Goedverenigingsbestuur

93. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (7). In gesprek met enkele Canadese beroepsverenigingen

Het is vrijdagochtend 14 augustus, de dag voor aanvang van de Annual Meeting, het jaarcongres van de American Society of Association Executives, ASAE, dit jaar in Toronto. De Nederlanders zijn dit jaar met een nog grotere delegatie dan vorig jaar in San Diego, 15 personen. Maandagavond 17 augustus blijkt, tijdens een receptie voor internationale deelnemers, dat er nog een handvol andere Nederlanders is, van wie sommigen in het buitenland wonen en werken. We zijn dus wederom de grootste buitenlandse delegatie. Daarom heeft Megan Friedman, stafmedewerker internationale betrekkingen ASAE, iets bijzonders voor ons bedacht.

Wij zullen, in twee gescheiden groepen, de vrijdagochtend doorbrengen in gesprek met vertegenwoordigers van enkele Canadese verenigingen. De ene groep gaat op bezoek bij de beroepsvereniging van Certified Management Accountants (CMA) of Ontario, de  andere bij de Canadian Urban Transit Association CUTA. Ik maakte deel uit van de eertste groep.

Onze gesprekspartners waren Mervin Hiller, directeur en Sharon Armstrong, vicepresident en business development, beiden CMA en Josette Forde, hoofd afdeling contacten met secties & opleiding bij de Canadian Society of Association Executives CSAE, dus een zusterorganisatie van de ASAE. Desgevraagd hadden wij thuis al input geleverd voor het gesprek. Er lag een mooie agenda klaar, maar in 2 uur tijd kun je met tien mensen aan tafel op zijn hoogst enkele onderwerpen en dan ook nog slechts oppervlakkig, bespreken. En zo ging het ook. 

We hebben het gehad over allerlei gebruikelijke onderwerpen, zoals werving, kwaliteit en behoud van vrijwilligers, de samenwerking met nogal zelfstandig opererende onderdelen van de vereniging (chapters), hoe je omgaat met concurrenten die zich ook op jouw leden richten, het belang van een puike reputatie. Ik geef nu enkele persoonlijke reflecties naar aanleiding van de bijeenkomst.

Er is een heel groot verschil tussen een beroep dat al lang bestaat en dat bovendien wettelijk gereguleerd is aan de ene kant en een nog piepjong beroep als dat van verenigingsmanager aan de andere kant. Het accountantsberoep is van groot belang voor het goed functioneren van de samenleving, het gaat om vertrouwen van de gehele samenleving in de organisatie waarvoor de accountant werkt en ook om het vertrouwen in de deskundigheid en integriteit van de accountant. We hebben onder meer in de Enron affaire gezien, hoe accountants het daar hebben laten afweten. Het gerenommeerde kantoor Anderson is daar zelf aan ten onder gegaan.

Dus is de reputatie van het beroep heel belangrijk. Er zijn in Ontario vele accountants en bovendien 3 verenigingen, die zich op hen richten, waarvan CMA er een is. De ervaring leert dat er, als er ook maar een schandaal ontstaat, dat dit terug slaat op de gehele beroepsgroep. Het managen van de reputatie en dus ook van percepties van het publiek is dus van wezenlijk belang. Het gaat om 'public trust' en  'In a regulated environment image is everything' aldus Hillier.

En dus werkt de CMA via opleidingen niet alleen hard aan de technische deskundigheid, dus de basis van de accountant, maar ook aan zijn leiderschapscompetenties (44 stuks!). Het gaat om een combinatie van calculation and communication, leidend tot accreditation!

Kwaliteitsbeleid voert de CMA ook met betrekking tot degenen die posities bekleden in de vereniging. Zo dient de beoogde voorzitter van het bestuur een geaccrediteerde managementcursus te volgen aan een universiteit. De overige bestuursleden nemen verplicht deel aan een orientatiesessie. Anderen, op lagere niveaus in de verenigingshierarchie (districten) volgen trainingen. Ook ad hoc vrijwilligers krijgen training.

Het is een aanpak die mij zeer aanspreekt. Te vaak gebeurt het in beroepsverenigingen dat posities worden bekleed door mensen die van mening zijn dat ze best een vereniging kunnen besturen, ze hebben immers jarenlang een bedrijf, afdeling enzovoort geleid. Deze houding van 'mij hoef je niets te vertellen' gaat voorbij aan de diverse wezenlijke verschillen tussen de wereld van de betaalde arbeid in bedrijven, die op winst zijn gericht en andere hierarchische organisaties enerzijds en not-for-profit organisaties zoals verenigingen anderzijds. Dus verkijken zulke lieden zich vaak op wat ze kunnen  bereiken gedurende hun zittingsperiode en op wat ze daarvoor nodig hebben!

De vertegenwoordiger van de CSAE, Josette Forde, werkt pas een paar jaar bij de vereniging. Zij is afkomstig uit het bedrijfsleven (farmacie) en (dus?) nog volop enthousiast en vitaal-ondernemend. Zij vindt het werken bij een vereniging van grote toegevoegde waarde voor haar loopbaan. Immers, je kunt en moet je met zo enorm veel terreinen bezig houden, je horizon wordt geweldig verbreed, niet alleen in de ruimte maar ook in de tijd (strategie).

Op haar kantoor werken 13 mensen; de 7 regionale chapters worden geheel geleid door vrijwilligers, zij het met enige (aantal uren afhankelijk van ledental) ondersteuning door een AMC (Association Management Company). De laatste paar jaar heeft haar vereniging al een aantal dingen ingrijpend aangepakt, bij voorbeeld de ook daar bestaande silo/eiland mentaliteit. Deze is vervangen door meer samenwerking, structureel verankerd, en synergie, zodat de effectiviteit van de club als geheel toeneemt. En er staan mooie acties op de agenda.

Elke vereniging heeft haar eigen kenmerken en uitdagingen. Het is echter een groot verschil of je werkt voor een club die een wettelijke basis heeft en waarvan de academische opgeleide leden lid moeten zijn willen ze hun beroep kunnen uitoefenen aan de ene kant en een club van heel divers opgeleide en vooral ook idealistische mensen aan de andere kant. Ik schreef hierover enkele maanden geleden een kort stukje op ons LinkedIn platform Beroepsverenigingen.

Natuurlijk moet de CMA scherp blijven met het oog op de concurrentie met 2 andere clubs, die zich op dezelfde doelgroep richten. Natuurlijk moet de CMA er alles aan doen opdat het imago van de accountancy niet bezoedeld raakt. En er zijn ongetwijfeld nog meer uitdagingen, maar wezenlijk is dat de vereniging er is voor een duidelijk gedefinieerd beroep, met een lange historie, een wettelijke basis en dus een betrekkelijk gegarandeerde status annex inkomen.

Dat leidt onvermijdelijk tot een comfort-zone, met alle respect voor degenen die zich daarbinnen drie slagen in de rondte werken. Er blijven immers genoeg problemen en uitdagingen over. Hoe anders is dan het leven van de verenigingsmanager, die werkt voor een vereniging van verenigingsmanagers, een nog jong beroep? Noch beroep noch vereniging zijn bij het publiek bekend. Zij behoren, aldus Josette met een gepast gevoel voor humor, tot de ' best kept secrets'!

Afgezien van het feit dat Josette nog slechts vrij kort aan boord is en (dus?) nog een vitale indruk maakte, de strijd is op alle fronten nog volop gaande. Promotion bij de doelgroep. ledenwerving, vrijwilligersmanagement, kwaliteitsbevordering, bekendmaking bij werkgevers en het bredere publiek enzovoort. Niks comfort-zone, hard werken, tegen de klippen op!

Persoonlijk ben ik meer gecharmeerd van de CSAE- dan van de CMA situatie. Ik houd van de uitdaging, het ondernemerschap, het bouwen en uitbouwen. Ik voel me vooral meer thuis bij een emancipatiebeweging, een club van mensen die hun plaats zoeken en daar ruimte voor vragen, dan bij een club die de status quo, hoe belangrijk ook, beschermt. Dus alle lof en veel succes voor Josette en haar CSAE.

Ik realiseer me nu dat dit een krachtige rode draad is in mijn leven. Vandaar dat ik enkele maanden geleden, samen met Dinie Naezer-Heerschop, het Platform Beroepsverenigingen heb opgericht. Ben je geinteresseerd, kijk dan op LinkedIn, Platform Beroepsverenigingen (sinds begin mei 2009).

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Toronto, Maandag 17 augustus 2009.

76. Onze club gaat nooit verloren. Nederland Verenigingsland--Een Fotoboek over Honderd jaar Verenigingsleven

Ooit gehoord van de katholieke geitenfokvereniging? Waaronder rangschik je zo'n club? Bij religieus geinspireerde verenigingen, bij clubs die zich bezig houden met dieren of bij een beroepsgebonden vereniging (fokwerk)? Allemaal fout, het was/is een club voor vrijgezelle jongens met een naam die 'zomaar' gekozen is. Ze doen graag rare stunts en staan daarom bekend als oudejaarsvereniging! (9)

Ooit geweten dat Artis, de oudste dierentuin van ons land, ooit begon als wetenschappelijk genootschap? Leden van Artis legden vanaf 1838 geld bijeen om een verzameling dieren op te bouwen. Geleidelijk aan veranderde de doelstelling, maar er bleven nog lange tijd twee ingangen: een voor betalende bezoekers en een voor leden. (17) Nog een ander fraai voorbeeld van een vereniging, opgericht in 1959 'ten dienste van wetenschap en volksgezondheid': de Nederlandse Vereniging van Tweelingen.

En dan de omroep! Tijdens een ledenraadsvergadering van de VPRO in 1971 zorgden de leden ervoor, dat er ook in de toekomst rokende mensen op televisie zouden verschijnen. Met 26 tegen 25 stemmen werd hier namelijk een motie verworpen, waarin de wenselijkheid werd uitgesproken het roken te vermijden in de beelduitzendingen. (174) En binnen de NCRV richtten ontevreden leden eind jaren 60 de EO op. Zij wilden actief evangeliseren, iets waarvan de NCRV juist meer afstand deed. ' De EO is biddend geboren', zij werd het toonbeeld van wat individuele leden in het omroepbestel voor elkaar konden krijgen. (218). En sinds kort levert Andries Knevel zijn bijdrage aan het ontstaan van mogelijk weer een nieuwe, echt christelijke omroepvereniging!

Het merendeel van de verenigingen in ons land was/is opbouwend van aard, maar minstens zo belangrijk waren de 'afschaffers' (14), denk aan de vele verenigingen tegen drankmisbruik. In het begin van de 20ste eeuw had elke stad minstens een--denk aan de verzuiling, bijna alles in drievoud!-eigen geheelonthoudersclub. De oudste club was de in 1842 opgerichte Nederlandsche Vereeniging tot Afschaffing van Alcoholhoudende Dranken. Wie lid werd, moest een onthoudingsverklaring ondertekenen met daarin onder andere de volgende tekst (51): 'Ten einde door eigen voorbeeld hiertoe mede te werken, verklaar ik geenen sterken drank te zullen gebruiken (behalve op voorschrift van eenen geneesheer) noch aan anderen te zullen schenken'.

Bovenstaande wetenswaardigheden staan op de aangegeven pagina's in een pas verschenen boek (224 pagina's, formaat 16,5 x 16,5 x 2,5 cm) met de titel Onze club gaat nooit verloren. Honderd jaar verenigingsleven. Het is samengesteld door Ingrid van der Vlis en uitgegeven bij Scriptum. In het colofon ontbreekt een jaar van verschijning (2008). Het boek bevat ook geen toelichting waarom het juist onlangs verscheen. Het is wel een helder en prettig leesbaar boek, het bevat geen statistieken maar wel tal van alleraardigste foto's uit het archief van Spaarnestad Photo. Het is een heel plezierig en onderhoudend fotoboek.

De aanleiding tot verschijning nu is mogelijk het feit dat de Wet op de Vereniging in werking trad op 22 april 1855, nadat eerst het recht op vereniging en vergadering was vastgelegd in de Grondwet van 1848. Die 22ste april lijkt, aldus de auteur (13), het startpunt te zijn van het clubleven van veel Nederlanders. De eerste vereniging met rechtsgeldigheid, die in de Staatscourant vermeld stond, was de Vereniging tot Stichting van een Gesticht voor Minderjarige Idioten in Den Haag.

Ons land kent een hoge verenigingsdichtheid, nog steeds staan tienduizenden verenigingen geregistreerd bij de Kamer van Koophandel en er komen dagelijks nog verenigingen bij. Soms verdwijnen ook verenigingen, m.a.w. het adagium Onze club gaat nooit verloren gaat niet altijd op. Bij voorbeeld, zo staat te lezen op pagina 210/212, omdat er niemand meer kwam opdagen, de overheid de taak overnam, de leden elkaar de tent uitvochten of omdat er geen opvolgers werden gevonden.

Omgekeerd waren er ook verenigingen, die zo groot werden, dat ze bijna aan hun eigen succes ten onder gingen, omdat ze nauwelijks meer als club herkenbaar waren. Veel van deze verenigingen--vakbonden, woningbouwverenigingen, liefdadigheidsorganisaties en omroepverenigingen bestaan nog steeds maar zijn in een aantal gevallen omgezet in stichtingen, met grote kantoren en organisaties. 'Actief meedoen is minder gewenst en ook minder noodzakelijk'. (212)

Het (foto)boek wil een beeld geven van het rijke verenigingsleven in ons land, de kern van het actieve maatschappelijke middenveld, met een nadruk op de bloeiperiode van circa 1885 tot 1960. Het boek kent drie clusters van thema's. Allereerst schetst auteur de ontwikkeling van het verenigingswezen volgens de lijn van nut tot vermaak. Zij geeft een historisch overzicht, opgedeeld naar de vier belangrijkste doelstellingen, die min of meer parallel liepen aan de historische ontwikkeling: belangenbehartiging, verheffing, geestelijke vorming, ontspanning.

Het tweede cluster bevat een aantal grote thema's uit het verenigingsleven: ledenwerving en rituelen (inclusief het verenigingslied), clubtrots en uniformen, uitstapjes en zomerkampen, ruzies en fusies. Het derde en kleinere cluster gaat over het werken achter de schermen, want dit was een wezenlijk onderdeel van al die clubliefde. Denk aan de vrijwilligers, het-handen-uit-de-mouwen-steken, het leiding geven en het (eindeloze) vergaderen. Het boek  is een enthousiast relaas van de emanciperende kracht van het verenigingswezen.

Ik vind het een mooi cadeautje voor echte verenigingsmensen, in het bijzonder voor de al wat ouderen onder hen, die een jubileum vieren of die eindelijk, na vele jaren, hun verenigingsfunctie neerleggen. En het is natuurlijk ook heel aardig om hen, los van mijlpalen, gewoon eens op een leuke manier te verrassen. Dit fotoboek verdient een plaats in de collectie attenties voor de vrijwilliger.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

55. Het lijkt wel een vereniging! Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen?

Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen?

In mijn werk heb ik nogal eens te maken met ondernemingsraden en andere organen van medezeggenschap. Om mij weer eens nader te bezinnen op het fenomeen medezeggenschap, heb ik op 28 oktober deelgenomen aan een congres in de Doelen te Rotterdam, georganiseerd door het blad OR-Info (www.orinformatie.nl). Het was een alleraardigste dag, deze Dag van de Medezeggenschap. Leerzaam en onderhoudend. Leerzaam omdat ik zovele deja-vu's beleefde!

Ondernemingsraden zijn er vele in ons land, oneindig veel meer dan gemeenteraden. En zij zijn minstens zo belangrijk. Ik ken de OR al vele tientallen jaren, heb vroeger cursussen gegeven aan OR-leden en ben zelf ooit ook lid van de Raad van Commissarissen geweest van een bedrijf, op voordracht van de OR. Dat was een leerzame ervaring, naar beide kanten toe en vooral ook wat betreft de interface, de communicatie tussen beide.

Er valt, zo merkte ik op 28 oktober, blijkbaar nog steeds veel te leren, vooral omdat er in de taaie realiteit van de relatie tussen Zeggenschap en Medezeggenschap in de werkorganisatie zo weinig verandert, in weerwil van de turbulentie waarin vele bedrijven zich bevinden. Met vele moeizame, conflictueuze en onvruchtbare relaties vandien. Er zijn natuurlijk goede voorbeelden, organisaties waar de OR zelfs wordt opgeheven en bedrijfsbestuur en werknemersvertegenwoordiging samen hebben gezocht naar alternatieven, die flexibeler, effectiever en prettiger zijn om mee te werken. Zij hebben deze alternatieven ook werkelijk gevonden en zijn of gaan er binnenkort mee aan de slag. Hulde aan de experimenteerders.

Omdat ik ook nogal eens met verenigingen werk, heb ik in de loop van de congresdag vaak gedacht aan de vele verenigingen die ons land telt en aan de problemen waarmee zij worstelen. Ik ontdekte veel overeenkomsten met de ondernemingsraden. Er is weliswaar een belangrijk punt van verschil: de ondernemingsraad maakt deel uit van het bedrijf en heeft daarbinnen een duidelijke tegenspeler/onderhandelings- en gesprekspartner. De werknemers binnen de organisatie zijn te beschouwen als de doelgroep, de potentiele achterban van de OR.

Ook vele verenigingen danken hun ontstaan en bestaan aan een potentiele achterban met behoeften en aan een tegenspeler met macht. Denk aan verenigingen van patienten, huurders, consumenten, werknemers (vakbonden). Daarnaast zijn er natuurlijk legio verenigingen, die zelf een tegenstander of eigenlijk medestanders zoeken om de belangen van hun achterban te behartigen. Denk aan politieke partijen, sportverenigingen, brancheorganisaties en beroepsverenigingen.

Ik ontdekte in presentaties, publikaties en gesprekken de volgende overeenkomsten met (vele) verenigingen:

• De OR is a.h.w. het bestuur van de 'vereniging' van werknemers in het bedrijf. Er is een grote kloof tussen bestuur en achterban. Er is weinig interesse voor (het werk van) de OR. Alleen in geval van een conflict neemt de interesse toe.
• De OR kent, net als tal van verenigingen, een beperkte ondersteuning, in de vorm van een (parttime) medewerker op het secretariaat. Terzijde: menige vereniging zou hier maar wat blij mee zijn! Dat geldt ook voor de faciliteiten (ook in tijd) die gelden voor OR-leden.
• Er is nogal wat verloop in de OR en er zijn vele en vaak langdurige vacatures. Dit kan ook voordelen hebben, bij voorbeeld dat de OR zich beperkt tot zijn kerntaken en er efficienter wordt gewerkt.
• Er is onvoldoende kwaliteit, zeker t.a.v. het denken op strategisch niveau, om adequaat tegenspel te kunnen bieden aan de bestuurder van de onderneming. Ook de sociale/communicatievaardigheden zijn, ondanks alle trainingen, lang niet altijd aan de maat. Terzijde: dit geldt overigens ook voor menig bestuurder!
• De communicatie als zodanig schiet tekort, niet alleen naar de achterban en naar de bestuurder van de organisatie maar ook intern, in de OR zelf.
• Het leiderschap van de OR is te vaak gebrekkig, niet alleen qua visie en inspiratie maar ook in de praktijk van de omgang met moeilijke onderwerpen en met (moeilijke) mensen. Voorzitters met een dominante persoonlijkheid komen nogal eens voor. Daarmee is de goede zaak echter niet zonder meer gediend.
• Zij die lid zijn van de OR zijn, gezien de beperkte belangstelling voor het OR werk, niet per definitie de meest geschikte personen. Soms ziet een werknemer het OR lidmaatschap niet als een bijdrage aan de onderneming en aan de belangenbehartiging van zijn achterban maar puur als een middel om aan de sleur van de eigen job te ontsnappen en zichzelf te ontplooien, bij voorbeeld via de aangeboden cursussen en trainingen en door contacten met de bestuurder en breder in het bedrijf. Daar is niets mis mee, eigen belang mag, maar als het daarbij blijft, getuigt het wel van cynisme.

De OR beschikt over tal van faciliteiten, die maken dat zo'n club iets of zelfs heel veel kan voorstellen. Veel werk kan, met ondersteuning, in werktijd worden gedaan. Hoe anders is dat in de wereld van de echte vereniging, die tenminste ook alle hierboven genoemde problemen kent en het in vele gevallen moet doen zonder zo'n duidelijke gesprekspartner en zonder alle faciliteiten.

Beide, vereniging en OR, zouden aan kwaliteit kunnen winnen, als zij zich meer rekenschap zouden geven van het belang van de HR component, het sociale- en personeelsbeleid. Dit zou om te beginnen kunnen door de volgende maatregelen:

• Benoem functies helder en aantrekkelijk, met nadruk op de uitdaging voor de persoon en het belang van de bijdrage aan het collectief. Geef aan wat nodig is voor een goede functievervulling en hoe de organisatie/de collega's daarbij kan/zal helpen.
• Werf actief door mensen in persoon aan te spreken, zodat de kans dat je de goede mensen binnen krijgt toeneemt. Algemene oproepen in ledenbladen en op ledenvergaderingen hebben geen tot weinig effect. Mensen willen bij voorkeur voor iets gevraagd worden.
• Pas procedures van solliciteren en selecteren toe, om aan te geven dat het om een serieuze zaak gaat. Vrijwilligerswerk, ook in de baas zijn tijd, is nooit vrijblijvend, in tegendeel.
• Schep duidelijkheid ten aanzien van het psychologisch contract van degene die verantwoordelijkheid wil gaan dragen met de club waarin hij dat gaat doen.
• Laat nieuwe leden niet aan hun lot over; bied hun een goede introductieperiode en wijs hun een mentor toe, zodat zij snel zijn ingewerkt, zich op hun gemak voelen en een bijdrage kunnen gaan leveren.
• Houd functioneringsgsprekken met alle leden van het bestuur/de OR. Doel is te leren van (elkaars) ervaringen, ontwikkelpunten op het spoor te komen en afspraken te maken hoe daaraan te werken zodat aantoonbaar voortgang wordt geboekt. Op deze manier wordt vrijwilligerswerk ook instrumenteel voor het werk-loopbaanpad.
• Houd evaluaties van het collectief (de OR, het verenigingsbestuur), bij voorkeur aan het eind van elke bijeenkomst en minstens 1 x per jaar terugblikkend over de voorbije periode. Vragen zijn: hebben we de goede dingen gedaan? Hebben we ze op de goede manier gedaan? In goede harmonie? Wat hebben we ervan geleerd? Wat gaan we anders doen en hoe dan?

Gelukkig hoeven verenigingen en ondernemingsraden het wiel niet uit te vinden. Ons land kent een groot aanbod van wielaanbieders: adviseurs, opleiders, trainers en coaches die samen met hen bestaande wielen op maat kunnen maken.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

53. Van Rouwen over verloren vertrouwen naar Bouwen aan nieuw vertrouwen

Hoe verenigingen kunnen bijdragen aan behoud van vertrouwen.

Vertrouwen is al maanden lang een heus hype woord. Helaas wordt het steeds meer gezien als iets dat er steeds minder is: er is een breuk, een crisis, er is gebrek aan, het wordt niet hersteld, het verdampt, er is wantrouwen enz. enz. Op alle gebieden: politiek vertrouwen, denk aan het vertrouwen van de burger in de overheid en aan het vertrouwen van de overheid in de burger. Economisch: consumentenvertrouwen, ondernemersvertrouwen. Financieel-bancair: geld is gemunt vertrouwen en nu is zelfs daar weinig meer van over. Niemand vertrouwt de banken nog en de banken wantrouwen elkaar en wel zozeer, dat ze aan elkaar geen geld meer willen lenen. Honderden miljarden euro's en dollars slagen er (nog) niet in om rust en vertrouwen terug te brengen op de financiele markten.

De column van Marcel van Dam in de Volkskrant van 9 oktober had als titel 'De wereld is te groot voor vertrouwen'. Hij memoreert Maup Caransa, een Amsterdamse vastgoedhandelaar in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw, die het van volksjongen tot miljonair had gebracht. Ik herinner me van hem een paar treffende uitspraken. De eerste is 'het gaat ontroerend goed met het onroerend goed' en de tweede luidt 'geld maakt niet gelukkig maar het is wel goed tegen de zenuwen'.

Van Dam heeft Caransa wel eens ontmoet en hem toen gevraagd naar het geheim van zijn succes. Daar had Caransa heel gauw het volgende antwoord op:

1. Ik doe nooit zaken met mensen die ik niet ken, zodat ik nooit voor verrassingen kom te staan. Ik weet wie ik kan vertrouwen en de mensen die mij kennen weten dat zij mij kunnen vertrouwen.
2. Ik heb me gehouden aan een belofte, die ik mijn vrouw heb gedaan toen ik in de vastgoedhandel ging. Die zei: 'Maup, beloof me een ding. Koop nooit iets wat je vanaf de Westertoren niet kunt zien.'

Met andere woorden: het echtpaar Caransa had heel goed door wat de belangrijkste bouwstenen zijn voor vertrouwen: 1. bekendheid (vertrouwdheid); 2. nabijheid en 3. voorspelbaarheid. Het zijn, aldus Van Dam, geen kenmerken meer van de moderne samenleving. Onze samenleving lijdt ernstig aan de gevolgen van haar 'ontbinding'. Ik loop de drie kenmerken even langs, zoals door Van Dam verwoord.

1. Bekendheid. Gemiddeld schijnt iedereen ongeveer 150 mensen te kennen. Wat is kennen? Ik stel mij voor dat mijn ouders destijds minder mensen kenden, maar ze kenden hen waarschijnlijk wel veel beter. Contacten in onze samenleving zijn vluchtiger, korter, minder persoonlijk. Het aantal vaste verbanden waarvan mensen deel uitmaken, is wereldwijd sterk afgenomen en daarmee ook het aantal mensen dat men voldoende kent om ze te vertrouwen.

2. Nabijheid. Deze heeft een fysieke en een mentale kant. Mentaal: Mensen dicht in je buurt verschaffen je een vorm van zekerheid. Je hoeft niet echt met hen bevriend te zijn om erop te kunnen rekenen dat ze je in geval van nood zullen helpen. De ouderwetse goede buur (die beter is dan een verre vriend) bestaat niet meer. Een goede buur is steeds meer iemand die je geen overlast bezorgt en die zich niet met jouw zaken bemoeit! Fysiek: fysieke nabijheid is minder belangrijk geworden als gevolg van de enorme technische mogelijkheden tot communicatie op afstand.

3. Voorspelbaarheid. Deze is ernstig aangetast, er is amper nog geloof in bestaande zekerheden mogelijk, neem bij voorbeeld het stelsel van sociale zekerheid of de AOW. Van Dam wrijft dit de politieke partijen aan, zij hebben zo vaak dingen beloofd, waarop zij later terugkwamen, vooral zij hebben het geloof in bestaande zekerheden ondermijnd.

Technologische vernieuwing leidt tot individualisering en deze draagt bij aan de ontbinding van de samenleving. Aldus het denkraam van Van Dam, waar ik me zeer in herken. Deze ontbinding met haar 3 kenmerken is een permanente voedingsbodem voor iedere vertrouwenscrisis. Het is om deze reden dat de huidige crisis in de financiele instituties zich zo snel kon uitbreiden.

Ons democratisch systeem is tekort geschoten, het heeft geen infrastructuur annex besturingssysteem ontwikkeld, waarin bekendheid, nabijheid en voorspelbaarheid op waarde worden geschat en tegenwicht kunnen bieden. In tegendeel, alles moet efficienter en dus groter; leve de markt, leve de schaalvergroting en de machtsconcentraties. En hier is precies de ingang voor de bijdragen, die verenigingen kunnen leveren voor een betere, meer menselijke wereld. Verenigingen bieden immers fysieke en mentale nabijheid, die van grote betekenis is voor onderling vertrouwen.

Ik ben een verenigingsmens in hart en nieren; dit wil niet zeggen dat ik het fenomeen vereniging idealiseer, daarvoor is het allemaal teveel mensenwerk. Verenigingsbesturen worden niet bevolkt door heiligen, zoals onlangs bleek hier in Leiden, toen werd ontdekt dat de penningmeester van de al enkele jaren slapende Stichting vrienden van K&G (muziekvereniging) haar zorgvuldig opgebouwde spaartegoed van ruim € 300.000 in de plus bleek te hebben veranderd in een schuld van anderhalve ton. Tijdens haar optredens in het kader van Leidens Ontzet (zie mijn vorige column) is er een collecte gehouden!

Vooral de niet al te grote verenigingen, waarvan de leden interesses delen en/of dingen samen doen zoals bij voorbeeld de beoefening van een sport of hobby, voldoen, meer dan welk ander sociaal verband ook (het gezin waarschijnlijk uitgezonderd) aan Caransa's criteria: bekendheid, nabijheid en voorspelbaarheid. Het kan geen toeval zijn dat in ons land de Rabobank een goede reputatie bezit, reden waarom er in deze onrustige tijd zoveel geld naar deze bank stroomt. Deze bank is niet het eigendom van anonieme aandeelhouders maar van leden van een cooperatie, een vereniging dus! De Rabobank is nabij, zij is van ons.

Verenigingen zijn de onzichtbare lijm die de samenleving bijeen houdt. Zij vormen de kaders voor sociale integratie en voor cohesie, samenhang. Zij brengen mensen bijeen, bieden deze mensen mogelijkheden om een bijdrage te leveren, waarden en interesses te delen met anderen, gelijkgezinden. Verenigingen zijn sociale verbanden waarin mensen zich kunnen ontplooien en waarin verantwoordelijkheid wordt genomen voor een bijdrage aan de samenleving.

De democratische structuur van de vereniging zorgt er als regel voor dat er 'geen gekke dingen' gebeuren (het boven genoemde Leidse voorbeeld is natuurlijk de kwellende uitzondering op de regel, zij het dat het hier niet om een vereniging gaat maar om een stichting, die ook nog slapend was!), dat de waarden en/of belangen van de leden worden gediend, dat transparant is wat er gebeurt en dat verantwoording wordt afgelegd. Het werk van bestuurders en andere vrijwilligers is gratis, pro deo et pro amore.

Er wordt altijd scherp op toegezien dat niemand er beter van wordt op een andere wijze dan is afgesproken. Dus geen salaris, geen torenhoge bonussen, geen gouden handdrukken e.d. De een zegt dat democratie georganiseerd wantrouwen is. Voor mij is verenigingsdemocratie een mooie mengvorm van vertrouwen en toezicht en vooral een manier om te leren om vertrouwen op te bouwen en te onderhouden. Bankiers zeggen dat vertrouwen het belangrijkste kapitaal is van een bank. Vertrouwen is ook het belangrijkste sociaal kapitaal van een samenleving. Dit kapitaal is politiek, economisch en financieel enorm aan erosie onderhevig. Gelukkig zijn er nog onze vele verenigingen als oasen van vertrouwen. Laten we er zuinig op zijn, laten we er onze krachten aan geven!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

Gerelateerd artikel: 42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen (1)

40. Kiezen voor Succes (10)

Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': kennis delen is kennis vermenigvuldigen.

Onder de titel Kiezen voor Succes heb ik de laatste paar maanden op dit weblog een aantal artikelen geschreven over het ASAE boek '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't'. Verschillende lezers van mijn blog vroegen mij waarom ik dat deed. Hieronder geef ik mijn antwoord (A). Aansluitend geef ik een overzicht van de betreffende artikelen (B).

A. Mijn overwegingen waren de volgende:

• Mijn belangrijkste argumenten zijn dat het delen van kennis en ervaring wezenlijk is voor ontwikkeling en bloei van een professie en dat kennis delen gelijk staat aan kennis vermenigvuldigen.
• Ik ben enthousiast over het boek en over de aandacht die de ASAE geeft aan het concept en aan de uitwerking en toepassing ervan in allerlei soorten van verenigingen, in de gehele USA. Ik realiseer me dat het natuurlijk maar een (1) concept is, er zijn andere denkbaar en aanwezig, maar hier gaat het om een empirisch onderbouwd model.
• In de tientallen jaren dat ik als directeur bij beroepsverenigingen en als bestuurslid bij andere verenigingen heb gewerkt, heb ik een dergelijk houvast node gemist. Het kwam, naast alle tekortkomingen van mijzelf, bestuursleden, organisatie etc., toch vaak neer op zo goed mogelijk voortmodderen. Ik, en, zo weet ik, vele collega's met mij, in binnen- en buitenland, hadden het idee er alleen voor te staan, en dat niet alleen, maar ook nog eens met een zeer beperkt conceptueel kader en dito instrumentarium! Ik betwijfel of het hedentendage wezenlijk anders is.
• Het boek 'The 7 Measures' werd, met het onderliggende onderzoeksverslag, door Jim Collins gepresenteerd tijdens de ASAE Annual Meeting van 2006 (Boston), waaraan ik overigens, maar dit terzijde, niet deelnam. Het boek kreeg toen, begrijpelijkerwijs, veel aandacht. Hoewel diverse Nederlanders het congres bijwoonden bleef het hier stil, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad Verenigingsmanagement VM (september 2006, pagina 5).
• Ook dit jaar, tijdens de Annual Meeting in Chicago kreeg het boek veel aandacht. (zie mijn artikel nr. 24. Congresseren in Chicago. 1001 Manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting van de American Society of Association Executives ASAE (21 augustus 2007). Die aandacht betrof niet alleen de verkoop van het boek maar ook de diverse workshops over het onderwerp en de attendering op allerlei educatieve activiteiten in de loop van het jaar.
• Afgezien van genoemde column in VM bleef het, voor zover ik heb kunnen nagaan, in dit blad stil wat betreft aandacht voor de '7 Measures'. De redactie dacht na over manieren waarop die aandacht zou kunnen worden gegeven. Er is inmiddels een mooi initiatief in de vorm van een presentatie door Ben Tiggelaar tijdens het Jaarcongres Verenigingsmanagement, dat op donderdag 8 november a.s. wordt gehouden in Burgers' Zoo te Arnhem, 'zeer geschikt voor vergaderdieren'! De titel van de presentatie (16.50) luidt: Van goede naar geweldige verenigingen. De fundamenten voor uitzonderlijk succes. Zie www.vm-online.nl.
• Het bleef over dit onderwerp ook stil, wederom voor zover ik als betrokken lid heb kunnen nagaan, binnen de nog jonge beroepsvereniging Verenigingsprofessionals Nederland VPN. Zie www.verenigingsprofessionals.nl. Mogelijk biedt de keuze van een thema als dit kansen om de participatie van leden uit de doelgroep te verhogen. Bij voorbeeld door bijeenkomsten te organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te vormen dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen volgt en voedt. In de ASAE bestaat inmiddels zo'n netwerk. Deze winter verschijnt het '7 Measures of Success Assessment System', ongetwijfeld een waardevolle kapstok voor actie alhier.
• Naar ik van deelnemers aan de opleiding Verenigingsmanager, verzorgd door de Academie voor Verenigingsmanagement (www.avvm.nl), heb begrepen, wordt in het curriculum nog geen aandacht geschonken aan de '7 Measures'. Hopelijk wordt in volgende edities hiervoor wel plaats ingeruimd.

Dit zijn mijn overwegingen om op mijn weblog te schrijven over de '7 Measures'. Ik deel mijn kennis graag met iedereen die werkt in verenigingen. Ik gun iedereen dan ook alle baten als hij/zij ermee aan de slag gaat, bij voorkeur in groepsverband. Dan kunnen stappen op weg naar excellentie met elkaar worden afgestemd, ervaringen uitgewisseld, life en virtueel, bij voorbeeld op de site van de VPN en kan onderling steun worden geboden. Ook voor stagiairs is hier een mooie leerschool te maken.

Ik besluit dit deel van mijn artikel met een citaat (pagina 124 van de '7 Measures'): ' Sir Francis Bacon noted that knowledge is power. Like any other powerful tool, the information embodied by the seven measures confers power on the user only if collected carefully and ethically and used responsibly --- in the service of the association's stakeholders and its goals'.

B. Overzicht van artikelen over de '7 Measures'

Ik noem hun volgnummer op dit blog (te beginnen met 24), hun volgnummer in de serie (te beginnen met 1), de subtitel en de publicatiedatum. De volgnummers van de artikelen (het eerste getal, 24 etc.) sluiten niet altijd aan, omdat ik tussendoor ook over andere onderwerpen schrijf. De volgnummers in de serie (1, etc.) sluiten wel aan. De titel is steeds Kiezen voor Succes, de ondertitel varieert. De artikelen zijn te vinden via de kolom archief, onderaan in de rechter kantlijn, naast dit artikel.

24. 1. 7 Criteria om als vereniging te werken aan succes. 30 augustus 2007.

25. 2. De bronnen van inspiratie voor het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging? 31 augustus 2007.

28. 3. Een Vereniging van, door en voor de Leden. Kenmerk nr. 1: A Customer Service Culture. 6 september 2007.

29. 4. Een Vereniging, gedreven door missie en niet door geld. Kenmerk nr. 2: Alignment of Products and Services with Mission. 20 september 2007.

31. 5. Data, Data, Data. Kenmerk nr. 3: Data-Driven Strategies. 28 september 2007.

33. 6. Ongoing Conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and Engagement. 10 oktober 2007.

35. 7. The Great Go-Between. Kenmerk nr. 5: CEO as a Broker of Ideas. 19 oktober 2007.

37. 8. The Will To Act. Kenmerk nr. 6: Organizational Adaptability. 29 oktober 2007.

39. 9. Partnering for the Right Purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance Building. 5 november 2007.

40. 10. Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': Kennis delen is kennis vermenigvuldigen. 5 november 2007.

Het onderwerp vind ik zo belangrijk dat ik aan deze reeks zeker nog een vervolg zal geven. Maar voor nu wens ik u alvast een geinspireerde (mentale) voorbereiding op het '7 Measures' denken en doen in uw eigen vereniging. En, mocht u a.s. donderdag naar het VM Congres gaan, ik wens u een vruchtbare dag. En mogelijk tot ziens daar.

U bent welkom als abonnee van dit weblog. Gebruik een van de opties boven in de rechter kolom naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

38. Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers Staat Alles Stil

Hoe vrijwilligerswerk de samenleving op gang houdt.

MADD-Day: de Make A Difference Day. Op 2 en 3 november wordt in ons land voor de 3de keer de MADD dag georganiseerd. Daarmee wordt het vrijwilligerswerk onder de aandacht gebracht en een bijdrage geleverd aan het imago van het vrijwilligerswerk. Mensen worden gestimuleerd om, op vrijblijvende wijze, kennis te maken met vrijwilligerswerk en zelf ook enigerlei vorm van vrijwilligerswerk te gaan doen. (zie www.makeadifferenceday.nl). Een mooi initiatief voor een goede zaak. Er doen op een van deze dagen dan ook elk jaar tienduizenden mensen vrijwilligerswerk, bij voorbeeld in het kader van de Natuurwerkdag a.s. zaterdag. Klussen zijn te vinden op www.klussendatabase.nl.

Er zijn talloze vormen van vrijwilligerswerk. Een van de meest bekende, die centraal staat tijdens de MADD dagen, is het vrijwilligerswerk als aanvulling op professionele zorg, in de ruimste zin des woords (thuishulp, mantelzorg, somatische en geestelijke gezondheidszorg etc.). In het verlengde hiervan noem ik de Dag van de Mantelzorg (10 november). Een op de acht werknemers combineert een betaalde baan met de langdurige en intensieve zorg voor een chronisch ziek of gehandicapt familielid of naaste.

Andere bekende terreinen, waarop honderdduizenden mensen actief zijn als vrijwilliger, zijn de sport, allerlei (andere) vormen van recreatie, cultuur, onderwijs, noem maar op. Natuurlijk zijn er ook de huurders- en eigenarenverenigingen, clubs die opkomen voor mens en natuur, ook die draaien op vrijwilligers. Het zal zeker wel eens ooit uitgerekend zijn wat de inzet van al die vrijwilligers de samenleving per jaar oplevert respectievelijk wat hun arbeid zou hebben gekost als ervoor had moet worden betaald. Dat zijn astronomische bedragen, verwacht ik.

Verenigingen vormen het cement, de lijm van de samenleving. Zij vormen netwerken van cohesie, waardoor de maatschappij op onzichtbare wijze bijeen wordt gehouden. Zij zijn een belangrijk maatschappelijk kapitaal. De leden van die verenigingen, en dan met name de actieve leden, de vrijwilligers, vormen weer het menselijk kapitaal van de verenigingen. Op hen dienen we zuinig te zijn. Helaas hebben vele verenigingen moeite om nieuwe vrijwilligers te vinden, hetzij voor klussen van korte duur hetzij voor langer durende verbintenissen zoals bestuurslidmaatschappen.

Zonder vrijwilligers staat de samenleving stil, raakt menige vereniging verlamd, niet alleen qua besluitvorming maar ook omdat belangrijke dingen gewoon niet gebeuren en het betaalde personeel, als dat er uberhaupt is!, die dingen er gewoon niet bij kan doen of eenvoudig weg niet kan doen. De vrijwilliger verdient dus respect en waardering, zeker als hij (ik bedoel natuurlijk ook zij) zijn bijdrage levert op vrijwillige basis en met het belang van de ander op de eerste plaats.

Tijdens de beide MADD dagen kan op vrijblijvende wijze kennis worden gemaakt met vrijwilligerswerk. Voor wie daarna kiest voor vrijwilligerswerk van een wat langere duur dan enkele uren of een enkele dag maar voor een langere periode, binnen een organisatorisch verband zoals een vereniging, maakt de vrijblijvendheid plaats voor commitment en verbinding met de missie en doelen van de organisatie. Vrijwilligerswerk betekent dan verantwoordelijkheid nemen, afspraken nakomen, elkaar daarop aanspreken, samenwerken met elkaar en met betaalde staf en nog zoveel meer.

Verenigingen en andere maatschappelijke verbanden doen er goed aan zich dit te realiseren en er de consequenties uit te trekken, bij voorbeeld door de vrijwilligers te scholen, te trainen en te coachen in het van hen gewenste gedrag. Vrijwilligerswerk is, binnen vele verenigingen (kaderleden, kernleden die besturen, werkgroepen, commissies, adviesraden, redacties etc. bemensen) en vele andere verbanden gewoon niet meer weg te denken. Het verdient erkenning en waardering, want het is een van de belangrijkste  bind- en smeermiddelen van onze samenleving.

De MADD dagen leveren ongetwijfeld een bijdrage aan die erkenning en waardering. Hulde dus aan de initiatiefnemers en organisatoren. Het is een verademing om in een maatschappij, die sterk in het teken staat van (vooral) rechten en (wat minder van) plichten, eens iets waardevols te doen, zonder dat het moet, gewoon omdat je op vrijwillige basis een bijdrage wilt leveren. Natuurlijk zal het een mooie dag en een goed gevoel opleveren. In de praktijk blijkt dat waardevolle dingen doen, bij voorbeeld iemand helpen of steunen, heilzame effecten heeft op je eigen welbevinden. Dat is dus mooi meegenomen!

Met andere woorden, maak iedere dag een mens gelukkig, ook al ben je het (ook) zelf! Ik wens dus iedereen die deze MADD-dagen vrijwilligerswerk gaat doen, een positieve ervaring, dus ook heel veel voldoening en hopelijk nog meer maatschappelijke inzet in de komende tijd. Nu al zin? Kijk op het internetportaal www.vrijwilligerswerk.nl of binnen de verenigingen waarvan je al lid bent!

Meer lezen over verenigingen en de rol en bijdragen van vrijwilligers daarbinnen? Zie bij voorbeeld het overzicht van mijn eerste 25 artikelen op dit blog, chronologisch (2 september 2007) en thematisch (4 september 2007). U bent welkom als abonnee op dit weblog. Dat kan (gratis) via een van de opties in de rechter kantlijn, bovenaan naast de tekst.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

35. Kiezen voor Succes (7)

The Great Go-Between. Kenmerk nr. 5: CEO as a Broker of Ideas

Excellente verenigingen onderscheiden zich van goede maar niet excellente door een combinatie van 7 kenmerken. Deze dragen samen bij aan hun succes. Zo staat het in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't ', vorig jaar uitgegeven door de American Society of Association Executives ASAE & The Center For Association Leadership. Ik behandel nu het 5de kenmerk.

In vorige artikelen over dit onderzoeksverslag (de '7 Measures'), met name in nr. 33, gaf ik aan welke grote rol de interactieve dialoog speelt in geweldige verenigingen. Maar dat gaat natuurlijk niet zonder een regisseur, in dit geval de chief executive officer van de vereniging, de verenigingsdirecteur dus. Zij of hij moet niet alleen een heel goed begrip hebben van de visie van de organisatie maar ook in staat zijn om anderen te betrekken bij de bepaling en verfijning van die visie en hen ertoe brengen te reageren op die visie en op alles wat die visie met zich meebrengt.

Het is mooi als een CEO een visionair leider is. Maar belangrijker is haar of zijn vermogen om visionair denken door de gehele organisatie heen te faciliteren. M.a.w. zij/hij moet een 'broker of ideas' zijn, een makelaar in ideeen. Dat wil zeggen dat niet zozeer haar of zijn persoonlijke visie voor de organisatie van belang is als wel de visie van de leden. Natuurlijk speelt de CEO een sleutelrol in het creeren van een visie voor de organisatie. Zij/hij wijdt zich daarbij aan het bouwen van consensus rondom een visie die voortkomt uit de leden en zij/hij houdt zich verre van een geforceerd overtuigen van de leden om zich te scharen achter haar/zijn persoonlijke mening.

Dat is dus een heel ander verhaal dan lange tijd gebruikelijk was bij veel verenigingen: de autocratische directeur, die overal greep op had, zonder wiens fiat niets maar dan ook niets kon of mocht, zelfs niet kleine dagelijkse dingen op welk gebied dan ook maar. Hij was de man die werkte volgens het verdeel-en-heers beginsel, dus medewerkers tegen elkaar uit speelde en duidelijke voorkeuren had voor bepaalde medewerkers en voor bepaalde leden. Dergelijke figuren komen amper meer voor, hoewel ze er her en der tot voor kort nog wel waren!

Eigenlijk maakten de directeuren van alle verenigingen, de goede en de excellente, die aan het '7 Measures' onderzoeksproject deelnamen, werk van bevordering van een 'team'- of 'familie'-omgeving binnen de vereniging. Ook waren zij allen bereid om te luisteren naar andermans ideeen. Maar voor excellentie is meer nodig! 'The CEO must also stimulate energy and engagement between staff and volunteers and must be willing to step aside at times to facilitate a discussion of ideas without dictating an outcome.' (pag. 50)

In geweldige verenigingen helpt de CEO zowel gekozen functionarissen (kader- of kernleden) als zijn bureaumedewerkers om te denken in termen van wat mogelijk is. Zij/hij draagt er veeleer toe bij dat er dingen kunnen gebeuren dan dat zij/hij verordonneert wat er zal gebeuren. Zij/hij verwelkomt en respecteert bijdragen van haar of zijn medewerkers zonder aan het idee van de ene medewerker meer gewicht toe te kennen dan aan dat van een andere.

In zulke verenigingen sneuvelen geen ideeen op hun weg vanaf de werkvloer via de bureaucratie naar de top en krijgt innovatie alle kans. Niemand wordt hier gepasseerd of voorgetrokken. De directeur bevindt zich niet in een geisoleerde positie, temidden van een mijnenveld vol wantrouwen en weigering van afdelingen om ideeen met elkaar te delen, met elkaar samen te werken en dus te vergaderen op elkaars 'erf'! In geweldige verenigingen stelt de directeur alles in het werk om te voorkomen dat hij terecht komt in een isolement, alleen of samen met een kleine groep van personeel of vrijwilligers. Zij/hij doet juist grote moeite om ieders rollen en verantwoordelijkheden, ook die van hemzelf, in het 'association partnership' te verduidelijken.

Hoe zou u nou in uw eigen organisatie kunnen meten hoe het gesteld is met dit 5de kenmerk, dus met de rolinvulling van de CEO? Zij/hij moet absoluut visionair zijn maar waar het om draait is dat zij of hij visie-denken faciliteert door de hele organisatie heen. U zou het volgende kunnen doen (121-122):

• Bekijk de zittingsduur van de huidige en van vorige directeuren. Kunt u voorbeelden vinden van ideeen, nieuwe producten of diensten, initiatieven, die door iemand anders dan haar/hem zijn bedacht? Zo ja, hoeveel zijn er dat? Welke van deze initiatieven werd gesteund met tijd, geld of publiciteit? En als dat het geval was, was er dan verschil, wat het niveau van steun betreft, met de initiatieven die van de directeur zelf afkomstig waren? Hoeveel van de voorstellen van anderen dan de directeur werden uiteindelijk uitgevoerd?
• Stel vast per dag, week of maand hoeveel tijd de directeur doorbrengt buiten haar of zijn kantoor en/of het verenigingsbureau (headquarters), luisterend naar en in interactie met diverse stakeholders. Hoeveel tijd besteedt de directeur aan orientatie op de wereld buiten de grenzen van de vereniging? Hoe vaak presenteert zij/hij werkelijk nieuwe informatie waarover een orgaan of leden van de vereniging kunnen discussieren? Dit zijn dingen die gewoon te tellen zijn en daarmee zijn ze zeer informatief.

Kortom, met nog 2 kenmerken te gaan krijgt u langzamerhand hopelijk een aardig beeld wat er komt kijken om niet alleen maar goed maar vooral ook geweldig te zijn. Ik hoop dat de 'Measures' u inspireren om er zelf mee aan de slag te gaan en om met collega's van andere verenigingen uw ervaringen uit te wisselen. Tijdens het a.s. Jaarcongres van het Tijdschrift VM  op 8 november zal aan het onderwerp ook aandacht worden gegeven. Dat zal gebeuren door Ben Tiggelaar in de afsluitende voordracht (16.50-17.50 uur). Dus dit is een extra reden om u voor het congres aan te melden. Zie www.vm-online.nl.

Gerelateerde artikelen (te vinden via de optie archief, in de rechter marge van de pagina op de weblog): Kiezen voor Succes 6 (10 oktober 2007), Kiezen voor Succes 5 (28 september 2007), Kiezen voor Succes 4 (20 september 2007), Kiezen voor Succes 3 (6 september 2007), Kiezen voor Succes 2 (31 augustus 2007), Kiezen voor Succes 1 (30 augustus 2007), Congresseren in Chicago (21 augustus 2007), Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment (31 juli 2007), Verenigen met Toekomst (21 november 2006).

Graag nodig ik u uit voor een abonnement (gratis) op dit blog, via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen.

33. Kiezen voor Succes (6)

Ongoing Conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and Engagement

De 7 kenmerken van geweldige verenigingen worden in het ASAE boek de '7 Measures' gegroepeerd in 3 categorieen. De eerste categorie, Commitment to Purpose (2 kenmerken) heb ik in vorige artikelen (28 en 29) behandeld. De tweede categorie heet Commitment to Analysis and Feedback (3 kenmerken). De derde categorie gaat over Commitment to Action (2 kenmerken). In dit artikel behandel ik het tweede kenmerk it de tweede categorie, Ongoing Conversations. Over het eerste, Data -Driven strategies, heb ik geschreven in artikel 31.

Geweldige verenigingen beschikken over een flinke expertise wat betreft verzameling van informatie. Zij weten dat dit echter niet genoeg is. Zij koesteren daarom een cultuur waarin die informatie wordt geanalyseerd en gedeeld door de gehele organisatie, betaalde staf en vrijwilligers, niemand uitgezonderd. Van iedereen wordt verwacht dat hij/zij die informatie en de analyse ervan gebruikt om uit te vinden welke actie de organisatie daarop moet nemen.

Het vierde van de '7 Measures' is een cultuur van dialoog en betrokkenheid, 'a close-knit, consistent culture where all employees not only receive the same script, in the form of the same information, but also see the potential to contribute to a blockbuster production.(....) they all share equally in the responsibility to contribute and add value to the association'. (pag. 44). Deze cultuur is het vanzelfsprekende gevolg van 'constant communication'. Er is een oprecht verlangen om met elkaar samen te werken op door de missie gedreven manieren. Er is bij deze mensen geen competitie maar het verlangen 'to always put the organization first, before individual or departmental gain.'

Excellente verenigingen kennen geen silo-mentaliteit, geen verkokering volgens lijnen van afdeling of verantwoordelijkheid. Op vragen over belangrijke en kenmerkende producten bij voorbeeld geeft iedereen hetzelfde antwoord. Dit is mogelijk op basis van een helder begrip van de identiteit van de vereniging en haar doel. In de verenigingen, die niet tot deze groep behoorden, kwamen op zulke vragen, als gevolg van enigerlei vorm van verkokering, de meest uiteenlopende antwoorden.

Opmerkelijke verenigingen vermijden werkelijk elk type opsplitsing. Het draait enkel en alleen om de leden. Een voortdurende interne dialoog in de hele organisatie zorgt ervoor dat iedereen weet waarom de vereniging bestaat, welke richting zij op gaat en welke haar prioriteiten zijn. Hier zijn een paar voorbeelden hoe zij dat doen:

• Iedere nieuwe medewerker heeft na ongeveer een maand een gesprek met haar/zijn CEO. Deze legt visie en missie van de organisatie uit, beantwoordt vragen, vertelt hoe de organisatie haar missie uitvoert.
• Periodieke bijeenkomsten van het gehele personeel ter bespreking van de jaardoelen en de voortgangsrapportage.
• Bijeenkomsten van de gehele staf en eventuele relaties met als doel dat iedereen duidelijk voor ogen heeft wat de leden doen.
• Wekelijkse bijeenkomsten, waarin medewerkers met elkaar van gedachten wisselen over de vraag hoe hun werkgebieden 'intersect and interact'.
• Cross-functionele teamdagen om ervoor te zorgen dat activiteiten niet alleen in lijn zijn met het strategisch plan maar elkaar ook aanvullen. Inzet wordt dus gecoordineerd.
• Maandelijkse bijeenkomsten ter verwelkoming van nieuwe medewerkers en viering van dienstjaarjubilea. De directeur geeft tijdens deze bijeenkomsten een 'update about the state of the association'. Onderwerp zijn dan vooral de doelen van de vereniging en wat zij eraan doet om die ook echt te bereiken.

Deze en soortgelijke initiatieven dragen ertoe bij dat medewerkers niet alleen hun eigen rol begrijpen maar ook die van hun collega's en dat ze die ook op waarde schatten. Kortom, het 'we zijn hier voor onze leden' leidt tot een krachtig commitment van alle medewerkers en tot een soort buurt-cultuur, gekenmerkt door gedeelde waarden en een doel waarop allen zich hebben verenigd. Gebruikelijke scheidslijnen zoals die tussen lijn en staf of profit centers en service afdelingen zijn niet aan de orde. De excellente verenigingen kennen a.h.w. een klassenloze structuur.

Wat zou u nu zelf in uw eigen vereniging kunnen doen om te meten hoe het gesteld is met dit 4de kenmerk? Enkele suggesties (121):

• Houd een onderzoek, gestandaardiseerd of op maat, onder de medewerkers, om aan de weet te komen hoe het is gesteld met de communicatie in uw vereniging. Laat dit doen door een absoluut onafhankelijke (dus geen enkele band met de organisatie) deskundige op het terrein van dit type onderzoek.
• Doe een 360* assessment onder een random selectie medewerkers, vrijwilligers, stafleden, leden, leveranciers en andere betrokkenen. Ook hier is een volstrekt onafhankelijke deskundige aan te bevelen.

De les is deze: een continu intern gesprek over richting en prioriteiten van de organisatie is geen vanzelfsprekendheid. Daar moet je voor kiezen, kiezen voor een cultuur van openheid en delen, delen van informatie en van verantwoordelijkheid om er gericht mee aan de slag te gaan. Ook hier geldt, evenals bij kenmerk nr. 3 (zie artikel 31), dat in het Nederlandse verenigingsleven initiatieven, zoals hier genoemd, slechts sporadisch en ad hoc plaats vinden. Dat wil niet zeggen dat zo'n vereniging het slecht doet, integendeel, maar excellent in de zin van de '7 Measures' is toch echt wat anders! Dus ook ten aanzien van dit kenmerk is nog een hele wereld te winnen, zeker in combinatie met de 6 andere kenmerken.

Kent u verenigingen, die op dit kenmerk (nr. 4) hoog scoren, ik popel om te horen om welke club dat gaat. En met mij hopelijk vele anderen, die geloven in de kracht van verenigen.

Gerelateerde artikelen: Kiezen voor Succes 5 (28 september 2007), Kiezen voor Succes 4 (20 september 2007), Kiezen voor Succes 3 (6 september 2007), Kiezen voor Succes 2 (31 augustus 2007), Kiezen voor Succes 1 (30 augustus 2007), Congresseren in Chicago (21 augustus 2007), Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment (31 juli 2007), Verenigen met toekomst (21 november 2006).

Graag nodig ik u uit voor een gratis abonnement op dit blog, via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen.

32. De Smaak van Kwaliteit

Hoe organiseren we ons uitblinken?

Hij zit er weer op, de Week van de Smaak. Nieuwe weken zijn in aantocht zoals bij voorbeeld (bij de publieke omroep) De Week van de Democratie (5 - 12 oktober) onder het motto 'Wij zijn de baas!'. Een mooi onderwerp voor de leden van verenigingen! En vergeet niet, de O is alweer in de maand, dus 65+ers, en mensen met een hart- of longziekte of diabetes, ga naar de dokter voor de gratis griepprik! En o ja, het is ook Borstkankermaand. En zo biedt het najaar ongetwijfeld nog veel meer themamaanden, -weken en -dagen. Het is een rijke periode voor ideeel actievoerend, voorlichtend en collecterend Nederland. Maar nu wil ik het hebben over Smaak of liever nog: Kwaliteit. Want dat is het woord dat door ons land raast. Tegenwoordig heeft alles kwaliteit (niet per se hoog!), ook het leven. Zo praten en schrijven we erover.

Er is een gezegde dat luidt dat over smaak niet valt te twisten. Dat vraag ik me ten zeerste af, sterker nog, ik ben het er volstrekt niet mee eens. Ik vind dat er over smaak wel degelijk te twisten valt, ik vind dat er steeds meer wansmaak is. Over kwaliteit lijkt me minder twist mogelijk dan over smaak, hoewel? Dit is natuurlijk maar beperkt waar, zeker als het gaat over kwaliteit in relatie tot systemen en organisaties. Kwaliteit is in dit verband helaas steeds meer ingeperkt en verworden tot  het vastleggen van procedures, het implementeren van registratiesystemen, controle en een hoop bureaucratie.

Ook verenigingen hebben hiermee te maken, n'importe of het nu gaat om ISO zoveel, om INK of om een ander systeem. Vooral verenigingen, wier leden hoge kwalificaties nodig hebben vanwege hun vertrouwensrelatie met clienten, kunnen erover meepraten. Maar er is hoop! Voor iedereen die met kwaliteit (in systeemvorm) te maken heeft kan ik het pas verschenen boekje van Marjan Hoogendijk warm aanbevelen. Het heet Hart voor kwaliteit. Zes trage vragen die de ontwikkeling van uw organisatie razendsnel in gang zetten. (Kluwer, 2007). Spannende ondertitel, snelheid via traagheid!

Het boekje (35 pagina's) maakt deel uit van een bundel van 6 over het thema 'Over leven in organisaties', door de auteurs (6) kubusreeks gedoopt. Iedere auteur behandelt een thema, dat haar na aan het hart ligt, en laat hierover haar licht schijnen vanuit 6 verschillende invalshoeken. De reeks is bedoeld om denkpatronen op te schudden en een gesprek uit te lokken. 'Gelijk een kubus kantelt onze kijk op de zaak voortdurend.' Ik noem even de overige 5 titels: Macht is overal--Wat je zegt ben je zelf--Leiderschap, eenvoud in complexiteit--De kern van de zaak--Emoties aan het werk.

Kwaliteit en in het bijzonder kwaliteitsbeleid roept, vooral op het werk, bij velen meer aversie op dan enthousiasme. Op welke vraag geeft zo'n beleid eigenlijk antwoord? Op de vraag hoe te zorgen externe certificeerders tevreden te houden of op de vraag waarin we willen uitblinken en hoe we dat organiseren? De groeiende aversie tegen kwaliteitsbeleid heeft te maken met de steeds beperktere opvatting in organisaties over kwaliteit. Het gaat niet om het goede, het ware of het schone maar om opgelegde normen, implementatie van modellen en systemen, procedures en bureaucratie. Gevolg: frustratie, cynisme, vermoeidheid en boosheid in plaats van enthousiasme, succes, plezier, tevredenheid of trots.

Veel kwaliteitsprogramma's, bij voorbeeld in de dienstverlening (waartoe ook veel branche-, beroeps- en andere verenigingen behoren) starten vanuit een verplichting. Vele trajecten blijken, ondanks een grote inzet van tijd en energie, na verloop van tijd vast te lopen, niet te leiden tot wezenlijke kwaliteitsverbetering en soms zelfs juist negatieve bijeffecten op te leveren. Een verpeste sfeer en motivatie, gepaard aan angst voor controle, kortom het tegendeel van inspirerend kwaliteitsmanagement.

Marjan Hoogendijk wil met haar boekje (en trainingen, zie www.kwaliteit.com) bijdragen aan gesprekken over de vraag hoe kwaliteitsprogramma's wel kunnen leiden tot vitaliteit en inspiratie in plaats van tot verstarring en cynisme. Door middel van haar 6 trage vragen daagt zij vaste overtuigingen, die in organisaties hebben post gevat, uit. Kwaliteit dient de plaats in te nemen die zij verdient: in het hart van de organisatie. Van daaruit kan kwaliteit 'de inspiratiebron zijn om te blijven leren, vernieuwen, verbeteren en goede beslissingen te nemen.'

Tijd voor bezinning dus, even geen haast. De trage vragen zijn als volgt:

1. Wat lever je af en wanneer is dat goed? Met interessante en waardevolle vervolgvragen over klanten, feedback, tegenstrijdige eisen en wensen.
2. Waar ben je trots op en waar schaam je je voor? Hoe is de cultuur van de organisatie m.b.t. het openlijk bespreken van fouten en tekortkomingen? Maak eens een trots-schaamte analyse in plaats van de gebruikelijke sterkte-zwakte analyse.
3. Wat maakt het verschil tussen 'gewoon goed' en 'excellent'? Let erop dat procesbeheersing professionaliteit niet verdringt, maak en houd ruimte voor bezieling. In de woorden van Einstein: 'Everything that counts can't be counted'.
4. Wat moeten we onder ogen zien? Het gaat om meer 'leiderschap met lef'. Dit is te verwerven door deze vraag (onder ogen zien) en door andere vragen zoals: Waar sta je voor? Welke moed is nodig? Wat moet je loslaten?
5. Wat is het juiste midden? Voor iemand met een hamer is ieder probleem een spijker. Dus gaat het hierbij om vragen als: Waarin ben ik doorgeslagen? Wat laat ik liggen? Wat moet ik leren? Waar moet ik mee stoppen?
6. Hoe kunnen we ons probleem benutten? Kwaliteitsdenken impliceert continue verbetering van producten, processen en organisatie. Perfectie mag innovatie natuurlijk niet in de weg staan. En niet alle fouten of problemen hoeven te worden opgelost. Welke voordelen heeft het probleem? Wat zou er gebeuren als we het probleem vergroten? Welke mogelijkheden ontstaan als we het probleem niet proberen te elimineren maar te implementeren?

Kortom, Hart voor Kwaliteit is een kort en bondig, prettig geschreven boekje, dat uitnodigt tot reflectie en zelfs tot meditatie. Marjan Hoogendijk haakt met haar trage vragen fraai in op de slow-beweging (food, management, reading). Het is een welkome uitnodiging tot onthaasting, rust en bezinning. Ook en juist voor al die verenigingen, die te lang 'in de traditie' zijn blijven hangen en te laat en onvoldoende de ramen en deuren hebben geopend voor vernieuwing.

Tot slot enkele spreekwoord-cliches: Voor deze en andere organisaties geldt daarom Haastige spoed is zelden goed, Bezint eer ge begint en Een goed begin is 't halve werk. De 6 trage vragen kunnen hierbij goed van pas komen.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

13. Ode aan Bode

Reflecties bij de dood van een markant vakbondsleider

Enkele dagen geleden overleed Herman Bode. Hij had een traditionele vakbondscarriere: hij begon als arbeider, was actief als vrijwilliger (kaderlid), werd bezoldigd bestuurder (28) bij de katholieke metaalarbeidersbond, ging vervolgens hogerop naar een zetel in het bestuur van het NKV en werd tenslotte, na de fusie (1981) van NKV en NVV tot FNV, vicevoorzitter. In 1985 ging hij met pensioen.

Bode wordt in de necrologieen geroemd om zijn grote gevoel voor sociale rechtvaardigheid en solidariteit en om zijn militante rol in het werknemersprotest tegen voornemens en plannen van werkgevers en overheid, die aan de verworvenheden t.a.v. die waarden wilden tornen. Wie hem ooit heeft zien en horen spreken, hetzij voor menigten hetzij in vergaderzaaltjes, weet dat Bode een bijzondere indruk maakte: zijn rijzige gestalte (een beer van een vent), zijn kleding (manchesterpak), zijn stemgeluid, zijn vocabulaire en, niet te vergeten, zijn grote kennis van de sociale zekerheid.

Bode was de laatste arbeider in de top van de gehele vaderlandse vakbeweging. De instroom van hoger opgeleiden (zgn. 'gestudeerde types'), die van HBO of universiteit vrijwel rechtstreeks medewerker worden bij een bond en vandaar na verloop van tijd het bestuurlijke circuit ingaan, was toen al geruime tijd gaande en is sindsdien alleen maar sterker geworden, overigens om heel verklaarbare en begrijpelijke redenen.

In het verlengde daarvan komt het ook steeds vaker voor dat vakbondsbestuurders (ruim) voor hun pensioenleeftijd vertrekken naar een baan elders, veelal aan de andere zijde van het groene laken of naar een respectabele positie in het openbaar bestuur. Vakbondsbestuurder ben je dus niet meer voor het leven. Ook dat is heel verklaarbaar en begrijpelijk, want de vakbeweging is een in alle opzichten gevestigd en in de heersende sociaal-economische orde geintegreerd instituut. Transfers horen er dus gewoon bij. Toch vind ik het opmerkelijk dat vakbondsbestuurders zelden een goede pers hebben.

Ik wijd dit artikel aan Bode omdat hij deel uitmaakte van de populatie, die voorwerp was van mijn proefschrift: Vakbondsleiders in Nederland; van vijand en indringer tot bondgenoot en steunpilaar (1982). In 1983 verscheen een handelsuitgave onder de titel Strategie en leiding van de vakbeweging in Nederland. In deze studie hield ik me bezig met de relaties tussen economische orde, vakbeweging en vakbondsleiderschap. Wat is en doet een vakbondsleider, hoe word je het, hoe ziet je carriere binnen de vakbeweging eruit, is er leven na de vakbeweging en zo ja, hoe ziet dat er dan uit?

In vele landen bestaat geen vrijheid van meningsuiting en van vereniging en vergadering. Vakbondsleiders worden daar gevangen gezet, gemarteld en vermoord. Niet zo in ons land. Hier is het klassenconflict gepacificeerd, er is arbeidsvrede, er zijn legio organen van overleg en samenwerking met werkgevers en staat, de vakbeweging hoort er gewoon bij, zij is, zonder overigens een indrukwekkende organisatiegraad, een van de steunpilaren van ons maatschappelijk systeem. Zij wordt niet alleen gefinancierd door de contributies van haar leden en door de opbrengsten van haar beleggingen maar ook door financiele ondersteuning van werkgeverszijde (het zgn. vakbondstientje).

De Amerikaanse politieke socioloog Wright Mills heeft eens de volgende vergelijking gemaakt: Zoals de ondernemer het arbeidsgedrag van de werknemers organiseert en reguleert, zo organiseert en reguleert de vakbondsleider de rebellie van de werkende bevolking. De arbeider heeft in deze optiek dus eigenlijk twee bazen: zijn werkgever beheerst zijn arbeidsgedrag en de vakbondsbestuurder beheerst zijn arbeidsprotestgedrag.

In deze optiek gaat de werknemer gebukt onder een dubbele heteronomie. Deze heeft hem niet alleen niet bevrijd maar hem zelfs afhankelijker en ondergeschikter gemaakt. Want het wordt hem zo moeilijker gemaakt om via acties het productieproces te ontregelen of de boel in de bond op stelten te zetten. De vakbeweging is ook nooit een echte vriend geweest van uitbreiding van werknemersmacht. Deze zou immers gaan ten koste van de vakbondsmacht. En het is nu juist de combinatie van staatsmacht, economische macht en vakbondsmacht die stabiliteit geeft aan de samenleving.

De visie van Wright Mills moge gedateerd overkomen, feit is dat ons land een oase van arbeidsrust is waaraan de vakbeweging een grote bijdrage heeft geleverd en nog steeds levert. Het bijzondere van Bode was dat hij binnen dit kader toch altijd de protestwaakvlam aan hield en dat hij deze nu en dan, op zijn geheel eigen wijze, flink liet opfikken.

Wilt u reageren? Ik verwelkom uw bijdrage. Gebruik hiervoor a.u.b. de Optie Reacties hieronder

Theo Jonkergouw

Verenigingsdeskundige, verenigingscoach en -mediator.