Goedverenigingsbestuur

121. Vereniging en bestuur/bureau (3): Kloofdichters en organizers rukken op!

Onlangs heb ik weer een nieuw woord geleerd: kloofdichter. Ik las het in de kop van een kranteartikel. Omdat ik het niet kende las ik het aanvankelijk verkeerd. Mijn eerste associatie was dat het zou gaan over schrijvers die gedichten maken over kloof-verschijnselen, zowel in de natuur als in metaforen. Daarna dacht ik dat het artikel misschien wel zou gaan over een Talibaanachtige actiegroep, die ten strijde trekt tegen het in het dagelijks leven alom aanwezige decollete.

Maar niets van dit alles. Het artikel ging over de afstand tussen leiding en leden in de vakbeweging, meer in het bijzonder binnen de grootste vakbond in de publieke sector, de FNV bond AbvaKabo (350 duizend leden). Dit thema is een van de oudste binnen de vakbeweging, er is in de tweede helft van de vorige eeuw veel sociologisch en sociaal-psychologisch onderzoek naar verricht. We weten hoe het zit en hoe het werkt, maar dat wil niet zeggen dat er in de praktijk veel verandert.

Steeds immers zijn er weer andere leiders, andere leden, veranderen hun omstandigheden en hun opvattingen. De vakbondsleiders hebben niet alleen te maken met hun eigen achterban maar ook met hun overlegpartners, de werkgevers en de vertegenwoordigers van de staat. Een respectabele vakbeweging laat zich veel gelegen liggen aan deze partners. De vakbeweging is niet voor niets een van de 'sociale partners' zoals het zo fraai heet.

Wie veel verkeert in andere kringen en mede daardoor (te) veel rekening houdt met andere belangen--denk aan de uitdrukking ' wie met pek omgaat wordt ermee besmet'-- verliest onwillekeurig de belangen van de eigen achterban uit het oog. Of gaat ze anders wegen, plaatsen in het grote spel. Aan de basis van dit proces ligt voor mij Michels' fameuze ijzeren wet van de oligarchie (1911). 

Deze ijzeren wet houdt kort gezegd het volgende in: er ontstaat een kleine, zelfstandige en zelfgenoegzame groep van politieke leiders die, op de golven van een democratische beweging omhoog getild, aan de massa hun wil opleggen. Dit proces is volgens Michels het karakteristieke en onvermijdelijke verziekingsproces van alle democratie. Zijn sociologische verklaringsmodel steunt op 2 pijlers: (a) de noodzaak van organisatie en (b) de verzelfstandiging van het leiderschap. In zijn betoog staat de ontwikkeling van het leiderschap centraal.

Terug naar 'de Kloofdichters' bij de AbvaKabo. In het voorjaar heeft zich onder deze naam een groep ontevreden leden gevormd. Zij beklaagden zich erover dat de top van de bond te weinig oog heeft voor de leden op de werkvloer. De top is doorgeschoten met zijn managementdenken, biedt onvoldoende weerstand tegen de marktwerking in de zorg en de post en springt onvoldoende op de bres om de sociale voorzieningen te behouden. De bond bevindt zich, zo blijkt, in een spagaat: aan de ene kant de gematigde polderaars en aan de andere kant de leden die hardere acties wensen. Anders gezegd: de bond als brede maatschappelijke instelling versus een actieve ledenvereniging, die alleen de belangen van de leden vertegenwoordigt.

Wat nu bij de AbvaKabo is gebeurd is uniek in de geschiedenis van de vaderlandse vakbeweging. 'De Kloofdichters' hebben zich kandidaat gesteld voor het bondsbestuur en zij hebben een historische overwinning geboekt! Twee van de Kloofdichters veroverden een plaats in het Dagelijks Bestuur, dat overigens onder leiding blijft staan van de voor vier jaar herkozen Edith Snoey. In het onbezoldigd hoofdbestuur veroverden de kloofdichters zeven van de elf zetels.

En nu maar hopen dat de nieuwe bestuursleden de rug recht houden en niet besmet raken! De wereld ziet er van boven immers anders uit dan van onderen. Zij zullen hierbij ongetwijfeld worden geholpen door de uit de VS overgewaaide methode van actievoeren die 'organizing' heet. Andy Stern, vijftien jaar lang de leider van de grootste Amerikaanse vakbond in de publieke sector (SEIU), trad op 19 mei op als sterspreker op het bondscongres van de AbvaKabo, waar de Kloofdichters hun zege boekten. Stern is de bedenker van deze activistische methode. In de VS is deze methode de strategie om te overleven.

Stern heeft het structurele ledenverlies van zijn bond en ook dat van bonden in de marktsector, gekeerd door de focus van het vakbondswerk te verleggen van politiek en beleidswerk naar ledengroei. Bij organizing gaat de bond in de vuurlinie liggen. Organizers gaan direct naar de werkvloer en horen uit de eerste hand wat de werknemers dwars zit. Samen kiezen zij dan een doel waarop actie wordt gevoerd. Stern zegt dat zijn bond hierdoor de snelst groeiende ter wereld is. 'We hebben 2.2. miljoen leden. Vorig jaar kwamen er alleen al 90.000 nieuwe leden bij'. Dit heeft de bond de laatste tien jaar een miljard dollar opgeleverd. En dit terwijl de bond bovendien de contributie heeft verhoogd! Maar de werknemers krijgen er zichtbaar wat voor terug.

Het kan in ons land een heftige tijd gaan worden, alleen al in de publieke sector. Het nieuwe kabinet kan, welke politieke signatuur het ook heeft, de borst nat maken als het in de publieke sector gaat hakken en snijden. De AbvaKabo wordt activistischer, zowel op het niveau van zijn bestuur als bij zijn achterban. De schoonmakers met hun bonden hebben ons laten zien waar organizing toe kan leiden: veel troep en overlast voor het publiek en een mooi resultaat voor zichzelf!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

26 mei 2010.

Gerelateerde artikelen op dit weblog in de reeks Vereniging en bureau:

110. Vereniging en bureau (1): Medezeggenschap

115. Vereniging en bureau (2): Bezuinigen moet. Maar hoe? Van kaasschaaf tot volledige uitbesteding.

Overige artikelen over het bureau:

15. Zieke teams, wie is de (volgende) zondebok?, 15 februari 2007.

20. Leve het bureau! ,9 mei 2007.

86. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (4). Wie zijn de echte eigenaren van de vereniging?

Een vereniging is van iedereen die er lid van is. Maar sommige leden vertonen meer eigenaarschap ten opzichte van de vereniging dan de meeste anderen. Zij voelen zich verantwoordelijk voor hun club en leveren er daarom bijdragen aan. Zij nemen taken op zich en steken de handen uit de mouwen. Het zijn de vrijwilligers, zonder wie geen enkele vereniging kan, ook niet een vereniging met een professioneel bureau.

Iedereen die als vrijwilliger (en onbezoldigd!) deelneemt aan het werk van een vereniging, levert bijdragen en brengt offers. De vrijwilliger levert bijdragen: hij brengt kennis en expertise in en benut zijn netwerk voor de vereniging, bij voorbeeld als het gaat om het vinden van sponsors of om dingen gedaan te krijgen. De vrijwilliger brengt ook offers: tijd, energie, geld (declareert bij voorbeeld geen reiskosten) en hij geeft vaak voorrang aan de vereniging boven andere zaken die hij ook graag/eigenlijk liever zou hebben gedaan.

Dit algemene gegeven geldt in het bijzonder in de beroepsvereniging. Hierin zijn immers mensen verenigd, wier persoonlijke en maatschappelijke identiteit sterk bepaald wordt door, zo niet samenvalt met hun professionele. Dit doet zich in sterkere mate voor naarmate de professional meer in deze identiteit heeft geinvesteerd, een lang en kostbaar opleidingstraject heeft gevolgd en verplicht is tot jaarlijkse permanente educatie activiteiten.

Hoewel ik geen onderzoek ken, dat de beroepsvereniging als onderwerp heeft, durf ik te stellen dat vele beroepsbeoefenaren sterk emotioneel betrokken zijn bij hun vereniging. Zij scoren hoog op de betrokkenheidsas (Zie CIVIQ, De vereniging op survival, 2005, pagina 53 en volgende), zij hebben vooral 'warme' motieven om lid te worden en te blijven; motieven dus die te maken hebben met de overtuiging van waaruit iemand lid wordt/is. De opbrengst van het lidmaatschap ligt voor deze leden vooral in de immateriele sfeer.

Mensen die vooral lid zijn vanwege het nutsaspect hebben 'koude' lidmaatschapsmotieven. Zij scoren laag op deze as. Zij 'kopen' bij de vereniging bepaalde producten of diensten in of willen zich indekken tegen bepaalde toekomstige risico's. Bekende voorbeelden zijn de ANWB (Wegenwacht) en de vakbond (juridische dienstverlening).

Naast deze betrokkenheidsas is er ook een actieas. Deze geeft de bereidheid weer om zich actief voor de vereniging in te zetten. Wie hoog scoort op deze as wil tijd en energie inzetten en offers brengen voor zijn club. Ook hier geldt dat de beroepsvereniging van ouds vele leden kent, die hoog scoren op deze as.

Combinatie van deze beide assen levert een typologie op van vier soorten leden. In het prachtige boek De vereniging op survival (hierna Survival genoemd) worden deze prototypen als volgt globaal aangeduid:

a. Eigenaar, scoort hoog op beide assen. De eigenaar voelt zich nauw betrokken bij de vereniging en is bereid er veel voor te doen om de doelen van de vereniging te realiseren. Dit lid (hij/zij) is natuurlijk geen eigenaar in formele zin (bedrijf) maar voelt zich wel mede-eigenaar. Hij ervaart de verenigingsvorm en de verenigingsdemocratie ook als een bevestiging van die positie. De beroepsvereniging is bij uitstek het type vereniging met een hoog eigenaarsgehalte.

De vereniging biedt deze leden immers 'een mogelijkheid om hun eigen identiteit te beleven, zich onderdeel te voelen van een sociaal verband en zich met de vereniging te vereenzelvigen. Vooral in de bestuursfuncties van de vereniging zijn veel eigenaarsleden te vinden'. Eigenaars zijn van wezenlijk belang voor het voortbestaan van de vereniging, omdat zij fungeren als schakels tussen de verenigingsorganisatie en haar achterban.

Natuurlijk is het van belang dat er voortdurend vers bloed in deze ledencategorie komt, opdat de vereniging de aansluiting met de werkelijkheid en met nieuwe generaties niet verliest.

b. Supporter of donateur, ook deze categorie leden koestert warme gevoelens tegenover de vereniging, deze leden steunen de organisatie en haar doelen. Zij doen dat echter niet door zelf de handen uit de mouwen te steken want daar hebben zij geen tijd voor of behoefte aan. Zij stellen wel andere middelen ter beschikking: geld om het werk uit te voeren en zij zijn bereid hun naam aan de organisatie te verbinden, bij voorbeeld in het kader van een campagne.

Leden kunnen meteen kiezen voor dit lidmaatschapsmotief of er later, na een periode actief te zijn geweest, voor kiezen. Survival stelt dat supporters vooral te vinden zijn bij campagne- en belangenorganisaties.

c. Klanten (kopend en calculerend). Dit type lid heeft vooral een economisch motief. We vinden het  met name in verenigingen met een sterk ontwikkeld dienstenpakket. Survival onderscheidt twee typen klanten, de kopende en de calculerende (55).

De kopende klant kiest voor het direct beschikbare aanbod aan diensten en producten van de vereniging. Hij ziet het lidmaatschap als een soort 'klantenvoordeelpas'. Hij weegt de kosten van het lidmaatschap (in elk geval de contributie) af tegen de baten: het directe financiele voordeel (korting) of het immateriele voordeel van de exclusieve toegang tot bepaalde producten. Dit type lidmaatschap is feitelijk 'een eenzijdige invulling van het oorspronkelijke 'samen sterk' - idee achter de vereniging'.

De calculerende klant is lid om een geheel andere reden. Hij wil in tijden van nood een beroep kunnen doen op de belangenbehartiging van de vereniging. Hij ziet het lidmaatschap als een soort verzekering, waarvoor hij wil betalen. 'Het collectieve non-profit karakter van de vereniging kan daarbij een voordeel zijn (goedkoop en te vertrouwen)'.

d. De onbetaalde medewerker. Vrijwilligerswerk bij een vereniging kan eigenlijk alleen maar als je er lid van bent. Je bent dan het lidtype 'eigenaar': je zet vanzelfsprekend je tijd en geld (contributie en vaak nog meer) in voor de vereniging. Er is ook nog een type vrijwilliger, dat geen lid is. Survival noemt hem de onbetaalde medewerker.

Hij wil graag een leuke vrijwilligersklus doen voor een hem sympathieke organisatie, zij het dat hij er iets voor terug wil. De vereniging moet hem iets te bieden hebben, dat aansluit bij de eigen doelen, bij voorbeeld: ontplooiing van eigen professionele vaardigheden, nieuwe vaardigheden opdoen, CV verbeteren. Dit geldt trouwens niet alleen voor hen maar ook voor de 'eigenaars', daarover een andere keer meer.

Eigenlijk gaat het dus slechts om drie typen leden: eigenaars, supporters en klanten. Survival merkt terecht op dat niet elke vereniging elk type lid heeft (56). Sommige verenigingen bestaan uitsluitend uit eigenaars (kleine clubs, pioniers). Andere hebben vrijwel uitsluitend klanten (grote dienstverlenende belangenbehartigers zonder lokaal aanbod). In de beroepsvereniging komen alle drie de typen voor en, zo is mijn ervaring, is het eigenaarstype dominant.

Het is voor elke vereniging van belang te weten waarom haar leden lid zijn, wat zij bij de vereniging zochten toen zij lid werden en wat zij er nu zoeken, wat zij van de vereniging verwacht(t)en, kortom welke de dynamiek is van de ruilrelatie tussen lid en vereniging. Welke (risico?)factoren zijn van invloed op het lidmaatschap?

Hoe kan en wil juist de beroepsvereniging haar continuiteit veilig stellen en de belangen van haar leden en hun vak blijvend goed behartigen, als er zoveel dynamiek is in de wereld van arbeid en beroep? Daarover een volgende keer.

Wordt vervolgd.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

84. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (3).

Zie ook de aan het eind van 84 genoemde overige artikelen.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

77. Beter Besturen in Balans. Tips voor een effectiever en efficienter gebruik van vergadertijd.

Gebruik van vergadertijd kan altijd beter. Het moet ook beter, immers onze tijd is schaars en kostbaar en er komen vele zaken op ons af, die we niet zo maar kunnen laten passeren. Dat geldt niet alleen voor werk- en managementteams maar ook en vooral voor besturen van verenigingen. Het gaat hier immers om vrijwilligers! En die hebben, ook als ze niet meer 'voor de kost hoeven te werken' heus niet allemaal alle tijd van de wereld. Bovendien, ook al heb je wel tijd, besteed hem dan wel!

Vorig jaar schreef ik op dit weblog het artikel Besturen in Balans. Tips om effectief, efficient en prettig een vereniging te besturen. (nr. 47, 27 maart 2009). Het maakt deel uit van mijn aanpak van professionalisering van verenigingen. Besturen in Balans bestaat uit de volgende 4 elementen:

A. Doelen en portefeuillehouders: balans tussen willen en kunnen.

B. Teamvorming en verantwooordelijkheid: balans tussen collectief en individueel.

C. Goed vergaderen: balans tussen bijpraten en besluiten.

D. Goed vergaderen: balans tussen verleden en toekomst.

Ik besluit mijn artikel met de conclusie dat de combinatie van C en D een mooie matrix oplevert, volgens welke de beschikbare tijd en energie kunnen worden geleid en ingezet. Kortheidshalve verwijs ik voor de uitwerking van deze 4 elementen naar artikel 47. Op grond van enkele recente ervaringen wil ik er nu een paar aanvullingen op geven.

E. Goed vergaderen: de toekomst gaat voor het verleden. Het gaat hier om een aanvulling op de balans tussen verleden en toekomst (D).

Ik onderscheid het verleden, het heden en de toekomst.  Bij het verleden gaat het voornamelijk om rapportage en, zo voeg ik er aan toe, vaak ook om de notulen met de besluiten- en actielijsten van de vorige keer. De ervaring leert dat het verslag altijd vrij vooraan op de agenda staat en dat er nogal wat tijd aan wordt besteed: de tekst zelf, naar aanleiding van, inhoudelijke uitweidingen over onderwerpen, die al zijn geagendeerd en later aan de orde komen enz. enz.

De onderwerpen die er echt toe doen staan een stuk lager op de agenda. Door allerlei soms werkelijk oeverloos gepraat in het begin van de vergadering, over het verslag maar ook bij voorbeeld doordat de voorzitter royaal de tijd neemt om over zijn wederwaardigheden te vertellen en daarmee de toon zet, komen die andere onderwerpen onder druk. Of ze worden niet behandeld en doorgeschoven (soms meerdere malen) of ze worden afgeraffeld en besloten terwijl sommige bestuursleden de bijeenkomst al verlaten hebben.

Mijn ervaring is dat het helpt om het verleden, in elk geval het verslag, aan het eind van de agenda te plaatsen. Uitgangspunt daarbij is dat eerder gemaakte afspraken worden nagekomen--een kwestie van vertrouwen, afspraak is afspraak--tenzij betrokkene tijdig en beargumenteerd meldt dat hij/zij er niet in is geslaagd het actiepunt uit te voeren. De voortgang van projecten e.d. kan natuurlijk en bij voorkeur prima worden verantwoord in beknopte schriftelijke portefeuillerapportages (valt onder C). Dit alles is een kwestie van bestuurscultuur (zie 47. sub D).

Mijn ervaring is ook dat het helpt om zaken die de toekomst betreffen bovenaan de agenda te plaatsen. Dit draagt bij aan de focus van het bestuur en helpt het bestuur om zijn taak hoogst serieus te nemen. Hier ligt een belangrijke taak voor de directeur.

F. Goed vergaderen: eigen onderwerpen gaan voor de onderwerpen van anderen.

Vaak gebeurt het dat de voorzitter of een ander bestuurslid na de opening van de vergadering meteen aandacht vraagt voor d.w.z. meteen inhoudelijk begint te praten over een bijeenkomst waar hij/zij net is geweest, een ontvangen spoedbrief van organisatie X of Y enz. Er wordt aandacht gevraagd met een beroep op de urgentie van de kwestie. maar is het onderwerp ook belangrijk?

In de praktijk gaan de andere bestuursleden al dan niet gretig in op het ingebrachte onderwerp, zeker als het om een conflictueus of (anderszins) sensationeel bericht gaat. Ik vind dit redelijk rampzalig, het gaat immers ten koste van de reeds aanwezige agenda en de daarop staande voorbereide onderwerpen. Het kan natuurlijk zijn dat het te berde gebrachte onderwerp al geagendeerd staat of kan worden ondergebracht bij een punt op de agenda. Dan hoort het daar thuis!

Ik bepleit een ordelijke gang van zaken, niet star maar zeker niet chaotisch. Een agenda is een belangrijk hulpmiddel voor rationeel gedrag: wat is informatieverstrekking (= bijpraten), wat is beeldvorming (= discussie) en wat is besluitvorming (de kern van de output van een bestuursvergadering)? (zie 47. sub C) Dus als iemand iets te berde wil brengen, is de vraag: met welk doel wil je dat, wat voor type uitwisseling betreft het, bij welk punt kunnen we het erover hebben?

Eigen onderwerpen gaan voor de onderwerpen die afkomstig zijn van anderen. Houd je aan je eigen strategie, je eigen prioriteiten, je eigen keuzen om goed door de toekomst heen te komen. Dus zet niet alleen de toekomst bovenaan op de agenda, maar vooral ook je eigen doelen, waaraan je als bestuur werkt. Laat je niet afleiden door berichten van buiten en besteed hier niet teveel tijd aan.

De tijd die je er wel aan besteedt--wat moeten we ermee, wat betekent dit voor ons beleid enz. enz.--zou ik willen maximeren op 25% van de beschikbare vergadertijd. En breng het onderwerp dan daar onder, waar het hoort, meteen of voor een volgende vergadering. En laat intussen een of enkele portefeuillehouders ermee aan de slag gaan, als het bestuur heeft vastgesteld, dat het 'er iets mee moet' en binnen welk kader.

Dan kunnen er volgende keer meteen spijkers met koppen worden geslagen. Dat is efficient, effectief en wel zo prettig. Als bestuursleden hebben we immers een opdracht. En omdat het om onze eigen tijd gaat, willen we die zo prettig en nuttig mogelijk gebruiken, in het belang van onszelf en in het belang van onze leden, nu en door de toekomst. Want voor hen bestaat de vereniging en als bestuursleden dienen wij de vereniging.

Gerelateerde artikelen op dit blog:

17. Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen (27 maart 2007).

47. Besturen in Balans. Tips om effectief, efficient en prettig een vereniging te besturen (27 maart 2008).

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

61. Ledenwerving--1

Honderd-en-een manieren om nieuwe leden te werven

Het Verenigingsmanagement (VM) congres op 6 november jl. werd ludiek afgesloten met cabaret/theatersport. De mensen in de zaal mochten woorden noemen, de spelers kozen dan een woord en gingen erop improviseren. Een mevrouw riep het woord ledenwerving. De acteur van dienst reageerde meteen: hoezo ledenwerving, bent u een omroepvereniging  dan?

Inderdaad, omroepen, zeker die binnen het publieke bestel, hebben juridisch een verenigingsstructuur. En inderdaad, zij doen veel aan ledenwerving, belachelijk veel zelfs, want van het ledental zijn toegekende zendtijd en budget afhankelijk. Actieve omroepledenwerving is overigens niet altijd zo nodig geweest. Ik heb in een eerder leven 5 jaar bij de toen grootste en meest echte omroepvereniging (VARA, vereniging van arbeiders radio amateurs, ruim 500.000 leden) gewerkt. Ik was daar hoofd verenigingszaken en maakte deel uit van de directie. Het omroepbedrijf had 450 mensen, onder wie natuurlijk zeer vele programmamakers en -medewerkers, in dienst.

Ledenwerving was toen nog niet zo nodig, er waren immers nog zuilentrouw en loyaliteit (in casu aan de Rooie Familie). Dat gold ook voor de andere traditionele omroepen uit het pre-commerciele tijdperk, zoals KRO, NCRV, VPRO, AVRO en ook de jongere TROS. Maar sinds tientallen jaren is lidmaatschap niet meer vanzelfsprekend. Mensen zappen, hoppen en shoppen, consumenten zijn niet langer trouw aan een merk, ze worden gelokt met cadeau's, kunnen 'tientjeslid' worden enz. enz. Ook nu loopt het weer de spuigaten uit. Ons land telt nu 3 miljoen omroepleden. Maar wat is tegenwoordig nog een omroeplid, hoe zeker kun je zijn van zijn/haar trouw?

Ledenwerving heeft daarom plaats gemaakt voor ledenjacht en zendtijdjacht. 1 april 2009 is de peildatum voor het ledental en daarmee voor de (vijfjaarlijkse) toewijzing van het aantal uren zendtijd en budget. In miljoenen kostende campagnes bieden de omroepen daarom bierkratkussens, cd's en boeken aan (zie bij voorbeeld de NRC van zaterdag 22 november jl.). Tijdens de behandeling van de mediabegroting begin deze week uitte de oppositie in de Tweede Kamer terecht scherpe kritiek op de wervingscampagnes van de publieke omroepen. Plasterk heeft de Kamer toegezegd de criteria voor ledenwerving nog eens opnieuw te bekijken en ruim voor genoemde datum met haar te debatteren over de gewenste verhouding van ledental en zendtijd.

Hoe anders werkt een kleine vereniging op lokale schaal, zonder betaalde krachten en dus geheel en al draaiend op de inzet van vrijwilligers. Ik maak dat nu mee bij de regionale skivereniging, waarvan ik lid ben (zie www.rskiver.nl). Het is een club die al 40 jaar bestaat en die jaarlijks tal van activiteiten organiseert, waaronder tussen de 7 en 10 skireizen per jaar. Met dit product skireis is de vereniging vrij succesvol.

Het ledenbestand bedraagt ongeveer 450 personen, de vergrijzing is aanzienlijk. Steeds meer leden gaan niet meer mee op reis, doen niet mee aan een andere recreatieve activiteit, verschijnen niet op skiborrels e.d. maar zijn nog wel lid. De vraag is hoe lang nog? Onzichtbare, niet-participerende leden zijn de ex-leden van de (nabije) toekomst. Andere leden op leeftijd zeggen hun lidmaatschap op wegens lichamelijke beperkingen.

De vereniging wil niet groot worden maar ook niet veel kleiner. Dus moeten er nieuwe leden worden geworven. En dan bedoel ik niet de mensen die even 1 jaar lid worden om met zo'n geheel verzorgde reis mee te kunnen en daarna weer opzeggen. Dat zijn shoppers. Ik bedoel, vrij ouderwets eigenlijk, mensen die lid worden en zich een aantal jaren aan de club en hun medeleden verbinden, door samen met hen aan activiteiten deel te nemen en bij te dragen aan de vereniging door er nu en dan iets voor te doen.

Deze continuiteitsvraag doet zich al vele jaren voor, zij is erg taai en wordt steeds nijpender. Vandaar dat de club er nu eindelijk eens echt de tanden in gaat zetten. In de voorbije jaren is op zijn best nu en dan een actie gevoerd, zonder veel (blijvend) effect. Het is een vrijwilligersclub, ideeen genoeg, maar, zoals zo vaak, ontbrak het aan een degelijke en vasthoudende uitvoering. Nu is een werkgroep van 4 leden ingesteld, van wie ik er een ben. Een werkgroep met een stevig gebit!

Ik ben gehecht aan de club, ik ga elk jaar mee met skireizen, ik ben 3 jaar voorzitter geweest en nu is er een mooie gelegenheid om gedurende een korte periode samen de kwestie bij de kop te vatten, de kwestie te promoveren tot uitdaging en daarop creatief te reageren. Ik ben benieuwd waarmee we over een paar maanden aan komen zetten! In elk geval zal ik op deze plaats laten zien wat we zoal bedenken. En ik hoop dat u zich niet inhoudt om commentaar te leveren en suggesties te doen.

De beste ledenwerving doet zich voor in de praktijk van alledag. De leden zijn tevreden, zelfs happy, en zij stralen dat uit. Zij enthousiasmeren anderen alleen al door hun verhalen. Die anderen willen er dan vaak maar al te graag bijhoren! Een andere waardevolle methode is ledenbehoud; dat is niet direct ledenwerving maar voorkomt wel uitstroom. En in combinatie met de happy leden leidt deze methode zeker tot ledenaanwas.

Ledenbehoud wordt bevorderd door als vereniging waardevolle beleving te bieden aan de leden, ervaringen waaraan zij betekenis en waarde hechten. Ik kom daar een andere keer op terug. Een ander cruciaal element in ledenbehoud is aandacht voor de mensen die lid zijn. Mensen willen gezien, gekend en erkend worden. Dat begint al vanaf dag 1 van hun lidmaatschap, zo niet daarvoor al!Aandacht doet groeien, heeft een positief effect. Aandacht schept verbinding. Speciale acties of campagnes zijn dan niet nodig.

Het kan zijn dat onze skivereniging structureel steken (heeft) laat vallen op deze belangrijke gebieden, hoewel gedurende een groot deel van het jaar tal van aantrekkelijke activiteiten (vooral de skireizen) worden georganiseerd door de vrijwilligers. Het kan ook zijn dat de vereniging na ruim 40 jaar echt aan het einde van haar levenscyclus is. Maar zo kijken we er niet naar. De opdracht aan onze werkgroep is te komen met voorstellen die de vereniging perspectief bieden op een gezonde ledental ontwikkeling, zodat haar continuiteit gewaarborgd is.

De komende tijd zal ik in een aantal artikelen aandacht besteden aan methoden van ledenwerving en een aantal daarmee verband houdende kwesties. Ik hoop op uw commentaar en suggesties. Alvast hartelijk dank daarvoor.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

48. Open brief aan de VPN

Een uitnodiging aan alle verenigingsprofessionals om mee te bouwen aan de VPN.

Laat ik beginnen met een excuus. Verschillende abonnees op dit weblog hebben me gevraagd waarom ik nu al geruime tijd (3 maanden om precies te zijn) niets meer schrijf op dit weblog. Het antwoord is meerledig; aan de ene kant was ik veel op reis, en wel op een manier die ik niet echt geschikt vond om te schrijven zoals ik dat gewend ben te doen. Ik geef toe, ik ben geen echte blogger, in die zin dat ik een aantal keren per week korte flitsen de wereld in stuur. Ik kies als regel voor wat langere, meer inhoudelijke stukken.

Aan de andere kant had en heb ik het nog steeds behoorlijk druk met mijn werk, ook en juist tussen mijn reisafwezigheden in. Werk, dat deze keer overigens niets met verenigingen te maken heeft maar dat ik niettemin heel interessant vind. Daarover later misschien nog eens wat meer.

Tenslotte: ik schrijf wel, maar in VM, het blad voor Verenigingsmanagement. Ik heb daarin dit jaar 2 artikelen geschreven over het belang van competentiemanagement voor verenigingen onder de titel De Mensen achter het Succes. Voorts heb ik samen met Peter Tack in het april nummer de Checklist Competentiemanagement gepubliceerd. En in het laatste (juni) nummer heb ik samen met beroepsverenigingsmanager Dinie Naezer-Heerschop een Open Brief aan de VPN geplaatst (pagina 73).

Waarom een open brief? We hebben hiervoor gekozen omdat we vinden dat VM aan waarde kan winnen wanneer er een openlijke gedachtenwisseling plaats vindt tussen allen die deel uitmaken van de beroepsgroep van verenigingsprofessionals en die zich betrokken voelen bij groei en bloei van vak en professie. We hebben de brief gericht aan de VPN maar feitelijk bevat hij een oproep aan alle verenigingsprofessionals, die werken bij andere dan brancheverenigingen. Want brancheorganisaties zijn dominant in de aandacht en het beleid niet alleen van de VPN maar ook van haar samenwerkingspartners VM en de Academie voor Verenigingsmanagement AVVM.

Historisch is dat ongetwijfeld goed te verklaren, maar veranderen doet het niet, als slechts enkele personen daar nu en dan op aandringen. Voor verandering is een andere aanpak nodig, is actie nodig vanuit de diverse categorieen verenigingen, die zich nu ondervertegenwoordigd weten in de VPN, VM en het curriculum van de AVVM. Dus hebben we ervoor gekozen een voorstel te doen. Dit komt hierop neer:

1. De VPN verbreedt haar domein naar andere typen verenigingen: beroepsverenigingen, ideele en charitatieve verenigingen, sportverenigingen, consumenten- en patientenverenigingen, verenigingen zoals politieke partijen, vakbonden enz. In een SWOT analyse van de VPN zouden vrijwel al deze typen vereniging voorkomen in zowel het vak Zwakten als in het vak Kansen. Ter inspiratie: in het ASAE onderzoeksproject 7 Measures of Success bestonden de onderzoeksgroep en de controlegroep (elk 9 verenigingen) uit 5 beroepsverenigingen, 2 brancheverenigingen en 2 'individual membership' verenigingen.

2. De VPN vormt per type vereniging een sectie in oprichting.

3. De VPN nodigt haar bekende vertegenwoordigers van de diverse typen verenigingen uit om een initiatiefgroep te vormen voor een bepaalde sectie X in oprichting. Zij faciliteert deze initiatiefgroepen.

4. De initiatiefgroep voor sectie X maakt een plan van aanpak. Zij gaat, als onderdeel daarvan, het betreffende domein in kaart brengen en verenigingsprofessionals daarbinnen organiseren. Zij inventariseert daarbij tevens op welke terreinen samenwerking toegevoegde waarde zou kunnen opleveren voor de deelnemers.

5. De initiatiefgroep rapporteert periodiek aan het bestuur over de voortgang en haalbaarheid van haar plan.

Dinie en ik willen zelf het goede voorbeeld geven door ons beschikbaar te stellen als leden van de initiatiefgroep VPN-Sectie Beroepsverenigingen i.o. Wij zijn allebei doorgewinterde beroepsverenigingsprofessionals en wij willen graag dat deze categorie verenigingen een stem krijgt binnen de VPN en dat zij door meer samenwerking leren van elkaar. Dus 1): iedereen die bij een beroepsvereniging werkt en het belang van organisatie van beroepsverenigingsprofessionals inziet, is van harte welkom. Meld je aan bij jonkergouw@phpw.nl of bij Dinie@naezer-heerschop.nl  In het najaar nodigen we je uit voor een bijeenkomst. En 2) iedereen die de sectie-idee als zodanig waardevol vindt en daarin aanleiding ziet om ons voorbeeld te volgen voor zijn of haar categorie vereniging, laat van je horen en ga aan de slag.

De VPN bestaat sinds 2001; aanvankelijk vertoefde zij onder de vlag van de ESAE, in 2004 verzelfstandigde zij zich. Het ledental is op dit moment ruim 130. Of dit veel is, afgezet tegen het totaal aantal verenigingsprofessionals in ons land, laat ik in het midden. Het gaat erom of we de juiste personen als lid hebben, dus verenigingsprofessionals en niet alleen verenigingsmanagers, die werkzaam zijn bij secretariaatsbureaus, en aanbieders van diensten aan verenigingen. Ik ben niet bekend met het verloop van het ledental in de afgelopen 5 jaar; het bestuur spreekt van een sterke ledengroei de laatste jaren. Maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat het ledental nog onvoldoende kritische massa heeft om te kunnen doen wat gedaan moet worden.

Met onze open brief willen Dinie en ik bijdragen aan visie en beleid van de VPN om binnen enkele jaren een substantiele sprong voorwaarts te maken. En, echte verenigingsmensen als we beiden zijn, zijn we van mening dat hier een opdracht ligt voor de professionals zelf. Dan is het mooi als de VPN daarvoor de lijnen uitzet, de kaders schept en de facilitering biedt.

In augustus gaat een 14 tal Nederlandse verenigingsprofessionals naar het ASAE congres in San Diego. Vorig jaar (Chicago) waren er 6 Nederlanders. ASAE is ons grote voorbeeld, de congressen in de USA zijn indrukwekkend, bij alle beroepsgroepen. Zulke zaken zijn bij Amerikanen in goede handen. De ASAE bestaat al tientallen jaren, zij telt op dit moment omstreeks 23.000 leden. Dat lijkt heel veel en dat is het ook. Maar misschien ook niet, want het is wel een vereniging voor een heel continent!

De USA zijn sinds hun oprichting het land van de zelforganisatie, de vereniging dus, bij uitstek. Veel verenigingen hebben bureaus met een staf op nationaal (=federaal), staats- en stads niveau. Andere verenigingen zijn alleen aanwezig op een van deze drie niveaus. Kortom, er is een gigantische verenigingsdichtheid, er moeten honderdduizenden verenigingsprofessionals zijn, de latente markt lijkt me gigantisch. Cijfers heb ik niet, de ASAE hoogstwaarschijnlijk wel. Want op basis daarvan kunnen targets worden gesteld ten aanzien van de vergroting van de penetratiegraad en het ledental.

Het is een goede zaak dat een toenemend aantal verenigingsprofessionals erop uit trekt om te leren van de ASAE en van hun collegas uit andere landen. Ik zal er zeker over rapporteren op dit blog. En, zoals gezegd, in het najaar willen Dinie en ik een bijeenkomst beleggen met verenigingsprofessionals van beroepsverenigingen. Doe mee en meld je aan via jonkergouw@phpw.nl of Dinie@naezer-heerschop.nl.

Theo Jonkergouw

adviseur, coach en mediator voor verenigingen

40. Kiezen voor Succes (10)

Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': kennis delen is kennis vermenigvuldigen.

Onder de titel Kiezen voor Succes heb ik de laatste paar maanden op dit weblog een aantal artikelen geschreven over het ASAE boek '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't'. Verschillende lezers van mijn blog vroegen mij waarom ik dat deed. Hieronder geef ik mijn antwoord (A). Aansluitend geef ik een overzicht van de betreffende artikelen (B).

A. Mijn overwegingen waren de volgende:

• Mijn belangrijkste argumenten zijn dat het delen van kennis en ervaring wezenlijk is voor ontwikkeling en bloei van een professie en dat kennis delen gelijk staat aan kennis vermenigvuldigen.
• Ik ben enthousiast over het boek en over de aandacht die de ASAE geeft aan het concept en aan de uitwerking en toepassing ervan in allerlei soorten van verenigingen, in de gehele USA. Ik realiseer me dat het natuurlijk maar een (1) concept is, er zijn andere denkbaar en aanwezig, maar hier gaat het om een empirisch onderbouwd model.
• In de tientallen jaren dat ik als directeur bij beroepsverenigingen en als bestuurslid bij andere verenigingen heb gewerkt, heb ik een dergelijk houvast node gemist. Het kwam, naast alle tekortkomingen van mijzelf, bestuursleden, organisatie etc., toch vaak neer op zo goed mogelijk voortmodderen. Ik, en, zo weet ik, vele collega's met mij, in binnen- en buitenland, hadden het idee er alleen voor te staan, en dat niet alleen, maar ook nog eens met een zeer beperkt conceptueel kader en dito instrumentarium! Ik betwijfel of het hedentendage wezenlijk anders is.
• Het boek 'The 7 Measures' werd, met het onderliggende onderzoeksverslag, door Jim Collins gepresenteerd tijdens de ASAE Annual Meeting van 2006 (Boston), waaraan ik overigens, maar dit terzijde, niet deelnam. Het boek kreeg toen, begrijpelijkerwijs, veel aandacht. Hoewel diverse Nederlanders het congres bijwoonden bleef het hier stil, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad Verenigingsmanagement VM (september 2006, pagina 5).
• Ook dit jaar, tijdens de Annual Meeting in Chicago kreeg het boek veel aandacht. (zie mijn artikel nr. 24. Congresseren in Chicago. 1001 Manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting van de American Society of Association Executives ASAE (21 augustus 2007). Die aandacht betrof niet alleen de verkoop van het boek maar ook de diverse workshops over het onderwerp en de attendering op allerlei educatieve activiteiten in de loop van het jaar.
• Afgezien van genoemde column in VM bleef het, voor zover ik heb kunnen nagaan, in dit blad stil wat betreft aandacht voor de '7 Measures'. De redactie dacht na over manieren waarop die aandacht zou kunnen worden gegeven. Er is inmiddels een mooi initiatief in de vorm van een presentatie door Ben Tiggelaar tijdens het Jaarcongres Verenigingsmanagement, dat op donderdag 8 november a.s. wordt gehouden in Burgers' Zoo te Arnhem, 'zeer geschikt voor vergaderdieren'! De titel van de presentatie (16.50) luidt: Van goede naar geweldige verenigingen. De fundamenten voor uitzonderlijk succes. Zie www.vm-online.nl.
• Het bleef over dit onderwerp ook stil, wederom voor zover ik als betrokken lid heb kunnen nagaan, binnen de nog jonge beroepsvereniging Verenigingsprofessionals Nederland VPN. Zie www.verenigingsprofessionals.nl. Mogelijk biedt de keuze van een thema als dit kansen om de participatie van leden uit de doelgroep te verhogen. Bij voorbeeld door bijeenkomsten te organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te vormen dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen volgt en voedt. In de ASAE bestaat inmiddels zo'n netwerk. Deze winter verschijnt het '7 Measures of Success Assessment System', ongetwijfeld een waardevolle kapstok voor actie alhier.
• Naar ik van deelnemers aan de opleiding Verenigingsmanager, verzorgd door de Academie voor Verenigingsmanagement (www.avvm.nl), heb begrepen, wordt in het curriculum nog geen aandacht geschonken aan de '7 Measures'. Hopelijk wordt in volgende edities hiervoor wel plaats ingeruimd.

Dit zijn mijn overwegingen om op mijn weblog te schrijven over de '7 Measures'. Ik deel mijn kennis graag met iedereen die werkt in verenigingen. Ik gun iedereen dan ook alle baten als hij/zij ermee aan de slag gaat, bij voorkeur in groepsverband. Dan kunnen stappen op weg naar excellentie met elkaar worden afgestemd, ervaringen uitgewisseld, life en virtueel, bij voorbeeld op de site van de VPN en kan onderling steun worden geboden. Ook voor stagiairs is hier een mooie leerschool te maken.

Ik besluit dit deel van mijn artikel met een citaat (pagina 124 van de '7 Measures'): ' Sir Francis Bacon noted that knowledge is power. Like any other powerful tool, the information embodied by the seven measures confers power on the user only if collected carefully and ethically and used responsibly --- in the service of the association's stakeholders and its goals'.

B. Overzicht van artikelen over de '7 Measures'

Ik noem hun volgnummer op dit blog (te beginnen met 24), hun volgnummer in de serie (te beginnen met 1), de subtitel en de publicatiedatum. De volgnummers van de artikelen (het eerste getal, 24 etc.) sluiten niet altijd aan, omdat ik tussendoor ook over andere onderwerpen schrijf. De volgnummers in de serie (1, etc.) sluiten wel aan. De titel is steeds Kiezen voor Succes, de ondertitel varieert. De artikelen zijn te vinden via de kolom archief, onderaan in de rechter kantlijn, naast dit artikel.

24. 1. 7 Criteria om als vereniging te werken aan succes. 30 augustus 2007.

25. 2. De bronnen van inspiratie voor het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging? 31 augustus 2007.

28. 3. Een Vereniging van, door en voor de Leden. Kenmerk nr. 1: A Customer Service Culture. 6 september 2007.

29. 4. Een Vereniging, gedreven door missie en niet door geld. Kenmerk nr. 2: Alignment of Products and Services with Mission. 20 september 2007.

31. 5. Data, Data, Data. Kenmerk nr. 3: Data-Driven Strategies. 28 september 2007.

33. 6. Ongoing Conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and Engagement. 10 oktober 2007.

35. 7. The Great Go-Between. Kenmerk nr. 5: CEO as a Broker of Ideas. 19 oktober 2007.

37. 8. The Will To Act. Kenmerk nr. 6: Organizational Adaptability. 29 oktober 2007.

39. 9. Partnering for the Right Purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance Building. 5 november 2007.

40. 10. Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': Kennis delen is kennis vermenigvuldigen. 5 november 2007.

Het onderwerp vind ik zo belangrijk dat ik aan deze reeks zeker nog een vervolg zal geven. Maar voor nu wens ik u alvast een geinspireerde (mentale) voorbereiding op het '7 Measures' denken en doen in uw eigen vereniging. En, mocht u a.s. donderdag naar het VM Congres gaan, ik wens u een vruchtbare dag. En mogelijk tot ziens daar.

U bent welkom als abonnee van dit weblog. Gebruik een van de opties boven in de rechter kolom naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

39. Kiezen voor Succes (9)

Partnering for the Right Purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance Building

Dit artikel gaat over het laatste van de in totaal 7 kenmerken, die in samenhang met elkaar excellente verenigingen onderscheiden van gewoon goede verenigingen. Zo staat het in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't'. Dit boek werd medio 2006 uitgegeven door de American Society of Association Executives ASAE & The Center For Association Leadership. In voorgaande artikelen heb ik de kenmerken 1 t/m 6 behandeld. Nu gaat het over het 7de en laatste kenmerk.

De kenmerken 6 en 7 behoren tot het cluster Commitment to Action: Consistently exhibiting organizational adaptability and alliance building. Terzijde: naast dit cluster worden nog 2 andere onderscheiden, zie hiervoor de figuur en mijn eerdere artikelen. Ik beperk me hier tot het 2de kenmerk van dit 3de cluster. Allianties aangaan met andere organisaties (nonprofit, profit, overheid) staat hoog op de prioriteitenlijst van zowel excellente als gewoon goede verenigingen. De meeste hebben verschillende samenwerkingsverbanden, die effectief zijn gebleken qua genereren van inkomsten, bevordering van bewustzijn t.a.v. een bepaald belangrijk onderwerp of het opbouwen van organisatie-merknaam.

De beide groepen verenigingen (volgens de gehanteerde methode van de paarsgewijze vergelijking: de study group, dus de excellente clubs aan de ene kant en de comparison group, de gewoon goede clubs aan de andere kant) verschillen echter in hun benadering van dit kenmerk. Excellente verenigingen streven samenwerking na, die past bij de strategie die zij al volgen of die goed aansluit (tight fit) bij hun missie en doelstelling. En dit betekent dat zij even goed bepalen met wie zij niet willen samenwerken als met wie zij dat wel zouden willen doen.

Opmerkelijke verenigingen geven grif toe dat zij niet alles alleen kunnen. Zij leggen zelfvertrouwen aan de dag als zij bezig zijn met het smeden van allianties. Zij zijn 'secure in who they are and what they bring to the table'. (pagina 60). Zij communiceren duidelijke verwachtingen ten aanzien van elk afzonderlijk samenwerkingsverband: zij zijn op zoek naar expertise, vaardigheden, geloofwaardigheid, contacten en andere hulpbronnen, die hun eigen bronnen aanvullen of vergroten, dit alles in het belang van 'getting the job done for the members'. En zij schromen niet met de samenwerking op te houden als deze geen win-win situatie oplevert. Niettemin blijven zij bereid te erkennen dat- en aan te geven wat ze niet zelf op eigen kracht kunnen doen.

De andere verenigingen (in termen van de studie: its matched-pair comparison association) bekijken allianties veeleer als een manier 'of paying the bills' (corporate sponsorships) dan als een mogelijkheid om uitbreiding te geven aan 'mission-based programming'. Een excellente vereniging van landelijke signatuur (in de USA: nation) kan zelfs zover gaan dat zij samenwerkt met concurrenten op de niveaus van staat en stad. Zo heeft de American Dental Association geinvesteerd in de ontwikkeling van het zogeheten Tripartite Systeem, een software pakket voor het managen en delen van lidgegevens op een gemeenschappelijk platform. Ruim 60 verenigingen van tandheelkundige professionals in het hele land gebruiken dit systeem ter ondersteuning van facturering aan leden, verwijzing van patienten, het raadplegen van informatie, mailing list management en lobby activiteiten door leden zelf (62).

De moraal van het verhaal zal, geheel in lijn met de bevindingen bij de overige 6 kenmerken, de trouwe lezer van deze artikelen niet verrassen: of het nu gaat om het smeden van nieuwe allianties of om het vernieuwen van bestaande, opmerkelijke verenigingen dwalen niet af van hun helder geformuleerde doelen. Ook betrachten zij discipline bij het bereiken van die doelen. Zij richten zich vooral op de lange termijn effecten van hun acties. Hoe anders is dit bij de verenigingen in de vergelijkingsgroep. Deze laten er zich nogal eens toe verleiden kansen te benutten, die zicht bieden op uitsluitend korte termijn winst. Zij schijnen zich minder rekenschap te geven van de lange termijn implicaties van hun acties.

Is uw vereniging zo zeker van haar missie en doel en zo vol zelfvertrouwen, dat zij uitsluitend in zee gaat met partners en projecten, die aanvullend zijn ten behoeve van haar missie en doel? Hier leest u enkele manieren om daar achter te komen (p. 123 - 124):

1. Naar hoeveel allianties heeft uw vereniging de laatste 5 jaar gezocht? Waarom?
2. Hoeveel allianties zijn in die periode geformaliseerd?
3. Welke zijn ongewone (unconventional) partners van uw vereniging?
4. Als uw vereniging op zoek gaat naar allianties, hanteert zij dan een lijst met criteria, aan de hand waarvan duidelijk is welk type samenwerking zij ambieert en hoe dit zich verhoudt tot de sterke punten, de zwakke punten, de missie, visie en/of doelen van uw vereniging?
5. Als uw vereniging uiteindelijk een samenwerkingsverband is aangegaan, heeft zij dan vooraf maatstaven bepaald aan de hand waarvan zij het succes ervan kan bepalen?
6. Heeft uw vereniging ooit de samenwerking met een partner geevalueerd en uiteindelijk besloten ermee te stoppen? Waarom?

Uw antwoorden op deze vragen zullen u helpen u een beeld te vormen van de mate waarin uw vereniging allianties ziet in termen van hun verbinding met missie en doelen, kerncompetenties en haar bereidheid om te investeren in zorgvuldige planning ter vergroting van het succes van uw vereniging. Als u dit beeld eenmaal hebt kunt u ermee aan de slag, op de manier waarop excellente verenigingen dat doen. Zie hiervoor bij voorbeeld mijn artikelen 31 en 33. Ik wens u veel genoegen en succes met de eerste stap op dit pad.

Gerelateerde artikelen: nr. 37. Kiezen voor Succes (8) en nr. 35. Kiezen voor Succes (7). Zie ook de aan het slot van nr. 35 genoemde overige artikelen.

Graag nodig ik u uit voor een (gratis) abonnement op dit weblog, via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

 

38. Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers Staat Alles Stil

Hoe vrijwilligerswerk de samenleving op gang houdt.

MADD-Day: de Make A Difference Day. Op 2 en 3 november wordt in ons land voor de 3de keer de MADD dag georganiseerd. Daarmee wordt het vrijwilligerswerk onder de aandacht gebracht en een bijdrage geleverd aan het imago van het vrijwilligerswerk. Mensen worden gestimuleerd om, op vrijblijvende wijze, kennis te maken met vrijwilligerswerk en zelf ook enigerlei vorm van vrijwilligerswerk te gaan doen. (zie www.makeadifferenceday.nl). Een mooi initiatief voor een goede zaak. Er doen op een van deze dagen dan ook elk jaar tienduizenden mensen vrijwilligerswerk, bij voorbeeld in het kader van de Natuurwerkdag a.s. zaterdag. Klussen zijn te vinden op www.klussendatabase.nl.

Er zijn talloze vormen van vrijwilligerswerk. Een van de meest bekende, die centraal staat tijdens de MADD dagen, is het vrijwilligerswerk als aanvulling op professionele zorg, in de ruimste zin des woords (thuishulp, mantelzorg, somatische en geestelijke gezondheidszorg etc.). In het verlengde hiervan noem ik de Dag van de Mantelzorg (10 november). Een op de acht werknemers combineert een betaalde baan met de langdurige en intensieve zorg voor een chronisch ziek of gehandicapt familielid of naaste.

Andere bekende terreinen, waarop honderdduizenden mensen actief zijn als vrijwilliger, zijn de sport, allerlei (andere) vormen van recreatie, cultuur, onderwijs, noem maar op. Natuurlijk zijn er ook de huurders- en eigenarenverenigingen, clubs die opkomen voor mens en natuur, ook die draaien op vrijwilligers. Het zal zeker wel eens ooit uitgerekend zijn wat de inzet van al die vrijwilligers de samenleving per jaar oplevert respectievelijk wat hun arbeid zou hebben gekost als ervoor had moet worden betaald. Dat zijn astronomische bedragen, verwacht ik.

Verenigingen vormen het cement, de lijm van de samenleving. Zij vormen netwerken van cohesie, waardoor de maatschappij op onzichtbare wijze bijeen wordt gehouden. Zij zijn een belangrijk maatschappelijk kapitaal. De leden van die verenigingen, en dan met name de actieve leden, de vrijwilligers, vormen weer het menselijk kapitaal van de verenigingen. Op hen dienen we zuinig te zijn. Helaas hebben vele verenigingen moeite om nieuwe vrijwilligers te vinden, hetzij voor klussen van korte duur hetzij voor langer durende verbintenissen zoals bestuurslidmaatschappen.

Zonder vrijwilligers staat de samenleving stil, raakt menige vereniging verlamd, niet alleen qua besluitvorming maar ook omdat belangrijke dingen gewoon niet gebeuren en het betaalde personeel, als dat er uberhaupt is!, die dingen er gewoon niet bij kan doen of eenvoudig weg niet kan doen. De vrijwilliger verdient dus respect en waardering, zeker als hij (ik bedoel natuurlijk ook zij) zijn bijdrage levert op vrijwillige basis en met het belang van de ander op de eerste plaats.

Tijdens de beide MADD dagen kan op vrijblijvende wijze kennis worden gemaakt met vrijwilligerswerk. Voor wie daarna kiest voor vrijwilligerswerk van een wat langere duur dan enkele uren of een enkele dag maar voor een langere periode, binnen een organisatorisch verband zoals een vereniging, maakt de vrijblijvendheid plaats voor commitment en verbinding met de missie en doelen van de organisatie. Vrijwilligerswerk betekent dan verantwoordelijkheid nemen, afspraken nakomen, elkaar daarop aanspreken, samenwerken met elkaar en met betaalde staf en nog zoveel meer.

Verenigingen en andere maatschappelijke verbanden doen er goed aan zich dit te realiseren en er de consequenties uit te trekken, bij voorbeeld door de vrijwilligers te scholen, te trainen en te coachen in het van hen gewenste gedrag. Vrijwilligerswerk is, binnen vele verenigingen (kaderleden, kernleden die besturen, werkgroepen, commissies, adviesraden, redacties etc. bemensen) en vele andere verbanden gewoon niet meer weg te denken. Het verdient erkenning en waardering, want het is een van de belangrijkste  bind- en smeermiddelen van onze samenleving.

De MADD dagen leveren ongetwijfeld een bijdrage aan die erkenning en waardering. Hulde dus aan de initiatiefnemers en organisatoren. Het is een verademing om in een maatschappij, die sterk in het teken staat van (vooral) rechten en (wat minder van) plichten, eens iets waardevols te doen, zonder dat het moet, gewoon omdat je op vrijwillige basis een bijdrage wilt leveren. Natuurlijk zal het een mooie dag en een goed gevoel opleveren. In de praktijk blijkt dat waardevolle dingen doen, bij voorbeeld iemand helpen of steunen, heilzame effecten heeft op je eigen welbevinden. Dat is dus mooi meegenomen!

Met andere woorden, maak iedere dag een mens gelukkig, ook al ben je het (ook) zelf! Ik wens dus iedereen die deze MADD-dagen vrijwilligerswerk gaat doen, een positieve ervaring, dus ook heel veel voldoening en hopelijk nog meer maatschappelijke inzet in de komende tijd. Nu al zin? Kijk op het internetportaal www.vrijwilligerswerk.nl of binnen de verenigingen waarvan je al lid bent!

Meer lezen over verenigingen en de rol en bijdragen van vrijwilligers daarbinnen? Zie bij voorbeeld het overzicht van mijn eerste 25 artikelen op dit blog, chronologisch (2 september 2007) en thematisch (4 september 2007). U bent welkom als abonnee op dit weblog. Dat kan (gratis) via een van de opties in de rechter kantlijn, bovenaan naast de tekst.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

37. Kiezen voor Succes (8)

The Will To Act. Kenmerk nr.6: Organizational Adaptability.

Dit artikel gaat over het 6de van in totaal 7 kenmerken, die in samenhang met elkaar excellente verenigingen onderscheiden van gewoon goede verenigingen. Zo staat het in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't'. Dit boek werd medio 2006 uitgegeven door de American Society of Association Executives ASAE & The Center For Association Leadership. In voorgaande artikelen heb ik de kenmerken 1 t/m 5 behandeld. In een volgend artikel behandel ik het 7de en laatste kenmerk.

De kenmerken 6 en 7 behoren tot het cluster Commitment to Action: Consistently exhibiting organizational adaptability and alliance building (zie figuur). Uit het onderzoek, dat de basis is voor de 7 Measures, blijkt dat de meeste verenigingen in het onderzoek, vooral de goede maar ook de excellente, netjes werken volgens de tekstboeken over strategische planning. Dit lijkt op het eerste gezicht misschien een wat vreemde mededeling. Maar vergeet niet, excellente verenigingen verliezen hun leden nooit uit het oog--zie de vorige artikelen--en daarmee handelen zij buitengewoon strategisch. Natuurlijk werken zij op basis van een strategisch plan, zij het dat dit veel minder formeel is dan dat van de verenigingen in de vergelijkingsgroep (de goede verenigingen dus).

Het grote verschil tussen beide categorieen verenigingen zit hem hierin, dat de opmerkelijke verenigingen niet alleen maar strategisch denken maar dat zij het zeker zo belangrijk vinden om strategisch te handelen. Zij brengen hun prioriteiten consistent in praktijk. Iedereen, betaalde staf en vrijwilligers, begrijpt niet alleen heel goed wat het strategisch plan is en wat de doelen zijn, zij leven er ook naar. En dat is bij menige vereniging in de vergelijkingsgroep nogal eens anders, daar staan plan en acties c.q. non-acties nogal eens haaks op elkaar! M.a.w. al die schitterende plannen hebben (vrijwel) geen verander-effect op de organisatie of op de mate waarin zij haar leden bedient. En, voor zover dergelijke verenigingen hun strategisch plan met een zekere regelmaat aanpassen, de organisatie verandert er geen millimeter door. Hoe anders is de situatie bij opmerkelijke verenigingen. Hun mindset is 'It matters what you do, not just what you say'. (pag. 54).

Het gaat dus ten principale om The Will To Act! De verenigingen in beide categorieen, de onderzoeksgroep (excellent) en de vergelijkingsgroep (goed), hadden in een periode van 15 jaar allemaal wel eens een crisis meegemaakt, hetzij financieel hetzij een vacuum op het hoogste leidinggevend niveau. De excellente verenigingen reageerden in alle gevallen sneller: zij begrepen niet alleen eerder wat er aan de hand was, zij bepaalden ook sneller hun gedragslijn. Gewoon goede verenigingen gingen als regel door met wat ze al deden, maar dan een tandje harder, in de hoop daarmee de crisis te bezweren.

Opmerkelijke verenigingen demonstreren wat het 6de kenmerk, organizational adaptability, inhoudt. Zij doen dat door niet alleen crises te doorstaan maar ook door ervan te leren! Men vormt zich snel een oordeel over de situatie en neemt dan actie, zonder dralen en zonder pardon, hoe ingrijpend de actie ook moge zijn. Denk aan inkrimping van het personeelsbestand, verkoop van het pand en andere maatregelen waarvoor men zelden of nooit de handen op elkaar krijgt. Geen zachte maar wel heilzame heelmeesters dus, zo bleek na verloop van tijd. En het meer permanente effect was een grotere discipline in zaken van begroting en planning onder het motto: zoiets overkomt ons geen tweede keer!

Snoeien om te groeien, dit adagium is uitdrukking van het aanpassingsvermogen van geweldige verenigingen. Blijkt een programma of activiteit niet bij te dragen tot de missie, dan is het zonder meer einde oefening. Er zijn geen heilige koeien. Voorbeeld: de opheffing van de afdelingen (als contributie heffende laag in de organisatie) omdat zij geen toegevoegde waarde leveren aan de leden en omdat zij middelen onttrekken aan de centrale organisatie om haar kerntaken goed te vervullen.

'Purposeful abandonment', zo noemt Peter Drucker het jaarlijkse proces, waarin groepen medewerkers beargumenteerd (data, data!!, zie artikel 31, Kiezen voor Succes 5) aangeven hoe het gaat met bestaande en voorgestelde producten en diensten. Als blijkt dat een activiteit of dienst niet langer beantwoordt aan de behoeften van de leden, dan worden zij ofwel herzien ofwel beeindigd en vervangen door iets nieuws. Citaat van een medewerker: 'A lot of what we do is growth through selected mutation. Sometimes products are reinvented to adapt to new changes'. (57).

Ander voorbeeld: ingrijpende verandering van het selectieproces van bestuursleden als uitdrukking van de focus op voortdurende verbetering. Een groeiende en veranderende organisatie heeft bestuursleden nodig met specifieke vaardigheden en competenties om die groei ook te kunnen doorzetten. De traditionele verenigingscarriere, op de werkvloer beginnen en aan de top eindigen, is verleden tijd. Het selectieproces is geprofessionaliseerd. Het gaat nu om sollicitaties met CV's, interviews e.d., om vaardigheden, kwalificaties en beantwoording aan bepaalde criteria.

Geweldige verenigingen weten verdraaid goed wanneer zij wat moeten veranderen en zij voegen ook de daad bij het woord. Zij weten echter ook wat zij onveranderd moeten laten. 'Their mission and purpose remain the touchstones. They understand that what is needed to serve their core purpose changes as the environment in which they operate changes.' De kern blijft ongewijzigd, maar de verpakking, de wijze waarop product of dienst worden gecommuniceerd etc. worden aangepast aan wat beter past bij de wensen van de leden en de mogelijkheden van hun omgeving. Het gaat om 'constantly engaging in the balancing act of remaining true to its mission while investigating and implementing adaptations to its operations and services.' (58).Wat gisteren werkte is niet altijd relevant voor wat vandaag of morgen zal werken.

Elke vereniging wordt wel eens onaangenaam verrast door een bepaalde gebeurtenis, uiteindelijk is niet alles (precies) te voorzien en te plannen. Het type verandering (reactief of proactief) is minder belangrijk dan hoe de organisatie reageert op verandering als zodanig en dat en wat zij ervan leert. Opmerkelijke verenigingen raken in elk geval niet in paniek. Of zij nu wel of niet op een bepaalde verandering hebben geanticipeerd, zij behouden een helder begrip van hun kerndoel en zij passen zich soepel aan zodat zij kunnen doorgaan met werken aan de realisatie van hun doel. Hun houding en keuze betekenen ook, dat zij niet ingaan op ogenschijnlijk (korte termijn) aantrekkelijke veranderingen, omdat deze hen kunnen doen afdwalen van hun doel!

Ook uw vereniging bevindt zich ongetwijfeld in een tijd van verandering, van turbulentie wellicht. Hoe kunt u nu het aanpassingsvermogen-niveau--leren van en reageren op-- van uw vereniging aan die veranderingen bepalen? Het antwoord op de volgende vragen, te stellen aan alle stakeholders!, kan u daarbij helpen. (122-123).

1. Er zijn allerlei (toekomstige) trends, bedreigingen en kansen in de samenleving, die naar alle waarschijnlijkheid invloed zullen hebben op de omgeving van de vereniging. Hoe houdt de vereniging zicht op die trends etc., hoe reageert zij daarop?
2. Hoe open-minded zijn de leiders van de vereniging wanneer zij discussieert over veranderingen, die van invloed zijn op haar omgeving?
3. Als de leiders bedoelde veranderingen onder ogen zien en er iets aan willen doen, vragen zij dan om inbreng van medewerkers, vrijwilligers en/of het bestuur? Zo ja, van wie dan?
4. Heeft de vereniging te maken gehad met een groot financieel probleem, een onverwacht en groot ledenverlies of een gevoelige PR kwestie? Zo ja, welke lessen heeft de organisatie geleerd? Welke betekenis hebben deze ervaring en lessen gehad voor strategische beslissingen van de organisatie?

Uit onderzoek is bekend dat veerkrachtige organisaties in tijden van crisis 3 belangrijke dingen doen:

• Zij erkennen dat er zowel positieve als negatieve veranderingen bestaan maar stralen zelf realistisch optimisme uit.
• Zij zijn gul met informatie, aan alle betrokkenen.
• Zij nodigen alle stakeholders uit om te leren van de verandering en om zich eraan aan te passen. Daarbij geven zij sociale en persoonlijke steun aan allen die erdoor geraakt worden.

De kans dat uw organisatie al een- of meermalen een crisis heeft meegemaakt of nog voor de boeg heeft is niet denkbeeldig. Daarom nodig ik u uit om dit kenmerk de aandacht te geven die uw vereniging verdient. Zoals ik eerder al schreef, in het 7 Measures concept, gaat het om de samenhang van 7 kenmerken. Elk van de 7 is belangrijk, niet even maar structureel. Dit inzicht kan u helpen op weg naar excellentie.

Gerelateerde artikelen: Kiezen voor Succes (7) d.d. 19 oktober 2007 alsmede de aan het eind daarvan vermelde artikelen op dit weblog.

Graag nodig ik u uit voor een abonnement op dit weblog (gratis), via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen.

35. Kiezen voor Succes (7)

The Great Go-Between. Kenmerk nr. 5: CEO as a Broker of Ideas

Excellente verenigingen onderscheiden zich van goede maar niet excellente door een combinatie van 7 kenmerken. Deze dragen samen bij aan hun succes. Zo staat het in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't ', vorig jaar uitgegeven door de American Society of Association Executives ASAE & The Center For Association Leadership. Ik behandel nu het 5de kenmerk.

In vorige artikelen over dit onderzoeksverslag (de '7 Measures'), met name in nr. 33, gaf ik aan welke grote rol de interactieve dialoog speelt in geweldige verenigingen. Maar dat gaat natuurlijk niet zonder een regisseur, in dit geval de chief executive officer van de vereniging, de verenigingsdirecteur dus. Zij of hij moet niet alleen een heel goed begrip hebben van de visie van de organisatie maar ook in staat zijn om anderen te betrekken bij de bepaling en verfijning van die visie en hen ertoe brengen te reageren op die visie en op alles wat die visie met zich meebrengt.

Het is mooi als een CEO een visionair leider is. Maar belangrijker is haar of zijn vermogen om visionair denken door de gehele organisatie heen te faciliteren. M.a.w. zij/hij moet een 'broker of ideas' zijn, een makelaar in ideeen. Dat wil zeggen dat niet zozeer haar of zijn persoonlijke visie voor de organisatie van belang is als wel de visie van de leden. Natuurlijk speelt de CEO een sleutelrol in het creeren van een visie voor de organisatie. Zij/hij wijdt zich daarbij aan het bouwen van consensus rondom een visie die voortkomt uit de leden en zij/hij houdt zich verre van een geforceerd overtuigen van de leden om zich te scharen achter haar/zijn persoonlijke mening.

Dat is dus een heel ander verhaal dan lange tijd gebruikelijk was bij veel verenigingen: de autocratische directeur, die overal greep op had, zonder wiens fiat niets maar dan ook niets kon of mocht, zelfs niet kleine dagelijkse dingen op welk gebied dan ook maar. Hij was de man die werkte volgens het verdeel-en-heers beginsel, dus medewerkers tegen elkaar uit speelde en duidelijke voorkeuren had voor bepaalde medewerkers en voor bepaalde leden. Dergelijke figuren komen amper meer voor, hoewel ze er her en der tot voor kort nog wel waren!

Eigenlijk maakten de directeuren van alle verenigingen, de goede en de excellente, die aan het '7 Measures' onderzoeksproject deelnamen, werk van bevordering van een 'team'- of 'familie'-omgeving binnen de vereniging. Ook waren zij allen bereid om te luisteren naar andermans ideeen. Maar voor excellentie is meer nodig! 'The CEO must also stimulate energy and engagement between staff and volunteers and must be willing to step aside at times to facilitate a discussion of ideas without dictating an outcome.' (pag. 50)

In geweldige verenigingen helpt de CEO zowel gekozen functionarissen (kader- of kernleden) als zijn bureaumedewerkers om te denken in termen van wat mogelijk is. Zij/hij draagt er veeleer toe bij dat er dingen kunnen gebeuren dan dat zij/hij verordonneert wat er zal gebeuren. Zij/hij verwelkomt en respecteert bijdragen van haar of zijn medewerkers zonder aan het idee van de ene medewerker meer gewicht toe te kennen dan aan dat van een andere.

In zulke verenigingen sneuvelen geen ideeen op hun weg vanaf de werkvloer via de bureaucratie naar de top en krijgt innovatie alle kans. Niemand wordt hier gepasseerd of voorgetrokken. De directeur bevindt zich niet in een geisoleerde positie, temidden van een mijnenveld vol wantrouwen en weigering van afdelingen om ideeen met elkaar te delen, met elkaar samen te werken en dus te vergaderen op elkaars 'erf'! In geweldige verenigingen stelt de directeur alles in het werk om te voorkomen dat hij terecht komt in een isolement, alleen of samen met een kleine groep van personeel of vrijwilligers. Zij/hij doet juist grote moeite om ieders rollen en verantwoordelijkheden, ook die van hemzelf, in het 'association partnership' te verduidelijken.

Hoe zou u nou in uw eigen organisatie kunnen meten hoe het gesteld is met dit 5de kenmerk, dus met de rolinvulling van de CEO? Zij/hij moet absoluut visionair zijn maar waar het om draait is dat zij of hij visie-denken faciliteert door de hele organisatie heen. U zou het volgende kunnen doen (121-122):

• Bekijk de zittingsduur van de huidige en van vorige directeuren. Kunt u voorbeelden vinden van ideeen, nieuwe producten of diensten, initiatieven, die door iemand anders dan haar/hem zijn bedacht? Zo ja, hoeveel zijn er dat? Welke van deze initiatieven werd gesteund met tijd, geld of publiciteit? En als dat het geval was, was er dan verschil, wat het niveau van steun betreft, met de initiatieven die van de directeur zelf afkomstig waren? Hoeveel van de voorstellen van anderen dan de directeur werden uiteindelijk uitgevoerd?
• Stel vast per dag, week of maand hoeveel tijd de directeur doorbrengt buiten haar of zijn kantoor en/of het verenigingsbureau (headquarters), luisterend naar en in interactie met diverse stakeholders. Hoeveel tijd besteedt de directeur aan orientatie op de wereld buiten de grenzen van de vereniging? Hoe vaak presenteert zij/hij werkelijk nieuwe informatie waarover een orgaan of leden van de vereniging kunnen discussieren? Dit zijn dingen die gewoon te tellen zijn en daarmee zijn ze zeer informatief.

Kortom, met nog 2 kenmerken te gaan krijgt u langzamerhand hopelijk een aardig beeld wat er komt kijken om niet alleen maar goed maar vooral ook geweldig te zijn. Ik hoop dat de 'Measures' u inspireren om er zelf mee aan de slag te gaan en om met collega's van andere verenigingen uw ervaringen uit te wisselen. Tijdens het a.s. Jaarcongres van het Tijdschrift VM  op 8 november zal aan het onderwerp ook aandacht worden gegeven. Dat zal gebeuren door Ben Tiggelaar in de afsluitende voordracht (16.50-17.50 uur). Dus dit is een extra reden om u voor het congres aan te melden. Zie www.vm-online.nl.

Gerelateerde artikelen (te vinden via de optie archief, in de rechter marge van de pagina op de weblog): Kiezen voor Succes 6 (10 oktober 2007), Kiezen voor Succes 5 (28 september 2007), Kiezen voor Succes 4 (20 september 2007), Kiezen voor Succes 3 (6 september 2007), Kiezen voor Succes 2 (31 augustus 2007), Kiezen voor Succes 1 (30 augustus 2007), Congresseren in Chicago (21 augustus 2007), Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment (31 juli 2007), Verenigen met Toekomst (21 november 2006).

Graag nodig ik u uit voor een abonnement (gratis) op dit blog, via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen.