Goedverenigingsbestuur

73. Goede voornemens in de herkansing! Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven.

Het is lente. Enkele weken geleden begon de meteorologische lente, op 20 maart om 12.44 gevolgd door de astronomische lente, het officiele begin van de lente. Op deze overgangsdag van winter naar lente duurden dag en nacht beide even lang, 12 uur zonneschijn. Het a.s. weekend begint de zomertijd, in de nacht van zaterdag op zondag wordt om 02.00 uur de klok 1 uur vooruit gezet -> 03.00 uur. Op 25 oktober gaat de klok weer een uur terug. (ezelsbruggetje: VOORjaar de klok VOORuit, NAjaar de klok ACHTERuit).

Wat heeft dit nu allemaal te maken met goede voornemens? Die hebben we toch al een kwartaal geleden gemaakt, met nieuwjaar?! Voor heel erg veel mensen is dit inmiddels al weer zo lang geleden dat ze met de uitvoering van hun voornemens al een tijd geleden zijn gestopt. Volgend jaar beter! Of niet? Maar waarom uitstellen tot volgend jaar, je kunt er toch ook nu (opnieuw) mee beginnen? Het voorjaar is namelijk een veel geschikter seizoen om je te zetten aan iets wat zwaar voor je is.

Data en tijden met betrekking tot bepaalde gebeurtenissen, zoals ik boven aangaf, zijn afspraken die lang geleden over een breed front zijn gemaakt. Ook een goed voornemen is een afspraak, het is een afspraak met jezelf of een belofte aan iemand anders. We willen iets veranderen in een bestaande situatie, omdat wij zelf en/of anderen er ontevreden mee zijn. Bekende voorbeelden van goede voornemens zijn: stoppen met roken, afvallen, minder alcohol drinken, meer sporten, vaker mijn oude moeder opzoeken, mijn afspraken nakomen, anderen aanspreken op hun gedrag, beter feedback geven, oprecht zijn, dit jaar op tijd mijn belastingaangifte doen, geen pornosites meer kijken op internet, elke maand € 100.- sparen, een prettiger huisgenoot/collega zijn e.d.

In de strip Sigmund (31 december 2008): zegt een mevrouw tegen Sigmund: 'Ik ga stoppen met roken en drinken en 30 kilo afvallen. Heeft u nog goede voornemens?' Antwoord Sigmund: 'Jazeker. Volgend jaar wil ik aardiger en geduldiger zijn.' Mevrouw: "Goh, dan heb ik niet eens zo belachelijk hoog ingezet!' De Sigmundkenner zal onmiddellijk aanvoelen dat geen van beiden hun voornemen tot uitvoering zullen brengen. Hoe komt dat?

We willen de verandering die we ons voornemen heel graag en toch lukt het vaak niet om haar te realiseren. Voor dit falen zijn verschillende redenen aan te voeren. In het boekje 'Goede voornemens waarmaken. Je persoonlijke coach om je doelen echt te bereiken' (2007, Frans Mathijs Gerards, uitgeverij Nelissen) worden er 4 genoemd:

1. Hardnekkige gewoonten. Voornemens hebben vaak betrekking op gewoonten die slecht en hardnekkig zijn, het gaat om de doorbreking van automatismen. Dit vraagt een grote inspanning en leidt tot veel emotionele frustratie. Immers, de voordelen van het voornemen zijn pas op de lange termijn te zien. We zien hier veel startproblemen, omdat het gaat om gedrag dat nog geen gewoontegedrag is; het kan dus gemakkelijk worden vergeten.

2. Onvoldoende of zelfs geheel afwezige voorbereiding. Ook bij goede voornemens is een goede voorbereiding het halve werk. Veel mensen beginnen echter als een kip zonder kop. Zij weten eenvoudigweg niet waaraan zij beginnen, omdat zij zichzelf geen vragen hebben gesteld, vragen zoals: Wat wil ik met dit voornemen bereiken? Ben ik wel voldoende gemotiveerd? Welke problemen kan ik onderweg tegenkomen? Wat kan ik eraan doen? Enzovoort. Vaak gebruiken mensen dus ook niet de mogelijkheden, die er wel zijn, omdat zij nog niet met een 'aangepaste' bril kijken naar zichzelf en hun omgeving.

3. Mislukkingen en teleurstellingen. Velen kunnen hier niet goed mee omgaan. Als je serieus probeert om je voornemen om te zetten in duurzaam gedrag, dan moet je, hoe goed je ook gemotiveerd bent, rekening houden met tegenslagen. Er kan immers ook nog eens van alles tussenkomen, wat je afbrengt van je doel. Hoe hoger je de lat legt en uitgaat van een alles-of-niets scenario, dus als je kiest voor een perfect resultaat, dan ben je riskant bezig. Alles wat van dat ideaal afwijkt zie je als een mislukking, het ontmoedigt je en het belemmert je dus om te leren van je tegenslagen en ze om te buigen naar nieuwe uitdagingen. In de woorden van Roel Pieper: 'Uitdagingen bestaan voor 20 procent uit goede ideeen en voor 80 procent uit snoeihard werken.'

4. Onvoldoende steun vanuit de omgeving. Vergeet niet dat een voornemen, dat je serieus neemt, een extra klus is, die bovenop je bestaande werkzaamheden en verplichtingen komt. Het kan je dus nu en dan echt allemaal teveel worden. Je hebt anderen, vertrouwde personen, nodig om je te steunen in de uitvoering van je voornemen en om, als het tegen zit, nu en dan eens stoom te kunnen afblazen en je opgave weer eens in een fris perspectief te zien. Je doet er verstandig aan om die steun te organiseren voordat je begint, dat is deel van een goede voorbereiding.

Veel mensen maken weliswaar voornemens, maar zij zijn te vaag om tot doelgericht gedrag te kunnen leiden. Aan de ene kant hebben zij hun intenties, dat zijn instructies, die mensen zichzelf geven om zich op een bepaalde manier te gedragen. Aan de andere kant is er het door hen beoogde gedrag. Daartussen bestaat een flinke kloof. Die kloof ontstaat door de zojuist genoemde factoren. Maar Deze Kloof is geen natuurverschijnsel, zij is zeker overbrugbaar.

De kans dat mensen hun intenties realiseren neemt namelijk behoorlijk toe naarmate zij zogenaamde implementatie-intenties vormen: hiermee specificeer je wat je wanneer, waar en op welke manier wilt bereiken. Dus sta je  van tevoren bewust stil bij de vraag welke situatie het meest geschikt is om specifiek doelgericht gedrag uit te voeren. Een vaag voornemen wordt hierdoor geconcretiseerd in een duidelijk als-dan-plan. Het gaat dus om bewuste pogingen om toekomstig gedrag te automatiseren. Voorbeeld: 'ik moet de spanning van mijn banden eens controleren, dit is een vaag voornemen. Als ik morgen getankt heb, dan controleer ik meteen even de spanning van mijn banden.'

Het maken van een gedragsvoornemen bestaat dus uit twee fasen: (1) bepaal wat je wilt en (2) bepaal hoe je dat wilt doen (dus implementatie-intenties). Voorbeeld: ik wil meer gaan sporten. Vraag: welke sport, wanneer in de week, op welk dagdeel, binnen of buiten, alleen of met anderen, met wie dan, enzovoort. Onderzoek laat zien dat deze intenties een gemiddeld tot groot effect hebben op het bereiken van doelen. Het formuleren van implementatie-intenties vergemakkelijkt zowel het starten als het volhouden van doelgericht gedrag. (Zie voor onderzoeksbevindingen het maandblad De Psycholoog, Januari 2009, blz. 5 - 11).

Heb je dus een goed voornemen, vertaal het dan naar een concreet als-dan-plan. Advisering in deze zin is ook een waardevolle service aan een dierbare naaste, een collega op het werk of in de vereniging, die aan het worstelen is met haar/zijn goede voornemen. En vergeet niet, houd ook rekening met de timing. Het voorjaar is, aldus Roos Vonk en Ineke Strouken (Volkskrant 31 december 2008), een beter moment om het leven te beteren dan nieuwjaarsdag: 'de wintermaanden zijn achter de rug en extra isolatie (lees: vet) is niet meer nodig. En omdat een nieuwe periode aanbreekt, zijn nieuwe gewoonten makkelijker vol te houden.' En, voeg ik eraan toe, vergeet de andere adviezen niet, neem ze serieus, net als je voornemen!

Dus, ga aan de slag, bepaal wat je wilt, start en houdt vol met een als-dan-plan. En vergeet niet om vooraf sociale steun te organiseren, die kan immers goed van pas komen. Gaat het om een voor jou echt belangrijk voornemen en lukt het niet alleen en ook niet met sociale steun vanuit je omgeving, overweeg dan serieus of je geen professionele steun, bij voorbeeld van een coach, zult inschakelen. Coaching kan je goed helpen, zowel bij het starten als bij het volhouden van gewenst gedrag. Veel plezier en ook succes dit voorjaar en verderop in het jaar met de realisatie van je goede voornemens!

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

66. 2009. een jaar om eens echt goed te leven (30 december 2008)

10. Goede voornemens voor 2007 (27 december 2006)

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, ook voor verenigingen en stichtingen

69. Ledenwerving (5). Hoe pakken omroepverenigingen ledenwerving aan?

'Het is met leden als met suikerbieten. Je moet alleen het goede seizoen kiezen', aldus een slogan van Loesje, opgenomen in het decembernummer (pagina 34) van het blad VM (verenigingsmanagement). Wel, voor clubs die omroepvereniging willen worden, is het zeker het seizoen, het is zelfs een waar ledenjachtseizoen. Want 1 april nadert. Deze datum is niet alleen de Dag van de Grap maar ook de datum waarvoor aspirant-omroepen hun aanvraag moeten indienen bij het Commissariaat voor de Media. Dit gremium beoordeelt de aanvraag. Ook de Raad van Cultuur doet een beoordeling. Minister Plasterk beslist.

Het is dringen voor de poort van Omroepland. Hilversum is al vrij vol (er zijn al 22 omroepen in het bestel) en inmiddels staan er al tien aspirant-omroepen, die er ook bij willen. En er komen er zeker nog een paar bij. Want wie nu niet de stap zet moet wachten tot de volgende ronde in 2014. Wakker Nederland (de Telegraaf) is de tiende kandidaat. Met 50.000 leden wil genoemde krant 100 uur televisie en 450 uur radio per jaar maken met een jaarbudget van zes a zeven miljoen euro.

Niet elke aspirant heeft een even gunstige startpositie om 50.000 leden te werven voor 1 april, ook al bedraagt de contributie (minimaal) slechts € 5.72 (het vroegere tientjeslidmaatschap). De nieuwe omroep Zenit (Moslimomroep) werft onder meer via Hyves en msn. De krant van Wakker Nederland werft onder haar abonnees (bijna 719.000) zij kunnen korting krijgen op hun contributie en de krant kan dagelijks campagne voeren. Dat is een wereld van verschil met bij voorbeeld Piep! (dieren), duizend leden medio februari.

Omroepen heten verenigingen te zijn, maar eigenlijk zijn ze dat niet voor wie weet wat een vereniging is, wie er zelf mee is opgegroeid en/of er actief in is. De traditionele omroepverenigingen mochten zich lange tijd, de een meer dan de ander, met recht vereniging noemen, dat weet ik uit eigen ervaring (lid en directielid Verenigingszaken VARA), maar wat nu en trouwens al veel langer gebeurt, heeft daar weinig tot niets meer mee te maken. Het staat in de wet en dus noemt men de verzamelde klanten vereniging.

Voor deze aspirant-omroepen is ledenwerving dus aan de orde van de dag, met mediacampagnes, grote namen die zich eraan verbinden (bij voorbeeld Gerard Spong en Dieuwertje Blok en vele andere bekende namen achter Zenit), cadeaus, alles wordt ingezet. Dat geldt overigens ook voor de gevestigde omroepen, want zij worden geweldig uitgedaagd om hun leden vast te houden, te binden. Vooral deze omroepen vinden dat het systeem van zendtijd en geld verdelen op basis van ledentallen niet helemaal meer van deze tijd is. Hun achterban krimpt namelijk als gevolg van vergrijzing en jongeren worden doorgaans geen lid meer. Er zal dus onvermijdelijk een moment komen dat wervingsacties voor ledentallen tot het verleden zullen gaan behoren of een veel kleinere rol zullen gaan spelen.

Enige tijd geleden gaf de AVRO aan een Amsterdams bureau (KVD reframing & design) opdracht om onderzoek te doen naar nieuwe manieren om mensen aan omroepen te binden. In de eerste fase van dit onderzoek participeerden ook de KRO, VARA, NCRV en LLiNK. Het tellen van leden is maar een van de manieren om vast te stellen hoe groot en loyaal je achterban is, aldus AVRO directeur Willemijn Maas in het laatste nummer van Spreek'buis, het blad voor omroepmedewerkers (13 februari, pagina 1). 'Je meet dan vooral de groep die wat ouder is en die vanuit een bepaalde traditie lid is en blijft. Er zijn ook mensen die wel degelijk binding hebben met onze omroep en programma's, maar dat niet uiten door lid te worden. Dat zal in toenemende mate het geval zijn.'

Volgens de onderzoekers willen mensen zich binden aan een club die ze vertrouwen en herkennen, waar ze zich bij thuis voelen. 'Door zo'n organisatie willen ze zich ook wel laten meenemen om nieuwe ideeen op te doen of zich in iets te verdiepen: typisch de opdracht van een publieke omroep.' In de eerste fase van het onderzoek is gekeken naar de vraag hoe mensen zich dan aan een omroep willen binden. Daarvoor is de bekende Amerikaanse persoonlijkheidstypologie gebruikt van Myers-Briggs.

In deze typologie worden vier groepen onderscheiden:

1. Mensen die zich op een traditionele manier willen binden.

2. Mensen die zich snel binden maar ook snel weer weg zijn.

3. Mensen die zich graag binden op grond van vernieuwing.

4. Mensen die alles willen weten over achtergronden, missie en visie en die daar ook een oordeel over willen geven.

In de tweede fase van het onderzoek staat de vraag centraal of deze vier groepen kunnen worden gekoppeld aan de acht leefstijlgroepen die worden gehanteerd in onderzoeken van de publieke omroep. Wat kun je de verschillende groepen het beste aanbieden en hoe breng je dat allemaal onder in een overzichtelijk systeem van criteria voor de toewijzing van zendtijd en geld. Het gaat in essentie om de vraag hoe mensen omgaan met veranderingen. Dat is relevant omdat het aanreiken van nieuwe of verdiepende inzichten in feite een veranderingsproces is, aldus Maas.

In dit onderzoek moet nog heel erg veel worden uitgewerkt, voordat er tot een nieuw en natuurlijk niet ingewikkeld systeem kan worden besloten. Dat gaat dan een pilot-testfase in en dan zal blijken welke factoren behoren te worden meegewogen naast de getelde ledenaanhang. Het lijkt me een verdraaid moeilijke klus, met een inspirerende aanpak.

Het zou daarom mooi zijn als dit project een Ei van Columbus zou opleveren, maar ik vraag het me af. Ik ben in elk geval heel erg benieuwd naar zowel de uitkomst als naar de weg erheen. Want de gevestigde omroepen zijn zeker niet de enige verenigingen die worstelen met de uitdaging hoe hun continuiteit veilig te stellen en toegevoegde waarde te leveren, zonder zich uit te leveren aan 'de markt'. Zelf ben ik, samen met enkele clubgenoten, bezig om enkele toekomstscenario's te ontwerpen voor onze regionale skivereniging. Daarover een andere keer meer. En ik ben ook zeer benieuwd naar ledenaanhang-kwesties en -aanpakken in de verenigingen waarin u actief bent.

Gerelateerde artikelen op dit blog:

67. Ledenwerving (4). Het cadeaulidmaatschap en het gratis kennismakingslidmaatschap.

65. Ledenwerving (3). Kies voor AIDA als middel om de deuren en ramen van je vereniging te openen en nieuwe leden binnen te laten komen.

63. Ledenwerving (2). Wat te doen als ledenwerving niet vanzelf gaat?

61. Ledenwerving (1). Honderd-en-een manieren om nieuwe leden te werven.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en conflictbemiddelaar/mediator voor verenigingen en stichtingen.

67. Ledenwerving--4

Het cadeaulidmaatschap en het gratis kennismakingslidmaatschap.

15 januari is een belangrijke dag in onze vaderlandse geschiedenis, niet omdat ik op deze datum geboren ben maar omdat het de datum is waarop dit jaar 100 jaar geleden de vereniging'De Friesche Elf Steden' werd opgericht. De vereniging viert dit jaar dus haar 1ste eeuwfeest. Het is een oude en toch springlevende club met 12.000 leden. Het lidmaatschap en het daaraan verbonden startrecht eindigen als regel uitsluitend als gevolg van sterfte.

De Friezen hoeven geen moeite te doen om leden te werven. Ook hebben zij geen last van ledenverloop, in weerwil van de vele jaren uitgebleven langdurige en harde vorst en sombere vooruitzichten over opwarming van de aarde. De kans op de 200 kilometer lange Tocht der Tochten wordt, statistisch althans, steeds kleiner. Maar elk jaar is er weer hoop, nu meer dan in lange tijd het geval was.

De vereniging doet, anders dan het geval is in vele andere sporten (zoals hockey met zijn dure kunstgrasvelden en dito spelers) helemaal niet aan modernisering, die is niet nodig voor klantenbinding. Alles blijft bij het oude, ookal is er voor elk onderdeel een modern technologisch alternatief zoals voor de klunmatten en de stempelkaarten. Commercialisering wordt evenmin nagestreefd, ookal weet Unox er zich met zijn worsten en oranje mutsen tussen te wringen. 

In de voetbalwereld wordt wel geworven, in het bijzonder sporttalent. Vooral de profclubs zijn op dit gebied actief, zij jagen nu op hele jonge kinderen van nog geen tien jaar. Deze kinderen pendelen dagelijks urenlang in busjes tussen thuis en club. Het lijken wel kindsoldaatjes, die onder het toeziend en instemmend oog van hun ouders worden uitgeleend in het zicht op een toekomstig schip met heel veel geld.

De KNVB wil hier paal en perk aan stellen door een leeftijdsgrens in te voeren van elf jaar! Voorts wil de bond een systeem van regionale trainingen, die de kweekvijver moet worden voor het gehele betaald voetbal. Scouting en werving kunnen dan in het openbaar plaats vinden, zijn transparanter. Profclubs met een verenigingsvorm zijn op dit moment daarom nog in het voordeel vergeleken met voetbalorganisaties, die de stichtingsvorm hebben.

  Terug naar het schaatsen, naar 'De Friesche Elf Steden'. Een van de bekendste leden is Sven Kramer. Hij kreeg zijn lidmaatschap van zijn ouders cadeau toen hij 18 werd, want op je 18de mag je inschrijven door deelname. Hij vond het een leuk cadeau. Dat vind ik ook. Je geeft je kind/vriend/kennis enz. immers niet zomaar een stoffelijk iets cadeau, hoe cultureel of anderszins waardevol ook--boek, abonnement op een blad, theaterbon enz.--maar tegelijkertijd en vooral een entree tot een wereld, waarin hij/zij zich kan ontplooien als sporter, als sociaal wezen, als mens.

Verenigingen, zeker sport- en hobbyverenigingen, zouden zich kunnen afvragen hoe zij het cadeau-lidmaatschap zouden kunnen inzetten als middel van ledenwerving. Leden zouden het lidmaatschap cadeau kunnen doen aan vrienden en bekenden en zij zouden hen en anderen attent kunnen maken op deze mogelijkheid. De kosten zijn te overzien, gesteld dat het om een lidmaatschap voor een jaar gaat. En de baten van het lidmaatschap, die moeten natuurlijk voortkomen uit de actieve beleving van het clublidmaatschap door degene die het cadeau heeft gekregen.

In dit ene jaar heeft de vereniging de gelegenheid om het nieuwe (tijdelijke) lid te boeien en aan de vereniging te binden. Dit laatste kan het best door hem/haar in te schakelen bij activiteiten, waar betrokkene zich het best in kwijt kan, een waardevolle bijdrage kan leveren. Vraag zo iemand vooral niet (te snel) voor het bestuur of een ander formeel onderdeel van de club, zeker niet als het een jonger persoon betreft. Want een functie binnen de vereniging is voor jongeren vaak een spoedcursus afknappen!

Verenigingen zijn natuurlijk niet helemaal onbekend met het cadeaulidmaatschap. Dan is echter niet een ander maar de vereniging zelf de gulle gever. Het cadeautje heet dan gratis (of gereduceerd) kennismakingslidmaatschap en het geldt voor een beperkte periode, doorgaans een jaar. Wat ik ervan heb gezien geeft me niet de indruk dat het om een geweldig succes gaat. Het hangt natuurlijk wel af van het soort vereniging, wat haar activiteiten zijn en of de doelgroep nu uitgerekend daarop zit te wachten.

Hetzelfde geldt voor cadeautjes en andere lokkertjes om mensen over de streep te trekken. Het kan werken bij bepaalde verenigingen en bepaalde mensen, maar voor hoe lang? Wat voor vereniging wil je zijn, wat voor merk wil je in de markt zetten?

Mijn kritische houding heeft te maken met de perceptie van de klant: wat is er mis met die club, dat zij niet op de gewone manier aan leden kan komen? Wat niets kost zal volgens menigeen ook wel niets zijn! En bovendien, als ik iets niet wil kopen, waarom zou ik het dan wel accepteren als ik het voor niets krijg? Daar zit ik toch niet op te wachten?!

Dus resteert de vraag voor de vereniging, die de kost voor de baat heeft laten uitgaan? Wat levert het mij op aan nieuwe leden? Hoe lang blijven die mensen lid? Hoe en hoeveel participeren zij in de vereniging, doen zij mee aan haar activiteiten? Wat dragen zij per saldo financieel bij, door deelname aan congres, studiedagen en andere diensten van de vereniging waarvoor een eigen bijdrage wordt gevraagd, zodat de vereniging weet wanneer zij de kost heeft terugverdiend?

Wat leert de vereniging intussen van deze gratis leden, wat leert zij trouwens uberhaupt van haar leden? Zeker een cohort gratis leden zou een mooi onderzoeksobject zijn om te achterhalen of de vereniging op het goede spoor zit en of deze lieden dit zo waardevol vinden dat zij besluiten alsnog betalend lid te worden en te blijven............

Wordt vervolgd en natuurlijk zijn reacties meer dan welkom, via Contact of via jonkergouw@phpw.nl. En abonneren op dit blog kan natuurlijk ook, gratis en voor niets!!!!!!!!!!!!!!!!!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

61. Ledenwerving--1: Honderd-en-een manieren om nieuwe leden te werven

63. Ledenwerving--2: Wat te doen als ledenaanwas niet vanzelf gaat? (aan het slot hiervan staat een lijstje andere gerelateerde artikelen)

65.Ledenwerving--3: Kies voor AIDA als middel om de deuren en ramen van je vereniging te openen en nieuwe leden binnen te laten komen.

51. Kiezen voor Succes (12)

Hoe zelf aan de slag te gaan met de 7 Measures of Success: een handleiding

De laatste keer dat ik over dit onderwerp schreef was in artikel nr. 40, het was het 11de in een reeks. Er zullen er zeker nog meer volgen. Sinds de 7 Measures --het resultaat van a landmark project-- verscheen in augustus 2006, tijdens het ASAE congres in Boston, zijn er ongeveer 25.000 exemplaren van verkocht. Het is het meest succesvolle boek van deze grote vereniging van verenigings managers en andere verenigingsprofessionals.

Sinds de lancering zijn vele verenigingen in de USA er mee aan de slag gegaan. Er zijn veel trainingen gegeven en het boek is vaak in flinke aantallen gekocht zodat in het verenigingskantoor en ook onder vrijwilligers leesclubs aan de slag konden om (1) hun eigen situatie in kaart te brengen aan de hand van de 7 criteria en (2) stappen te gaan zetten ter verbetering. Deze operatie, dialoog en actie, is een flink karwei en veel verenigingen hebben daar bijstand bij gevraagd van de ASAE of consultants, die de aanpak van Jim Collins--de inspirator van de studie, die uitmondde in het boek--aanhangen en kunnen toepassen.

Voor iedereen die met de 7 Measures aan de slag wil is sinds dit voorjaar een mooie ASAE handleiding beschikbaar onder de titel: 7 Measures of Success--implementation guide & assessment tool; the practical companion to the bestselling book....Het is een ringband cahier op Amerikaans formaat (korter en breder dan onze A4), 60 pagina's plus cd-rom. Deze handleiding is gemaakt op basis van de bevindingen bij al die verenigingen, die de 7 Measures een prachtig kader vonden voor organisatiediagnose en -verandering.

Vragen die verenigingen, die het 7 Measures framework -- a roadmap voor een leerproces -- willen implementeren, zich stellen zijn:

• How do I evaluate my organization against remarkable organizations relative to the 7 Measures?
• How does my organization get started on applying 7 Measures?
• How does my organization decide which measure to tackle first?
• How do I engage my staff and volunteers in the process?

De handleiding geeft antwoord op deze vragen. Zij biedt een gestructureerde aanpak (maar geen voorgeschreven traject!), hulpmiddelen en instrumenten, waarmee verenigingen hun eigen antwoorden op deze vragen kunnen vinden en 'their own unique 7 Measures journey' kunnen beginnen. De handleiding is geen 'silver bullet' voor al uw organisatieproblemen, noch een gouden standaard om u aan te houden. Zij is veeleer 'a holistic framework of 7 interrelated attributes'.(...) This Guide will take you through the process of assessing your organization's present position and charting a course toward improvement to move you closer to remarkable'.

De 7 criteria, waarop excellente verenigingen zich onderscheiden (zie mijn eerdere artikelen) zijn:

1. Customer service culture
2. Alignment of products and services with an organization's mission
3. Data driven strategies
4. Dialogue and engagement
5. The CEO as broker of ideas
6. Organizational adaptability
7. Alliance building

De gids bestaat uit 4 onderdelen:

A. Narrative: ruim 20 pagina's tekst ter begeleiding en als instructie bij de implementatie van het 7 Measures kader.

B. Resources and Tools: een overzicht van artikelen per criterium; een papieren versie van de vragenlijst (diagnose); een aanbiedingsbrief bij de vragenlijst; een Excel data entry en analyse document; enkele pagina's met vragen per criterium, te gebruiken bij het inkaderen van discussie en ten behoeve van een meer specifieke diagnose van problemen; een werkblad voor een actieplan.

C. CD-ROM: Excel spreadsheet met formules om assessment antwoorden in te voeren en resultaten te berekenen; een Word document van het Assessment Tool voor gebruik van de papieren versie van de vragenlijst; een voorbeeld van een begeleidende aanbiedingsbrief.

D. Updated and Supplemental Materials: als nieuwe of herziene resources en tools worden ontwikkeld, dan komen deze via de website beschikbaar voor beoordeling en downloading.

Onderdeel A is het meest uitvoerige en informatieve. Het bestaat uit de volgende 7 paragrafen:

I. 7 Measures Process Overview: een prototype, met procesmap, voor de implementatie van het verbeterproces.

II. Steps to get started. Voorbereidende stappen alvorens te beginnen; wat te doen als je nog niet klaar bent?

III. Project preparations and design: discussie over ontwerpbeslissingen en overwegingen en benaderingen m.b.t. de diagnose van essentiele onderwerpen en t.b.v. mobilisatie voor actie.

IV. 7 Measures assessment tool: hoe kunt u een assessment houden met behulp van een vragenlijst om aan de weet te komen hoe uw organisatie het doet op elk van de 7 criteria.

V. Interpreting the assessment: stappen om de uitkomsten van het assessment te analyseren en te interpreteren en om vast te stellen op welk criterium/criteria u zich het eerst gaat richten.

VI. Action planning: doelen stellen, teams vormen, actieplannen ontwikkelen en faciliteren.

VII. Implement and evaluate results: overwegingen met het oog op implementatie en manieren om resultaten te meten.

Deze aanpak is lineair, maar in de praktijk kan een vereniging daar natuurlijk gerust van afwijken. De eigen behoeften en mogelijkheden zijn daarbij leidend. Het gaat dus niet om een starre roadmap maar om het ontwerpen van een 'process map for your project that is tailored to the unique needs of your organization'. Maar er kan geen sprake zijn van een begin als niet eerst 'adequate commitment, capabilities, resources and participation' zijn verzekerd.

Met deze citaten zijn verenigingsmanagers en hun besturen--want zij dienen te beslissen--gewaarschuwd. Met de handleiding zijn zij ook een stuk wijzer en kunnen zij al voorzichtig gaan snuffelen aan de 7 Measures. Het zou mooi zijn als een aantal snuffelaars, bij voorbeeld in de categorie beroepsverenigingen, de koppen bij elkaar zouden  steken en samen een begin zouden maken met ieders 'own unique 7 Measures journey'! Hier wil ik het dit jaar nog over hebben tijdens een door mij te convoceren bijeenkomst met vertegenwoordigers van beroepsverenigingen.

Zin om mee te doen? Meld u aan via jonkergouw@phpw.nl.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

44. Kiezen voor Succes (11)

Niet uitverkoren, wel uitgedaagd!

Het zal je maar gebeuren: je hebt gedurende een aantal jaren samen met 50 andere verenigingen meegedaan aan een wedstrijd 'wie is de beste van het land?' Het is zomer 2006 en je staat op het punt om met een aantal medewerkers en kaderleden naar het ASAE congres in Boston te gaan waar bekend zal worden gemaakt wie in de prijzen (9 stuks) zijn gevallen. Kort daarvoor hebben 33 deelnemers al gehoord dat ze de finale niet hebben gehaald. Jij hoort dus met jouw club bij de laatste 18. Dat biedt hoop maar helaas nog geen zekerheid. Want de competitie vindt plaats volgens de methode van de 'matched pairs', dat wil zeggen dat er slechts 9 echte winnaars zullen zijn. Deze 9 zijn de excellente verenigingen, de 'remarkable' , de 'great' associations; de overige 9 zijn ook van hoog niveau, zij het niet excellent maar gewoon goed en dus niet uitverkoren!

Geen bericht goed bericht, hebben deze 9 goede verenigingen een tijdje gedacht. Toen tijdens het congres de resultaten van het ASAE onderzoek 'The 7 Measures of Success' bekend werden gemaakt, konden 9 verenigingen, de excellente, een gat in de lucht springen. 9 Andere, die ook stiekem hadden gehoopt op een plaats in de eerste categorie, moesten genoegen nemen met een plaats in de 2de. Dat was even slikken. Vooral toen bleek dat in het ASAE boek met dezelfde titel in bijlage A (Vital Statistics, pagina 77 -- 85) alleen de excellente verenigingen (de zogeheten study group) uitgebreid werden vermeld (elke vereniging een pagina), zulks in tegenstelling tot de gewoon goede verenigingen. Voor hen was er geen aparte vermelding, zij stonden gewoon in de lijst van de 51 deelnemende clubs. Ik roep even in herinnering dat zowel de verenigingen in de studiegroep als die in de vergelijkingsgroep beide van Olympisch niveau waren. Echter, beoordeeld op de '7 Measures' bleek er toch een duidelijk verschil qua succes te zijn.

Een van de 9 teleurgestelde verenigingen was de ABC, de Associated Builders and Contractors vereniging. ABC werd, evenals diverse honderden andere verenigingen, begin 2003 door de ASAE onderzoeksgroep benaderd met het verzoek deel te nemen aan het ASAE 7 Measures project. (zie o.m. mijn artikel nr. 28, Kiezen voor Succes (3) d.d. 6 september 2007). Deelname betekende een ontieglijke hoop werk, te beginnen met de verzameling en kopiering van financiele documenten, plannen, verslagen etc. over de laatste 15 jaar. Niettemin besloot de ABC, onder aanvuring van zijn President en CEO Kirk Pickerel, om mee te doen. Gaande het project groeide bij hem en zijn staf de verwachting en hoop dat ze bij de uitverkorenen zouden gaan horen. 'All the time and effort was finally going to pay off with a bit of recognition for how well ABC hits on all cylinders'.

Goed, het einde van de wedstrijd heb ik u al verklapt. Een kanjer van een afknapper, frustratie, teleurstelling, het is allemaal heel begrijpelijk. Wat de ABC casus echter bijzonder maakt is de volgende stap die Pickerel c.s. zette. Zij besloten dat het beter was om vooruit te kijken en stevig aan de slag te gaan met de verbetering van de organisatie op alle criteria, die de studie als cruciaal had aangemerkt: de 7 Measures dus. Citaat Pickerel: 'In hindsight, I think it was better for us to not receive the mantle of 'remarkability' (...) We might very well have gone home from that convention, congratulated ourselves, and then gone about our business without a second thought to improvement. As it is, we are not going to be satisfied until we have fully explored all of our options and become truly remarkable ourselves.' Een mooie ambitie.

Associations Now, het maandmagazine van de ASAE, besteedt in 3 afleveringen aandacht aan deze ABC casus. In dit artikel besteed ik aandacht aan deze eerste aflevering, Starting down the 7 Measures path (december 2007, pagina's 14 en 15). Deze aflevering telt twee paragrafen: 1) de motivatie en 2) het begin. Over de motivatie had ik het hierboven al even. Enkele concrete acties van ABC ter voorbereiding van de start:

• ABC kocht stapels van het inmiddels befaamde ASAE boek over de 7 Measures.
• medewerkers, leden van het bestuur, andere vrijwilligers, allen ontvingen een exemplaar.
• er werden boekdiscussiegroepen gevormd, die een aantal malen bijeenkwamen
• ABC maakte een speciale afspraak met ASAE om te kunnen deelnemen in een 'advanced training and consulting program', zodat ABC zich wat de 7 criteria betreft met meer kans op succes zou kunnen verbeteren

Paragraaf 2 (Getting Started) verhaalt over de structuur van ABC. ABC is een nationale, dus USA brede federatie van lokale verenigingen. De 'family' omvat 78 aangesloten clubs (chapters), van heel groot tot vrij klein. Sommige van deze clubs hebben slechts een paar medewerkers in dienst, andere wel 20 of meer.

Terwijl Pickerel op nationaal niveau aan de slag ging met zijn verbeterproject, kwam hij erachter dat verschillende lokale verenigingen vergelijkbare stappen aan het zetten waren. Diverse complicaties van deze gang van zaken werden gauw en gezamenlijk onder ogen gezien. Toen kwam plots een hoogst wezenlijke vraag aan de orde: wie is eigenlijk de klant van ABC national? Zijn dat de lokale verenigingen, de chapters dus, of de leden van de ABC die tevens de leden zijn van de chapters? Deze vraag maakte heel wat discussie los. Al vrij snel werd besloten door Pickerel c.s. --een kernteam van 3 personen voor dit ASAE project--dat participatie van de lokale clubs in het project van ABC landelijk noodzakelijk was. Aldus geschiedde.

De eerste actie die het kernteam organiseerde voor het geheel van de landelijke en alle lokale verenigingen was een speciale 7 Measures Brainstorm Dag. Er werd aan deelgenomen door uiteraard het kernteam, 45 medewerkers van de nationale vereniging, 20 voorzitters van lokale verenigingen en 6 vrijwilligers. Het was een lange en buitengewoon intensieve dag. Voorafgaand aan de dag dienden alle deelnemers het 7 Measures boek te lezen en een eenvoudige online vragenlijst in te vullen. Aan het begin van de dag kregen de deelnemers een geanonimiseerd overzicht van de enquete resultaten.

Enkele belangrijke resultaten uit de enquete waren:

• Een prioritering van onderwerpen, aan te pakken na afloop van deze dag.
• Een overzicht van die gebieden waarop respondenten dachten dat ABC gemakkelijk en snel vooruitgang zou kunnen boeken.
• Verschillen tussen nationale staf enerzijds en lokale voorzitters anderzijds ten aanzien van deze mogelijkheden om snel vooruitgang te boeken. Nader uitgewerkt in een discussie: Wat denk je dat dit betekent?

Wordt vervolgd. Mijn volgende artikel over dit onderwerp gaat over Keeping on the 7 Measures path. Dit is het 2de artikel van het drieluik in Associations Now.

Gerelateerde artikelen. Mocht u geinteresseerd zijn in de ASAE 7 Measures, dan is mijn artikel nr 40, Kiezen voor Succes (10) d.d. 5 november 2007 waarschijnlijk een goede start. U vindt daarin namelijk onder meer een overzicht van de 9 voorgaande artikelen die ik over dit onderwerp schreef. Voorts attendeer ik u op artikel 41, Congresseren in de Bush. Impressie van het 3de Verenigingsmanagement Congres; en hoe nu verder met de 7 Measures? d.d. 10 november 2007.

U bent welkom als abonnee (gratis) van dit weblog. Gebruik daartoe a.u.b. een van de opties boven in de rechter kolom naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

37. Kiezen voor Succes (8)

The Will To Act. Kenmerk nr.6: Organizational Adaptability.

Dit artikel gaat over het 6de van in totaal 7 kenmerken, die in samenhang met elkaar excellente verenigingen onderscheiden van gewoon goede verenigingen. Zo staat het in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't'. Dit boek werd medio 2006 uitgegeven door de American Society of Association Executives ASAE & The Center For Association Leadership. In voorgaande artikelen heb ik de kenmerken 1 t/m 5 behandeld. In een volgend artikel behandel ik het 7de en laatste kenmerk.

De kenmerken 6 en 7 behoren tot het cluster Commitment to Action: Consistently exhibiting organizational adaptability and alliance building (zie figuur). Uit het onderzoek, dat de basis is voor de 7 Measures, blijkt dat de meeste verenigingen in het onderzoek, vooral de goede maar ook de excellente, netjes werken volgens de tekstboeken over strategische planning. Dit lijkt op het eerste gezicht misschien een wat vreemde mededeling. Maar vergeet niet, excellente verenigingen verliezen hun leden nooit uit het oog--zie de vorige artikelen--en daarmee handelen zij buitengewoon strategisch. Natuurlijk werken zij op basis van een strategisch plan, zij het dat dit veel minder formeel is dan dat van de verenigingen in de vergelijkingsgroep (de goede verenigingen dus).

Het grote verschil tussen beide categorieen verenigingen zit hem hierin, dat de opmerkelijke verenigingen niet alleen maar strategisch denken maar dat zij het zeker zo belangrijk vinden om strategisch te handelen. Zij brengen hun prioriteiten consistent in praktijk. Iedereen, betaalde staf en vrijwilligers, begrijpt niet alleen heel goed wat het strategisch plan is en wat de doelen zijn, zij leven er ook naar. En dat is bij menige vereniging in de vergelijkingsgroep nogal eens anders, daar staan plan en acties c.q. non-acties nogal eens haaks op elkaar! M.a.w. al die schitterende plannen hebben (vrijwel) geen verander-effect op de organisatie of op de mate waarin zij haar leden bedient. En, voor zover dergelijke verenigingen hun strategisch plan met een zekere regelmaat aanpassen, de organisatie verandert er geen millimeter door. Hoe anders is de situatie bij opmerkelijke verenigingen. Hun mindset is 'It matters what you do, not just what you say'. (pag. 54).

Het gaat dus ten principale om The Will To Act! De verenigingen in beide categorieen, de onderzoeksgroep (excellent) en de vergelijkingsgroep (goed), hadden in een periode van 15 jaar allemaal wel eens een crisis meegemaakt, hetzij financieel hetzij een vacuum op het hoogste leidinggevend niveau. De excellente verenigingen reageerden in alle gevallen sneller: zij begrepen niet alleen eerder wat er aan de hand was, zij bepaalden ook sneller hun gedragslijn. Gewoon goede verenigingen gingen als regel door met wat ze al deden, maar dan een tandje harder, in de hoop daarmee de crisis te bezweren.

Opmerkelijke verenigingen demonstreren wat het 6de kenmerk, organizational adaptability, inhoudt. Zij doen dat door niet alleen crises te doorstaan maar ook door ervan te leren! Men vormt zich snel een oordeel over de situatie en neemt dan actie, zonder dralen en zonder pardon, hoe ingrijpend de actie ook moge zijn. Denk aan inkrimping van het personeelsbestand, verkoop van het pand en andere maatregelen waarvoor men zelden of nooit de handen op elkaar krijgt. Geen zachte maar wel heilzame heelmeesters dus, zo bleek na verloop van tijd. En het meer permanente effect was een grotere discipline in zaken van begroting en planning onder het motto: zoiets overkomt ons geen tweede keer!

Snoeien om te groeien, dit adagium is uitdrukking van het aanpassingsvermogen van geweldige verenigingen. Blijkt een programma of activiteit niet bij te dragen tot de missie, dan is het zonder meer einde oefening. Er zijn geen heilige koeien. Voorbeeld: de opheffing van de afdelingen (als contributie heffende laag in de organisatie) omdat zij geen toegevoegde waarde leveren aan de leden en omdat zij middelen onttrekken aan de centrale organisatie om haar kerntaken goed te vervullen.

'Purposeful abandonment', zo noemt Peter Drucker het jaarlijkse proces, waarin groepen medewerkers beargumenteerd (data, data!!, zie artikel 31, Kiezen voor Succes 5) aangeven hoe het gaat met bestaande en voorgestelde producten en diensten. Als blijkt dat een activiteit of dienst niet langer beantwoordt aan de behoeften van de leden, dan worden zij ofwel herzien ofwel beeindigd en vervangen door iets nieuws. Citaat van een medewerker: 'A lot of what we do is growth through selected mutation. Sometimes products are reinvented to adapt to new changes'. (57).

Ander voorbeeld: ingrijpende verandering van het selectieproces van bestuursleden als uitdrukking van de focus op voortdurende verbetering. Een groeiende en veranderende organisatie heeft bestuursleden nodig met specifieke vaardigheden en competenties om die groei ook te kunnen doorzetten. De traditionele verenigingscarriere, op de werkvloer beginnen en aan de top eindigen, is verleden tijd. Het selectieproces is geprofessionaliseerd. Het gaat nu om sollicitaties met CV's, interviews e.d., om vaardigheden, kwalificaties en beantwoording aan bepaalde criteria.

Geweldige verenigingen weten verdraaid goed wanneer zij wat moeten veranderen en zij voegen ook de daad bij het woord. Zij weten echter ook wat zij onveranderd moeten laten. 'Their mission and purpose remain the touchstones. They understand that what is needed to serve their core purpose changes as the environment in which they operate changes.' De kern blijft ongewijzigd, maar de verpakking, de wijze waarop product of dienst worden gecommuniceerd etc. worden aangepast aan wat beter past bij de wensen van de leden en de mogelijkheden van hun omgeving. Het gaat om 'constantly engaging in the balancing act of remaining true to its mission while investigating and implementing adaptations to its operations and services.' (58).Wat gisteren werkte is niet altijd relevant voor wat vandaag of morgen zal werken.

Elke vereniging wordt wel eens onaangenaam verrast door een bepaalde gebeurtenis, uiteindelijk is niet alles (precies) te voorzien en te plannen. Het type verandering (reactief of proactief) is minder belangrijk dan hoe de organisatie reageert op verandering als zodanig en dat en wat zij ervan leert. Opmerkelijke verenigingen raken in elk geval niet in paniek. Of zij nu wel of niet op een bepaalde verandering hebben geanticipeerd, zij behouden een helder begrip van hun kerndoel en zij passen zich soepel aan zodat zij kunnen doorgaan met werken aan de realisatie van hun doel. Hun houding en keuze betekenen ook, dat zij niet ingaan op ogenschijnlijk (korte termijn) aantrekkelijke veranderingen, omdat deze hen kunnen doen afdwalen van hun doel!

Ook uw vereniging bevindt zich ongetwijfeld in een tijd van verandering, van turbulentie wellicht. Hoe kunt u nu het aanpassingsvermogen-niveau--leren van en reageren op-- van uw vereniging aan die veranderingen bepalen? Het antwoord op de volgende vragen, te stellen aan alle stakeholders!, kan u daarbij helpen. (122-123).

1. Er zijn allerlei (toekomstige) trends, bedreigingen en kansen in de samenleving, die naar alle waarschijnlijkheid invloed zullen hebben op de omgeving van de vereniging. Hoe houdt de vereniging zicht op die trends etc., hoe reageert zij daarop?
2. Hoe open-minded zijn de leiders van de vereniging wanneer zij discussieert over veranderingen, die van invloed zijn op haar omgeving?
3. Als de leiders bedoelde veranderingen onder ogen zien en er iets aan willen doen, vragen zij dan om inbreng van medewerkers, vrijwilligers en/of het bestuur? Zo ja, van wie dan?
4. Heeft de vereniging te maken gehad met een groot financieel probleem, een onverwacht en groot ledenverlies of een gevoelige PR kwestie? Zo ja, welke lessen heeft de organisatie geleerd? Welke betekenis hebben deze ervaring en lessen gehad voor strategische beslissingen van de organisatie?

Uit onderzoek is bekend dat veerkrachtige organisaties in tijden van crisis 3 belangrijke dingen doen:

• Zij erkennen dat er zowel positieve als negatieve veranderingen bestaan maar stralen zelf realistisch optimisme uit.
• Zij zijn gul met informatie, aan alle betrokkenen.
• Zij nodigen alle stakeholders uit om te leren van de verandering en om zich eraan aan te passen. Daarbij geven zij sociale en persoonlijke steun aan allen die erdoor geraakt worden.

De kans dat uw organisatie al een- of meermalen een crisis heeft meegemaakt of nog voor de boeg heeft is niet denkbeeldig. Daarom nodig ik u uit om dit kenmerk de aandacht te geven die uw vereniging verdient. Zoals ik eerder al schreef, in het 7 Measures concept, gaat het om de samenhang van 7 kenmerken. Elk van de 7 is belangrijk, niet even maar structureel. Dit inzicht kan u helpen op weg naar excellentie.

Gerelateerde artikelen: Kiezen voor Succes (7) d.d. 19 oktober 2007 alsmede de aan het eind daarvan vermelde artikelen op dit weblog.

Graag nodig ik u uit voor een abonnement op dit weblog (gratis), via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen.

35. Kiezen voor Succes (7)

The Great Go-Between. Kenmerk nr. 5: CEO as a Broker of Ideas

Excellente verenigingen onderscheiden zich van goede maar niet excellente door een combinatie van 7 kenmerken. Deze dragen samen bij aan hun succes. Zo staat het in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't ', vorig jaar uitgegeven door de American Society of Association Executives ASAE & The Center For Association Leadership. Ik behandel nu het 5de kenmerk.

In vorige artikelen over dit onderzoeksverslag (de '7 Measures'), met name in nr. 33, gaf ik aan welke grote rol de interactieve dialoog speelt in geweldige verenigingen. Maar dat gaat natuurlijk niet zonder een regisseur, in dit geval de chief executive officer van de vereniging, de verenigingsdirecteur dus. Zij of hij moet niet alleen een heel goed begrip hebben van de visie van de organisatie maar ook in staat zijn om anderen te betrekken bij de bepaling en verfijning van die visie en hen ertoe brengen te reageren op die visie en op alles wat die visie met zich meebrengt.

Het is mooi als een CEO een visionair leider is. Maar belangrijker is haar of zijn vermogen om visionair denken door de gehele organisatie heen te faciliteren. M.a.w. zij/hij moet een 'broker of ideas' zijn, een makelaar in ideeen. Dat wil zeggen dat niet zozeer haar of zijn persoonlijke visie voor de organisatie van belang is als wel de visie van de leden. Natuurlijk speelt de CEO een sleutelrol in het creeren van een visie voor de organisatie. Zij/hij wijdt zich daarbij aan het bouwen van consensus rondom een visie die voortkomt uit de leden en zij/hij houdt zich verre van een geforceerd overtuigen van de leden om zich te scharen achter haar/zijn persoonlijke mening.

Dat is dus een heel ander verhaal dan lange tijd gebruikelijk was bij veel verenigingen: de autocratische directeur, die overal greep op had, zonder wiens fiat niets maar dan ook niets kon of mocht, zelfs niet kleine dagelijkse dingen op welk gebied dan ook maar. Hij was de man die werkte volgens het verdeel-en-heers beginsel, dus medewerkers tegen elkaar uit speelde en duidelijke voorkeuren had voor bepaalde medewerkers en voor bepaalde leden. Dergelijke figuren komen amper meer voor, hoewel ze er her en der tot voor kort nog wel waren!

Eigenlijk maakten de directeuren van alle verenigingen, de goede en de excellente, die aan het '7 Measures' onderzoeksproject deelnamen, werk van bevordering van een 'team'- of 'familie'-omgeving binnen de vereniging. Ook waren zij allen bereid om te luisteren naar andermans ideeen. Maar voor excellentie is meer nodig! 'The CEO must also stimulate energy and engagement between staff and volunteers and must be willing to step aside at times to facilitate a discussion of ideas without dictating an outcome.' (pag. 50)

In geweldige verenigingen helpt de CEO zowel gekozen functionarissen (kader- of kernleden) als zijn bureaumedewerkers om te denken in termen van wat mogelijk is. Zij/hij draagt er veeleer toe bij dat er dingen kunnen gebeuren dan dat zij/hij verordonneert wat er zal gebeuren. Zij/hij verwelkomt en respecteert bijdragen van haar of zijn medewerkers zonder aan het idee van de ene medewerker meer gewicht toe te kennen dan aan dat van een andere.

In zulke verenigingen sneuvelen geen ideeen op hun weg vanaf de werkvloer via de bureaucratie naar de top en krijgt innovatie alle kans. Niemand wordt hier gepasseerd of voorgetrokken. De directeur bevindt zich niet in een geisoleerde positie, temidden van een mijnenveld vol wantrouwen en weigering van afdelingen om ideeen met elkaar te delen, met elkaar samen te werken en dus te vergaderen op elkaars 'erf'! In geweldige verenigingen stelt de directeur alles in het werk om te voorkomen dat hij terecht komt in een isolement, alleen of samen met een kleine groep van personeel of vrijwilligers. Zij/hij doet juist grote moeite om ieders rollen en verantwoordelijkheden, ook die van hemzelf, in het 'association partnership' te verduidelijken.

Hoe zou u nou in uw eigen organisatie kunnen meten hoe het gesteld is met dit 5de kenmerk, dus met de rolinvulling van de CEO? Zij/hij moet absoluut visionair zijn maar waar het om draait is dat zij of hij visie-denken faciliteert door de hele organisatie heen. U zou het volgende kunnen doen (121-122):

• Bekijk de zittingsduur van de huidige en van vorige directeuren. Kunt u voorbeelden vinden van ideeen, nieuwe producten of diensten, initiatieven, die door iemand anders dan haar/hem zijn bedacht? Zo ja, hoeveel zijn er dat? Welke van deze initiatieven werd gesteund met tijd, geld of publiciteit? En als dat het geval was, was er dan verschil, wat het niveau van steun betreft, met de initiatieven die van de directeur zelf afkomstig waren? Hoeveel van de voorstellen van anderen dan de directeur werden uiteindelijk uitgevoerd?
• Stel vast per dag, week of maand hoeveel tijd de directeur doorbrengt buiten haar of zijn kantoor en/of het verenigingsbureau (headquarters), luisterend naar en in interactie met diverse stakeholders. Hoeveel tijd besteedt de directeur aan orientatie op de wereld buiten de grenzen van de vereniging? Hoe vaak presenteert zij/hij werkelijk nieuwe informatie waarover een orgaan of leden van de vereniging kunnen discussieren? Dit zijn dingen die gewoon te tellen zijn en daarmee zijn ze zeer informatief.

Kortom, met nog 2 kenmerken te gaan krijgt u langzamerhand hopelijk een aardig beeld wat er komt kijken om niet alleen maar goed maar vooral ook geweldig te zijn. Ik hoop dat de 'Measures' u inspireren om er zelf mee aan de slag te gaan en om met collega's van andere verenigingen uw ervaringen uit te wisselen. Tijdens het a.s. Jaarcongres van het Tijdschrift VM  op 8 november zal aan het onderwerp ook aandacht worden gegeven. Dat zal gebeuren door Ben Tiggelaar in de afsluitende voordracht (16.50-17.50 uur). Dus dit is een extra reden om u voor het congres aan te melden. Zie www.vm-online.nl.

Gerelateerde artikelen (te vinden via de optie archief, in de rechter marge van de pagina op de weblog): Kiezen voor Succes 6 (10 oktober 2007), Kiezen voor Succes 5 (28 september 2007), Kiezen voor Succes 4 (20 september 2007), Kiezen voor Succes 3 (6 september 2007), Kiezen voor Succes 2 (31 augustus 2007), Kiezen voor Succes 1 (30 augustus 2007), Congresseren in Chicago (21 augustus 2007), Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment (31 juli 2007), Verenigen met Toekomst (21 november 2006).

Graag nodig ik u uit voor een abonnement (gratis) op dit blog, via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen.

33. Kiezen voor Succes (6)

Ongoing Conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and Engagement

De 7 kenmerken van geweldige verenigingen worden in het ASAE boek de '7 Measures' gegroepeerd in 3 categorieen. De eerste categorie, Commitment to Purpose (2 kenmerken) heb ik in vorige artikelen (28 en 29) behandeld. De tweede categorie heet Commitment to Analysis and Feedback (3 kenmerken). De derde categorie gaat over Commitment to Action (2 kenmerken). In dit artikel behandel ik het tweede kenmerk it de tweede categorie, Ongoing Conversations. Over het eerste, Data -Driven strategies, heb ik geschreven in artikel 31.

Geweldige verenigingen beschikken over een flinke expertise wat betreft verzameling van informatie. Zij weten dat dit echter niet genoeg is. Zij koesteren daarom een cultuur waarin die informatie wordt geanalyseerd en gedeeld door de gehele organisatie, betaalde staf en vrijwilligers, niemand uitgezonderd. Van iedereen wordt verwacht dat hij/zij die informatie en de analyse ervan gebruikt om uit te vinden welke actie de organisatie daarop moet nemen.

Het vierde van de '7 Measures' is een cultuur van dialoog en betrokkenheid, 'a close-knit, consistent culture where all employees not only receive the same script, in the form of the same information, but also see the potential to contribute to a blockbuster production.(....) they all share equally in the responsibility to contribute and add value to the association'. (pag. 44). Deze cultuur is het vanzelfsprekende gevolg van 'constant communication'. Er is een oprecht verlangen om met elkaar samen te werken op door de missie gedreven manieren. Er is bij deze mensen geen competitie maar het verlangen 'to always put the organization first, before individual or departmental gain.'

Excellente verenigingen kennen geen silo-mentaliteit, geen verkokering volgens lijnen van afdeling of verantwoordelijkheid. Op vragen over belangrijke en kenmerkende producten bij voorbeeld geeft iedereen hetzelfde antwoord. Dit is mogelijk op basis van een helder begrip van de identiteit van de vereniging en haar doel. In de verenigingen, die niet tot deze groep behoorden, kwamen op zulke vragen, als gevolg van enigerlei vorm van verkokering, de meest uiteenlopende antwoorden.

Opmerkelijke verenigingen vermijden werkelijk elk type opsplitsing. Het draait enkel en alleen om de leden. Een voortdurende interne dialoog in de hele organisatie zorgt ervoor dat iedereen weet waarom de vereniging bestaat, welke richting zij op gaat en welke haar prioriteiten zijn. Hier zijn een paar voorbeelden hoe zij dat doen:

• Iedere nieuwe medewerker heeft na ongeveer een maand een gesprek met haar/zijn CEO. Deze legt visie en missie van de organisatie uit, beantwoordt vragen, vertelt hoe de organisatie haar missie uitvoert.
• Periodieke bijeenkomsten van het gehele personeel ter bespreking van de jaardoelen en de voortgangsrapportage.
• Bijeenkomsten van de gehele staf en eventuele relaties met als doel dat iedereen duidelijk voor ogen heeft wat de leden doen.
• Wekelijkse bijeenkomsten, waarin medewerkers met elkaar van gedachten wisselen over de vraag hoe hun werkgebieden 'intersect and interact'.
• Cross-functionele teamdagen om ervoor te zorgen dat activiteiten niet alleen in lijn zijn met het strategisch plan maar elkaar ook aanvullen. Inzet wordt dus gecoordineerd.
• Maandelijkse bijeenkomsten ter verwelkoming van nieuwe medewerkers en viering van dienstjaarjubilea. De directeur geeft tijdens deze bijeenkomsten een 'update about the state of the association'. Onderwerp zijn dan vooral de doelen van de vereniging en wat zij eraan doet om die ook echt te bereiken.

Deze en soortgelijke initiatieven dragen ertoe bij dat medewerkers niet alleen hun eigen rol begrijpen maar ook die van hun collega's en dat ze die ook op waarde schatten. Kortom, het 'we zijn hier voor onze leden' leidt tot een krachtig commitment van alle medewerkers en tot een soort buurt-cultuur, gekenmerkt door gedeelde waarden en een doel waarop allen zich hebben verenigd. Gebruikelijke scheidslijnen zoals die tussen lijn en staf of profit centers en service afdelingen zijn niet aan de orde. De excellente verenigingen kennen a.h.w. een klassenloze structuur.

Wat zou u nu zelf in uw eigen vereniging kunnen doen om te meten hoe het gesteld is met dit 4de kenmerk? Enkele suggesties (121):

• Houd een onderzoek, gestandaardiseerd of op maat, onder de medewerkers, om aan de weet te komen hoe het is gesteld met de communicatie in uw vereniging. Laat dit doen door een absoluut onafhankelijke (dus geen enkele band met de organisatie) deskundige op het terrein van dit type onderzoek.
• Doe een 360* assessment onder een random selectie medewerkers, vrijwilligers, stafleden, leden, leveranciers en andere betrokkenen. Ook hier is een volstrekt onafhankelijke deskundige aan te bevelen.

De les is deze: een continu intern gesprek over richting en prioriteiten van de organisatie is geen vanzelfsprekendheid. Daar moet je voor kiezen, kiezen voor een cultuur van openheid en delen, delen van informatie en van verantwoordelijkheid om er gericht mee aan de slag te gaan. Ook hier geldt, evenals bij kenmerk nr. 3 (zie artikel 31), dat in het Nederlandse verenigingsleven initiatieven, zoals hier genoemd, slechts sporadisch en ad hoc plaats vinden. Dat wil niet zeggen dat zo'n vereniging het slecht doet, integendeel, maar excellent in de zin van de '7 Measures' is toch echt wat anders! Dus ook ten aanzien van dit kenmerk is nog een hele wereld te winnen, zeker in combinatie met de 6 andere kenmerken.

Kent u verenigingen, die op dit kenmerk (nr. 4) hoog scoren, ik popel om te horen om welke club dat gaat. En met mij hopelijk vele anderen, die geloven in de kracht van verenigen.

Gerelateerde artikelen: Kiezen voor Succes 5 (28 september 2007), Kiezen voor Succes 4 (20 september 2007), Kiezen voor Succes 3 (6 september 2007), Kiezen voor Succes 2 (31 augustus 2007), Kiezen voor Succes 1 (30 augustus 2007), Congresseren in Chicago (21 augustus 2007), Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment (31 juli 2007), Verenigen met toekomst (21 november 2006).

Graag nodig ik u uit voor een gratis abonnement op dit blog, via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen.

32. De Smaak van Kwaliteit

Hoe organiseren we ons uitblinken?

Hij zit er weer op, de Week van de Smaak. Nieuwe weken zijn in aantocht zoals bij voorbeeld (bij de publieke omroep) De Week van de Democratie (5 - 12 oktober) onder het motto 'Wij zijn de baas!'. Een mooi onderwerp voor de leden van verenigingen! En vergeet niet, de O is alweer in de maand, dus 65+ers, en mensen met een hart- of longziekte of diabetes, ga naar de dokter voor de gratis griepprik! En o ja, het is ook Borstkankermaand. En zo biedt het najaar ongetwijfeld nog veel meer themamaanden, -weken en -dagen. Het is een rijke periode voor ideeel actievoerend, voorlichtend en collecterend Nederland. Maar nu wil ik het hebben over Smaak of liever nog: Kwaliteit. Want dat is het woord dat door ons land raast. Tegenwoordig heeft alles kwaliteit (niet per se hoog!), ook het leven. Zo praten en schrijven we erover.

Er is een gezegde dat luidt dat over smaak niet valt te twisten. Dat vraag ik me ten zeerste af, sterker nog, ik ben het er volstrekt niet mee eens. Ik vind dat er over smaak wel degelijk te twisten valt, ik vind dat er steeds meer wansmaak is. Over kwaliteit lijkt me minder twist mogelijk dan over smaak, hoewel? Dit is natuurlijk maar beperkt waar, zeker als het gaat over kwaliteit in relatie tot systemen en organisaties. Kwaliteit is in dit verband helaas steeds meer ingeperkt en verworden tot  het vastleggen van procedures, het implementeren van registratiesystemen, controle en een hoop bureaucratie.

Ook verenigingen hebben hiermee te maken, n'importe of het nu gaat om ISO zoveel, om INK of om een ander systeem. Vooral verenigingen, wier leden hoge kwalificaties nodig hebben vanwege hun vertrouwensrelatie met clienten, kunnen erover meepraten. Maar er is hoop! Voor iedereen die met kwaliteit (in systeemvorm) te maken heeft kan ik het pas verschenen boekje van Marjan Hoogendijk warm aanbevelen. Het heet Hart voor kwaliteit. Zes trage vragen die de ontwikkeling van uw organisatie razendsnel in gang zetten. (Kluwer, 2007). Spannende ondertitel, snelheid via traagheid!

Het boekje (35 pagina's) maakt deel uit van een bundel van 6 over het thema 'Over leven in organisaties', door de auteurs (6) kubusreeks gedoopt. Iedere auteur behandelt een thema, dat haar na aan het hart ligt, en laat hierover haar licht schijnen vanuit 6 verschillende invalshoeken. De reeks is bedoeld om denkpatronen op te schudden en een gesprek uit te lokken. 'Gelijk een kubus kantelt onze kijk op de zaak voortdurend.' Ik noem even de overige 5 titels: Macht is overal--Wat je zegt ben je zelf--Leiderschap, eenvoud in complexiteit--De kern van de zaak--Emoties aan het werk.

Kwaliteit en in het bijzonder kwaliteitsbeleid roept, vooral op het werk, bij velen meer aversie op dan enthousiasme. Op welke vraag geeft zo'n beleid eigenlijk antwoord? Op de vraag hoe te zorgen externe certificeerders tevreden te houden of op de vraag waarin we willen uitblinken en hoe we dat organiseren? De groeiende aversie tegen kwaliteitsbeleid heeft te maken met de steeds beperktere opvatting in organisaties over kwaliteit. Het gaat niet om het goede, het ware of het schone maar om opgelegde normen, implementatie van modellen en systemen, procedures en bureaucratie. Gevolg: frustratie, cynisme, vermoeidheid en boosheid in plaats van enthousiasme, succes, plezier, tevredenheid of trots.

Veel kwaliteitsprogramma's, bij voorbeeld in de dienstverlening (waartoe ook veel branche-, beroeps- en andere verenigingen behoren) starten vanuit een verplichting. Vele trajecten blijken, ondanks een grote inzet van tijd en energie, na verloop van tijd vast te lopen, niet te leiden tot wezenlijke kwaliteitsverbetering en soms zelfs juist negatieve bijeffecten op te leveren. Een verpeste sfeer en motivatie, gepaard aan angst voor controle, kortom het tegendeel van inspirerend kwaliteitsmanagement.

Marjan Hoogendijk wil met haar boekje (en trainingen, zie www.kwaliteit.com) bijdragen aan gesprekken over de vraag hoe kwaliteitsprogramma's wel kunnen leiden tot vitaliteit en inspiratie in plaats van tot verstarring en cynisme. Door middel van haar 6 trage vragen daagt zij vaste overtuigingen, die in organisaties hebben post gevat, uit. Kwaliteit dient de plaats in te nemen die zij verdient: in het hart van de organisatie. Van daaruit kan kwaliteit 'de inspiratiebron zijn om te blijven leren, vernieuwen, verbeteren en goede beslissingen te nemen.'

Tijd voor bezinning dus, even geen haast. De trage vragen zijn als volgt:

1. Wat lever je af en wanneer is dat goed? Met interessante en waardevolle vervolgvragen over klanten, feedback, tegenstrijdige eisen en wensen.
2. Waar ben je trots op en waar schaam je je voor? Hoe is de cultuur van de organisatie m.b.t. het openlijk bespreken van fouten en tekortkomingen? Maak eens een trots-schaamte analyse in plaats van de gebruikelijke sterkte-zwakte analyse.
3. Wat maakt het verschil tussen 'gewoon goed' en 'excellent'? Let erop dat procesbeheersing professionaliteit niet verdringt, maak en houd ruimte voor bezieling. In de woorden van Einstein: 'Everything that counts can't be counted'.
4. Wat moeten we onder ogen zien? Het gaat om meer 'leiderschap met lef'. Dit is te verwerven door deze vraag (onder ogen zien) en door andere vragen zoals: Waar sta je voor? Welke moed is nodig? Wat moet je loslaten?
5. Wat is het juiste midden? Voor iemand met een hamer is ieder probleem een spijker. Dus gaat het hierbij om vragen als: Waarin ben ik doorgeslagen? Wat laat ik liggen? Wat moet ik leren? Waar moet ik mee stoppen?
6. Hoe kunnen we ons probleem benutten? Kwaliteitsdenken impliceert continue verbetering van producten, processen en organisatie. Perfectie mag innovatie natuurlijk niet in de weg staan. En niet alle fouten of problemen hoeven te worden opgelost. Welke voordelen heeft het probleem? Wat zou er gebeuren als we het probleem vergroten? Welke mogelijkheden ontstaan als we het probleem niet proberen te elimineren maar te implementeren?

Kortom, Hart voor Kwaliteit is een kort en bondig, prettig geschreven boekje, dat uitnodigt tot reflectie en zelfs tot meditatie. Marjan Hoogendijk haakt met haar trage vragen fraai in op de slow-beweging (food, management, reading). Het is een welkome uitnodiging tot onthaasting, rust en bezinning. Ook en juist voor al die verenigingen, die te lang 'in de traditie' zijn blijven hangen en te laat en onvoldoende de ramen en deuren hebben geopend voor vernieuwing.

Tot slot enkele spreekwoord-cliches: Voor deze en andere organisaties geldt daarom Haastige spoed is zelden goed, Bezint eer ge begint en Een goed begin is 't halve werk. De 6 trage vragen kunnen hierbij goed van pas komen.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.