de achterban van de organisaties die hij binnenkort gaat leiden. Met zijn grote netwerk zal hij aanzienlijke toegevoegde waarde kunnen hebben voor beide organisaties.

Bij (algemene) brancheorganisaties komt het al wel vaker voor, dat zij geleid worden door iemand, die niet uit eigen kring afkomstig is en die toch grote loyaliteit ontwikkelt en zich niet gedraagt als een roofridder, iets wat trouwens bij dit type organisatie vrijwel onmogelijk is. Neem MKB Nederland, dat al een aantal jaren wordt geleid door oud politicus en bestuurder Loek Hermans; zijn voorganger was overigens ondernemer Hans de Boer, dus wel iemand uit eigen kring. Maar als een brancheorganisaties betreft, waarin een bepaalde professie de boventoon voert, zoals het ingenieursvak, dan komt dit veel minder vaak voor. Onri is een voorbeeld van een redelijk ingrijpende wijziging in een lange traditie.

Wat voor voorzitters geldt, geldt vaak ook voor directeuren. Neem een fraai voorbeeld als Ajax. Toen voorzitter Jaake een aantal jaren geleden aantrad, werd alom geroepen dat dat toch niets kon worden, want de man had geen voetbalachtergrond. Nu wordt directeur Fonteijn ontslagen, ondanks zijn geslaagde staat van dienst op commercieel vlak, onder meer met hetzelfde verwijt - geen voetbalachtergrond - en door een bestuur dat binnenkort zelf aftreedt. Hoezo moet je hebben gevoetbald om een goed commercieel manager te zijn? Het kan verkeren.

Bij beroepsorganisaties ligt het vaak nog veel gevoeliger. Ik heb het zelf diverse malen meegemaakt, ook bij zusterverenigingen in binnen- en buitenland, dat in het hoofdbestuur van zo'n club op een gegeven moment de vraag wordt opgeworpen waarom de directeur niet van hetzelfde beroep is als de leden van de vereniging! 'Die man is niet een van ons, hij begrijpt ons (dus) niet, hij kent onze wereld niet', dus, is de boodschap, wat kan hij dan eigenlijk voor ons betekenen?! Ik vind dit een vorm van gesloten, exclusief denken, waarbij men zichzelf als beroepsgroep (vaak niet ten onrechte) wel erg bijzonder vindt maar daarmee tegelijkertijd denkt alle wijsheid ook in pacht te hebben.

Ooit werd ik aangesteld als directeur van de beroepsorganisatie van psychologen, het NIP, terwijl ik geen psycholoog ben. De verklaring van voorzitter Prof. dr. Wim Hofstee was helder: psychologen hebben we al genoeg in onze vereniging, op ons bureau hebben we andere deskundigheden en kwaliteiten nodig. Mijn Duitse collega was advocaat, hij heeft een grote bijdrage geleverd aan de Duitse Psychologenvereniging. Maar, na een aantal jaren kwam er een persoon in het bestuur, die met felheid het ideologische paard bereed, dat de directeur 'een van ons' moet zijn. In die tijd was ik ook secretaris-penningmeester van de Europese Federatie van Psychologenverenigingen. Op een gegeven moment kwam deze ideologische amazone ook daar aan boord en, jawel, hetzelfde verhaal aan mijn adres. Wat daar achter zit? Mijn diagnose naar aanleiding van deze en andere gevallen: Een behoefte aan conflict, want een hunkering naar macht voor zichzelf. En niet per se dat wat het beste is voor de organisatie!

Het Nederlands Instituut van Psychologen (opgericht in 1938, nu ruim 12.000 leden en 40 medewerkers) heeft enkele jaren geleden uit zijn statuten geschrapt dat voorzitter en vice-voorzitter van het bestuur psycholoog behoren te zijn. Dat is voor een beroepsvereniging een zeer vooruitstrevende stap. Niet alleen was er tot nog toe geen enkele directeur psycholoog (meestal jurist), nu is het dus mogelijk om ook de belangrijkste bestuurders (financiele vergoeding) van buiten de eigen kring aan te stellen.

Per 1 maart 2007 werden volgens de nieuwe statuten voor het eerst voorzitter en vice-voorzitter benoemd. Weliswaar was de voorzitter een psycholoog (maar tot zijn benoeming nog geen lid) dr. Jan Boelhouwer, 4 jaar lid van Gedeputeerde Staten van Noord Brabant en aansluitend  4 jaar PvdA Tweede Kamerlid. Daarna werd hij niet herkozen. Inmiddels zijn kamerleden doorgeschoven naar het kabinet en hebben anderen de Kamer verlaten voor functies elders, met als gevolg dat Boelhouwer weer diende aan te treden als parlementarier. Jammer voor het NIP, dat moest dus al weer heel snel op zoek naar een nieuwe voorzitter. Omdat het NIP zoekt naar personen met politieke netwerken en merites, ligt het voor de hand dat het wederom een gewezen politicus zal zijn. Deze zal, als alles naar wens gaat, op 27 maart a.s. door de Ledenraad van het NIP worden gekozen.

De vicevoorzitter van het NIP,Nelly Altenburg, is geen psycholoog. Zij is zelfstandig adviseur na een lange loopbaan in de vakbeweging (vooral AbvaKabo). Met het aantreden van haar nieuwe collega zal het NIP dus een historische fase ingaan: een tweehoofdige bestuurlijke leiding en een directeur, geen van allen psycholoog. Ik wens de club veel voorspoed. Overigens, helemaal uniek is de stap van het NIP nu ook weer niet, immers de Landelijke Huisartsen Vereniging heeft enige tijd geleden oud-politicus Steven van Eijk gekozen tot voorzitter, ook niet iemand uit eigen kring.

Veel branche- en beroepsverenigingen hebben een probleem met hun imago en met hun politieke effectiviteit. Hun successen dienen zij te behalen in de wereld om hen heen, daar hebben zij mensen voor nodig, die daarin de weg weten en er over waardevolle contacten beschikken: geen roofridders maar fatsoenlijke huurlingen! Als de vereniging en het bureau dan vervolgens zo worden ingericht dat er met de resultaten van hun bijdragen snel en goed kan worden gewerkt, dan gloren er nieuwe kansen voor deze spelers op het maatschappelijke middenveld.

Enkele gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Op zoek naar een nieuwe voorzitter. Tips voor het vinden van een nieuwe voorzitter, 4 mei 2007.
• Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden, 10 januari 2007.
• Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat. 22 december 2006.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen.

40. Kiezen voor Succes (10)

Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': kennis delen is kennis vermenigvuldigen.

Onder de titel Kiezen voor Succes heb ik de laatste paar maanden op dit weblog een aantal artikelen geschreven over het ASAE boek '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't'. Verschillende lezers van mijn blog vroegen mij waarom ik dat deed. Hieronder geef ik mijn antwoord (A). Aansluitend geef ik een overzicht van de betreffende artikelen (B).

A. Mijn overwegingen waren de volgende:

• Mijn belangrijkste argumenten zijn dat het delen van kennis en ervaring wezenlijk is voor ontwikkeling en bloei van een professie en dat kennis delen gelijk staat aan kennis vermenigvuldigen.
• Ik ben enthousiast over het boek en over de aandacht die de ASAE geeft aan het concept en aan de uitwerking en toepassing ervan in allerlei soorten van verenigingen, in de gehele USA. Ik realiseer me dat het natuurlijk maar een (1) concept is, er zijn andere denkbaar en aanwezig, maar hier gaat het om een empirisch onderbouwd model.
• In de tientallen jaren dat ik als directeur bij beroepsverenigingen en als bestuurslid bij andere verenigingen heb gewerkt, heb ik een dergelijk houvast node gemist. Het kwam, naast alle tekortkomingen van mijzelf, bestuursleden, organisatie etc., toch vaak neer op zo goed mogelijk voortmodderen. Ik, en, zo weet ik, vele collega's met mij, in binnen- en buitenland, hadden het idee er alleen voor te staan, en dat niet alleen, maar ook nog eens met een zeer beperkt conceptueel kader en dito instrumentarium! Ik betwijfel of het hedentendage wezenlijk anders is.
• Het boek 'The 7 Measures' werd, met het onderliggende onderzoeksverslag, door Jim Collins gepresenteerd tijdens de ASAE Annual Meeting van 2006 (Boston), waaraan ik overigens, maar dit terzijde, niet deelnam. Het boek kreeg toen, begrijpelijkerwijs, veel aandacht. Hoewel diverse Nederlanders het congres bijwoonden bleef het hier stil, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad Verenigingsmanagement VM (september 2006, pagina 5).
• Ook dit jaar, tijdens de Annual Meeting in Chicago kreeg het boek veel aandacht. (zie mijn artikel nr. 24. Congresseren in Chicago. 1001 Manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting van de American Society of Association Executives ASAE (21 augustus 2007). Die aandacht betrof niet alleen de verkoop van het boek maar ook de diverse workshops over het onderwerp en de attendering op allerlei educatieve activiteiten in de loop van het jaar.
• Afgezien van genoemde column in VM bleef het, voor zover ik heb kunnen nagaan, in dit blad stil wat betreft aandacht voor de '7 Measures'. De redactie dacht na over manieren waarop die aandacht zou kunnen worden gegeven. Er is inmiddels een mooi initiatief in de vorm van een presentatie door Ben Tiggelaar tijdens het Jaarcongres Verenigingsmanagement, dat op donderdag 8 november a.s. wordt gehouden in Burgers' Zoo te Arnhem, 'zeer geschikt voor vergaderdieren'! De titel van de presentatie (16.50) luidt: Van goede naar geweldige verenigingen. De fundamenten voor uitzonderlijk succes. Zie www.vm-online.nl.
• Het bleef over dit onderwerp ook stil, wederom voor zover ik als betrokken lid heb kunnen nagaan, binnen de nog jonge beroepsvereniging Verenigingsprofessionals Nederland VPN. Zie www.verenigingsprofessionals.nl. Mogelijk biedt de keuze van een thema als dit kansen om de participatie van leden uit de doelgroep te verhogen. Bij voorbeeld door bijeenkomsten te organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te vormen dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen volgt en voedt. In de ASAE bestaat inmiddels zo'n netwerk. Deze winter verschijnt het '7 Measures of Success Assessment System', ongetwijfeld een waardevolle kapstok voor actie alhier.
• Naar ik van deelnemers aan de opleiding Verenigingsmanager, verzorgd door de Academie voor Verenigingsmanagement (www.avvm.nl), heb begrepen, wordt in het curriculum nog geen aandacht geschonken aan de '7 Measures'. Hopelijk wordt in volgende edities hiervoor wel plaats ingeruimd.

Dit zijn mijn overwegingen om op mijn weblog te schrijven over de '7 Measures'. Ik deel mijn kennis graag met iedereen die werkt in verenigingen. Ik gun iedereen dan ook alle baten als hij/zij ermee aan de slag gaat, bij voorkeur in groepsverband. Dan kunnen stappen op weg naar excellentie met elkaar worden afgestemd, ervaringen uitgewisseld, life en virtueel, bij voorbeeld op de site van de VPN en kan onderling steun worden geboden. Ook voor stagiairs is hier een mooie leerschool te maken.

Ik besluit dit deel van mijn artikel met een citaat (pagina 124 van de '7 Measures'): ' Sir Francis Bacon noted that knowledge is power. Like any other powerful tool, the information embodied by the seven measures confers power on the user only if collected carefully and ethically and used responsibly --- in the service of the association's stakeholders and its goals'.

B. Overzicht van artikelen over de '7 Measures'

Ik noem hun volgnummer op dit blog (te beginnen met 24), hun volgnummer in de serie (te beginnen met 1), de subtitel en de publicatiedatum. De volgnummers van de artikelen (het eerste getal, 24 etc.) sluiten niet altijd aan, omdat ik tussendoor ook over andere onderwerpen schrijf. De volgnummers in de serie (1, etc.) sluiten wel aan. De titel is steeds Kiezen voor Succes, de ondertitel varieert. De artikelen zijn te vinden via de kolom archief, onderaan in de rechter kantlijn, naast dit artikel.

24. 1. 7 Criteria om als vereniging te werken aan succes. 30 augustus 2007.

25. 2. De bronnen van inspiratie voor het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging? 31 augustus 2007.

28. 3. Een Vereniging van, door en voor de Leden. Kenmerk nr. 1: A Customer Service Culture. 6 september 2007.

29. 4. Een Vereniging, gedreven door missie en niet door geld. Kenmerk nr. 2: Alignment of Products and Services with Mission. 20 september 2007.

31. 5. Data, Data, Data. Kenmerk nr. 3: Data-Driven Strategies. 28 september 2007.

33. 6. Ongoing Conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and Engagement. 10 oktober 2007.

35. 7. The Great Go-Between. Kenmerk nr. 5: CEO as a Broker of Ideas. 19 oktober 2007.

37. 8. The Will To Act. Kenmerk nr. 6: Organizational Adaptability. 29 oktober 2007.

39. 9. Partnering for the Right Purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance Building. 5 november 2007.

40. 10. Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': Kennis delen is kennis vermenigvuldigen. 5 november 2007.

Het onderwerp vind ik zo belangrijk dat ik aan deze reeks zeker nog een vervolg zal geven. Maar voor nu wens ik u alvast een geinspireerde (mentale) voorbereiding op het '7 Measures' denken en doen in uw eigen vereniging. En, mocht u a.s. donderdag naar het VM Congres gaan, ik wens u een vruchtbare dag. En mogelijk tot ziens daar.

U bent welkom als abonnee van dit weblog. Gebruik een van de opties boven in de rechter kolom naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

34. Kies Compact: Weg uit het Woud van de Vage Verwachtingen (1)

Hoe ook bij verenigingen heldere verwachtingen kunnen bijdragen aan betere werkrelaties en prestaties.

Onlangs woonde ik een bijeenkomst van leidinggevenden (3 niveaus) bij. Het hoogste niveau was de net aangetreden nieuwe directeur. Het laagste niveau bestond uit een aantal teamleiders. De bijeenkomst was een reguliere, die door de directeur werd aangegrepen om zich aan de goegemeente voor te stellen. Maar dat niet alleen! Zij wist dat er onder de teamleiders nogal wat onbehagen bestond over een aantal zaken in de organisatie en zij wilde daar wat mee doen. En dat deed zij ook!

Zij vroeg: wat verwachten jullie van mij, wat willen jullie eigenlijk van mij? De antwoorden luidden: openheid en eerlijkheid; makkelijk te benaderen; niet allemaal via via, korte lijnen. Dat gaf vooralsnog voldoende duidelijkheid. Bovendien had het 't voordeel dat de teamleiders zich hadden kunnen uiten. Een geuite emotie is immers een zakkende emotie, de heftigheid gaat er allengs af. Gehoord worden, erkenning, respect, aandacht, dat zijn belangrijke kernwoorden in (gespannen) communicatie.

Gehoord de antwoorden gaf de directeur klip en klaar aan wat zij verwacht van de teamleiders. Haar credo luidt: een positieve instelling; openheid, doe iets met wat je hoort in de wandelgangen, dik het niet aan; wees je bewust van je verantwoordelijke positie, zoek en vind je evenwicht tussen druk van boven en druk van onder; wees manager en voer opdrachten van je meerderen loyaal uit; heb er vooral lol in. Als je geen lol (meer) hebt in je werk moet je er serieus aan denken of je hier nog wel op je plek bent! Zo, dat was gezegd en het maakte indruk. Er is door haar, niet onbelangrijk, ook goede opvolging aan gegeven.

Verwachtingen benoemen, expliciteren en specificeren, over en weer, daar gaat het om. Er gaat zo vreselijk veel fout of althans minder goed dan gehoopt en verwacht, louter en alleen omdat hieraan volstrekt onvoldoende aandacht wordt geschonken. Dat is echt overal aan de orde, in relaties thuis, op het werk, dus ook in verenigingen, zowel bij betaalde als vrijwillige medewerkers. Misverstanden, communicatiestoornissen, conflicten, onderpresteren, noem maar op, het is schering en inslag. Jammer, heel jammer. Relaties tussen mensen en dus de verwachtingen die zij over en weer van elkaar hebben en of en hoe zij daarover met elkaar communiceren, zijn van essentieel belang voor het welslagen ervan. En daarmee voor het succes van de organisatie en voor de kwaliteit van het (werk)leven van degenen die er werken.

Over dit onderwerp stond een waardevol hoofdartikel in de Harvard Business Review (april 2007). De titel luidde What your leader expects of you And what you should expect in return (auteur Larry Bossidy). Het gaat hier om de relatie tussen een meerdere en degene die aan hem/haar rapporteert. Dat kunnen, in verenigingsverband, dus ook de voorzitter en zijn directeur zijn. Maar voor mij gaat het om alle relaties, waarin mensen met elkaar te maken hebben en dus leven met verwachtingen van elkaar. Bossidy, een man met een grote staat van dienst in het bedrijfsleven, spreekt van de 'CEO Compact, a set of expectations both from and for a leader'. Het gaat om 'the reciprocal actions between a leader and a follower'.

Ik zal nu de hoofdlijn van het artikel weergeven. Het kent 2 onderdelen: A. Wat verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren? en B. Wat kunnen zij verwachten van mij? Het gaat in alle gevallen niet om karakterkenmerken maar om gedrag, om gedragingen die elk voor zich al krachtig zijn maar die met elkaar een groot effect hebben op prestatie, groei en de resultaten op lange termijn. Ik geef nu een korte samenvatting en binnenkort ga ik op de afzonderlijke kanten van de medaille wat uitgebreider in.

A. Wat verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren?

Mijn medewerkers weten wanneer een situatie vraagt om hun betrokken aandacht. Zij genereren ideeen in de wetenschap dat sommige van de beste aanvankelijk absoluut idioot kunnen lijken. Zij zijn bereid tot samenwerking en plaatsen daarbij het lange-termijn belang van de organisatie boven de korte-termijn doelen van hun eigen afdeling. Zij nemen initiatieven, zelfs als de uitkomst ervan onzeker is.

Zij ontwikkelen leiderschap in hun medewerkers en zij doen dit vooral door zich persoonlijk bezig te houden met de formulering van doelen en criteria voor hun functioneren en met de beoordeling van de medewerkers in het kader van die doelen en criteria. Zij blijven actief op de hoogte van wat er in de wereld gebeurt en zij anticiperen op de mogelijke doorwerking van gesignaleerde ontwikkelingen op de organisatie en haar positie in de markt.

Zij werken actief aan hun eigen groei en ontwikkeling door zich open te stellen voor nieuwe mensen en ideeen en door uitdagende opdrachten te aanvaarden. En met betrekking tot al deze onderwerpen gedragen zij zich zo, zowel in goede als in moeilijke tijden.   

B. Wat kunnen degenen die aan mij rapporteren van mij verwachten?

Als leidinggevende geef ik helder richting en koers aan. Ik stel doelen (goals and objectives) en ik geef frequente, specieke en onmiddellijke feedback. Ik ben besluitvaardig, op het juiste moment. Ik gedraag me eerlijk en oprecht. Ik bied mijn medewerkers een billijk honoreringssysteem.

Ookal heb ik een baas, die helaas niet is zoals hier geschetst, en ben ik zelf ook leidinggevende, dan hoeft niets mij ervan te weerhouden om een 'compact' te maken met mijn eigen medewerkers, en daarmee het goede voorbeeld te geven! Het resultaat zal, aldus Bossidy, in elk geval zijn dat de prestaties van zowel mijn team als van de organisatie als geheel zullen verbeteren en dat zij een versnellende invloed hebben op de groei van medewerkers afzonderlijk.

Samenvattend: Niet al het goede komt van boven, dus neem in elk geval je eigen verantwoordelijkheid en kies voor Compact! Wordt vervolgd.

U bent welkom als abonnee (gratis) van dit weblog. Gebruik daartoe een van de opties boven in de rechter kolom. Ik waardeer het als u collega's, vrienden en bekenden attent maakt op mijn blog. Alvast hartelijk dank daarvoor.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen.

26. De eerste 25 artikelen van mijn blog, chronologisch

Mijn eerste 25 artikelen, chronologisch geordend.

Weblogs schieten als paddenstoelen uit de grond. Wereldwijd komen er tien- zoniet honderd duizenden per dag bij. Sinds oktober vorig jaar heb ik er ook een: www.goedverenigingsbestuurtips.nl. Ik vind het bloggen erg leuk: het al schrijvende verwerken van ervaringen uit praktijk en theorie, de reacties--als regel separaat via email--van lezers en het geleidelijk aan toenemende aantal abonnees (abonneren kan via de opties boven in de rechterkolom naast dit artikel).

Nu ik 25 artikelen heb gemaakt, vind ik het een mooi moment om mijn te oogst in een overzicht te presenteren. Ik doe dat nu chronologisch (van nu terug naar oktober 2006), de artikelen kunt u vinden via de maandarchieflijst onderaan in de rechter kantlijn van deze pagina. Mijn volgende artikel bevat een thematisch overzicht. Nu dus het chronologische overzicht:

25. Kiezen voor succes (2). De bronnen van inspiratie voor het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging? 31 augustus 2007.

24. Kiezen voor succes (1). 7  Criteria om als vereniging te werken aan succes. 30 augustus 2007.

23. Congresseren in Chicago. 1001 Manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting 2007 van de American Society of Association Executives ASAE. 21 augustus 2007.

22. Een 'designed alliance' tussen directeur en voorzitter. Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en voorzitter. 31 juli 2007.

21. Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment. Hoe de succeskans van veranderingsprocessen te vergroten. 31 juli 2007.

20. Leve het Bureau. 7 Redenen om als vereniging te kiezen voor bureau-ondersteuning. 9 mei 2007.

19. Op zoek naar een goede voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter. 4 mei 2007.

18. Mediation op school, jong geleerd, oud gedaan. Hoe scholieren beter met conflicten leren omgaan. 27 maart 2007.

17. Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen. 27 maart 2007.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Wat is de optimale houdbaarheid van een directeur? 26 februari 2007.

15. Zieke teams, wie is de (volgende) zondebok? Bij het overlijden van Marianne Frederiksson. 15 februari 2007.

14. De opmars van Coaching. De voordelen van coaching. 18 jan uari 2007.

13. Ode aan Bode. Reflecties bij de door van een markant vakbondsleider. 14 januari 2007.

12. Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden. 10 januari 2007.

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties. 29 december 2006.

10. Goede voornemens voor 2007. Hoe te zorgen dat een voornemen leidt tot een resultaat. 27 december 2006.

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat. 22 december 2006.

8. Van Passant tot Partner. Hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur. 16 december 2006.

7. De prijs van loyaliteit. Hoe opbranden te voorkomen. 5 december 2006.

6. Strootje trekken en andere manieren om een conflict op te lossen. 21 november 2006.

5. Verenigen met toekomst. 5 Stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen. 21 november 2006.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling. 11 november 2006.

3. De mensenluisteraar. Hoe luisteren uit de schaduw van het praten te halen. 10 november 2006.

2. Penisverlenging bestraft. Hoe een voorzitter de fout in kan gaan. 31 oktober 2006.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven. 10 oktober 2006.

Theo Jonkergouw, verenigingsadviseur, -coach en -mediator

22. Een 'designed alliance' tussen directeur en voorzitter

Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en voorzitter

De houdbaarheid van topmannen in het Europese is nog maar 5.7 jaar, aldus een onderzoek onder bestuursvoorzitters door adviesbureau Booz Allen Hamilton. Een op de twee bestuursvoorzitters van grote bedrijven haalt het einde van zijn contract niet. En een op de drie moet voortijdig weg omdat hij niet genoeg presteert of ruzie heeft met de Raad van Commissarissen. Nog eens ruim een op de vijf ruimt het veld als gevolg van fusie of overname.(NRC, 22 mei 2007)

Bestuursvoorzitters worden tegenwoordig anders afgerekend dan voorheen, aldus de onderzoeker. Vroeger werden topmannen beoordeeld op basis van prestaties uit het verleden. Als je het goed had gedaan, zat je gebeiteld. Nu word je beoordeeld op basis van verwachtingen voor de toekomst: 'Ben jij de juiste man om een nieuwe strategie vorm te geven en uit te voeren? En ben je in staat om op korte termijn prestaties te laten zien?'

Maar verenigingsland is geen vennootschapsland. Ookal komt bij verenigingen (inclusief federaties) het dualisme tussen Bestuur (voorheen de directeur) en Raad van Toezicht (voorheen bestuur) vaker voor, op dit gebied is het er nog erg rustig en hoeven weinig directeuren voor hun leven te vrezen, ookal wordt ook daar de toekomst steeds belangrijker en soms ook urgenter.

Ookal zit de directeur voorlopig nog stevig op rozen en ookal is de functie van voorzitter van de vereniging nog op basis van vrijwilligheid, toch verdient het aanbeveling om een stevig team te vormen en ferm en doelbewust samen op te trekken. Want de toekomst van beroeps-, branche- en andere verenigingen is geens zins vanzelfsprekend. Er is werk aan de winkel, bij voorbeeld in de vorm van scenario ontwikkeling.

Het gebeurt zelden dat directeur en voorzitter tegelijkertijd aantreden. Meestal is een van hen al in functie. In alle gevallen is het wennen: aan elkaar als mens, aan elkaars waarden en normen, communicatie- en werkstijlen, aan taakopvattingen. Het is hun gezamenlijke opdracht om de vereniging te dienen en haar te leiden naar succes. Daarvoor is goede samenwerking nodig. Deze ontstaat vaak niet vanzelf.

Voorzitter en directeur zijn op 4 manieren aan elkaar verbonden, van belang voor elkaar:

• Zij hebben een formele relatie, als werkgever en werknemer.
• Zij hebben een formele relatie, conform de statuten, als voorzitter en directeur.
• Zij zijn partners, trekken samen de kar, zijn samen verantwoordelijk voor de vereniging, ieder voor zijn eigen domein.
• Zij zijn mensen die in hun werk de bevrediging van belangrijke behoeften nastreven.

Directeur en voorzitter--ik bedoel hier ook steeds de situatie waarin de directeur voorzitter is van de Raad van Bestuur en de voorzitter de hoofdspeler is van de Raad van Toezicht--dienen de waarde van samenwerking en de heilzame effecten ervan, voor beide spelers en voor bestuur en bureau, te onderkennen en bewust na te streven. Hun verantwoordelijkheid strekt zich ook uit tot hun onderlinge communicatie. De kwaliteit hiervan is van invloed op hun arbeidsvoldoening, motivatie en prestatie en daarmee op het succes van hun vereniging.

De relatie van ieder duo voorzitter-directeur is maatwerk. Idealiter maken zij een 'designed alliance': zij spreken samen af wie en wat zij voor elkaar moeten en willen betekenen om zoveel mogelijk uit hun samenwerkingsrelatie te halen. De praktijk laat vaak een ander beeld zien. In een artikel in het blad VM/Verenigingsmanagement (april 2007, Casus met Coach, pagina 54 - 57; zie www.vm-online.nl) geef ik hiervan een voorbeeld. Een verenigingsdirecteur krijgt na 2 jaar een nieuwe voorzitter 'boven zich'. De directeur begint zich na verloop van tijd te ergeren aan bepaald gedrag van zijn voorzitter. Maar hij doet er niets mee, iemand op zijn gedrag aanspreken vindt hij moeilijk, gaat hij uit de weg. Hij is bang voor conflicten.

Deze directeur weet dat conflictontwijking geen effectief gedrag is en toch stelt hij het maken van een afspraak met zijn baas, over dit onderwerp, steeds uit. Hij gaat zich allengs ongelukkiger voelen. Zijn eigen werk en de samenwerking met zijn baas hebben eronder te lijden. Van Chris Argyris is de stelling dat het probleem niet is dat mensen niet weten wat zij moeten doen maar dat zij niet doen wat zij weten! Dat geldt ook voor de directeur in deze casus.

Hij kent het onderscheid tussen 'beleden strategie' en 'gehanteerde strategie'. Vaak bestaat tussen beide een discrepantie. Om dit gat te dichten is bij onze directeur een ingrijpende verandering nodig. Dat moet hij zelf doen, maar hij kan het niet alleen. Op advies van een vriend bezoekt hij een personal coach. Immers, als leden van raden van bestuur en bewindspersonen zich door zo'n professional laten bijstaan, waarom hij dan niet?

Zo gezegd, zo gedaan. In enkele gesprekken met zijn coach vervangt onze directeur zijn aanvankelijke vraag 'hoe kan ik minder last hebben van het hinderlijke gedrag van mijn baas' door de vraag 'Hoe kan ik bevorderen dat mijn baas...' Aan de hand van een huiswerkopdracht gaat de directeur uitzoeken hoe hij zich in de betreffende situatie kan gedragen op een manier die wel effectief is. Hij ziet wat hem te doen staat maar weet nog niet hoe het te doen, in casu hoe een gesprek met zijn baas over diens gedrag, waar hij vreselijk tegen op ziet, aan te pakken.

De coach richt zich vooral op de weerstand van de directeur; deze zorgt er immers voor dat het verschil tussen beleden en gehanteerde strategie in stand blijft. Het gaat hierbij om vragen als:

• Waarom doe ik iets anders dan dat ik weet dat ik zou moeten doen?
• Wat levert het me op om op deze manier mijn vragen en problemen in stand te houden?
• Wat is de zin of het nut hiervan?
• Waar ben ik bang voor?
• Wat weerhoudt me om te doen wat ik weet dat ik moet doen?
• Wat heb ik nodig om het gat tussen weten en handelen te verkleinen?
• Wat kan ik daarvoor doen?

De weerstand van onze directeur heeft te maken met zijn sterke behoefte aan een harmonieuze en blijvende samenwerkingsrelatie. Hij is bang voor conflicten. Zijn aanname is dat het gedrag van zijn baas onveranderbaar is, dat feedback geven dus geen zin heeft en bovendien kan leiden tot conflicten en daarmee wellicht tot het einde van de samenwerkingsrelatie. Herkenning van deze trits factoren als basis voor niet-effectief gedrag is cruciaal.

Onze directeur beseft dat hij dit niet-effectieve gedrag vooral laat zien in vrijwel alle situaties met de volgende 2 kenmerken:

• Er zijn personen in aanwezig, die belangrijk voor hem zijn.
• Er wordt van hem confronterend gedrag gevraagd.

De coachrelatie biedt hem een veilige context om te oefenen met het gewenste gedrag. Door zijn weerstand niet te bestrijden maar te aanvaarden krijgt hij de sleutels in handen voor echte verandering. En passant reflecteren coach en directeur ook nog over het waarom van het gedrag van de voorzitter. Deze reflectie levert enkele interessante invalshoeken op. Onze directeur neemt zijn verantwoordelijkheid en verzoekt zijn baas om een gesprek. Omdat inzicht op zich nog niet leidt tot verandering van gedrag, oefent hij dit gesprek met zijn coach. Een ideale leersituatie.

Tijdens het gesprek met zijn baas zegt onze directeur op respectvolle wijze wat hem hindert aan diens gedrag, hoe hij daar zelf mee omgaat en hoe hij dat graag op een andere wijze wil gaan doen, in het belang van de kwaliteit van beider samenwerking en in het belang van de vereniging. Uiteraard nodigt hij zijn baas uit om op zijn beurt te zeggen wat hij ten opzichte van zijn directeur op zijn hart heeft. De voorzitter reageert positief en opgelucht. Ook hij blijkt ermee te zitten dat het tussen hen niet zo goed loopt.

Zij spreken af om voortaan elk bilateraal overleg te besluiten met een evaluatie van de samenwerking in de voorbije weken en tijdens het overleg. Met dit gesprek hebben beiden geinvesteerd in hun relatie als voorzitter-directeur, als partners in de samenwerking die samen de kar trekken en als mensen. Zij zullen elkaar ondersteunen in hun streven naar effectief gedrag. Daar nemen zij beiden verantwoordelijkheid voor. Wat kan hun vereniging zich nog meer wensen?

Vindt u deze casus onwaarschijnlijk, hebt u nooit meegemaakt dat naaste collega's (horizontaal of vertikaal) niet met elkaar praten, dat wil zeggen, elkaar niet aanspreken en/of niet uitspreken wat hen bezig houdt en dwars zit? Graag hoor ik uw reactie, commentaar, voorbeelden via jonkergouw@phpw.nl. Dank daarvoor.

Theo Jonkergouw

Verenigingsdeskundige

Verenigingscoach en -mediator.