Goedverenigingsbestuur

126. Vereniging en directeur: nieuwe directeur beroepsvereniging gezocht!

Stel, je bent het bestuur van een beroepsvereniging van academici, je directeur is na vele jaren toe aan een ander soort leven. Hij heeft je zijn wens daartoe al anderhalf jaar tijd geleden verteld. Dit voorjaar volgde zijn concretisering: per 1 januari 2011 wil ik ermee stoppen. Deze aanpak gaf je royaal gelegenheid om te werken aan de werving van een opvolger. En nu heb je brieven van 70 geinteresseerden op je bureau! De functie directeur bij jouw vereniging moet dus wel een heel gewilde job zijn!

In een eerder artikel op dit blog (nr. 122, 22 juli 2010) schreef ik dat de aanstelling van een goede directeur een van de belangrijkste taken van het bestuur is. Een goede directeurkeuze is een van de cruciale manieren waarop een bestuur waarde kan toevoegen aan de organisatie. Het is een type werk, dat je niet kunt uitbesteden aan een searchbureau, zonder dat je als bestuur eerst heel goed je huiswerk hebt gemaakt. Dit houdt in dat je weet wat je huiswerk is.

Het is daarbij in elk geval volstrekt onvoldoende om bij de opstelling van het profiel te blijven hangen in algemene competenties. In tegendeel, je moet je juist heel goed verdiepen in de organisatie, zowel vereniging als bureau, om aan de weet te komen waar de behoeften van de organisatie voor de komende vijf a tien jaar liggen. Die behoeften dienen heel specifiek in kaart te worden gebracht zodat scherp kan worden gezocht naar de persoon die hierbij het beste past. Deze exercitie is zo indringend dat zij mogelijk tot bijstelling van het strategisch plan en aanpassing van de organisatie kan leiden.

Een directievacature komt in Verenigingsland niet vaak voor. Het is dus een uitgelezen kans voor een bestuur om een aantal zaken bij de kop te pakken. Niet omdat de vertrekkende directeur daartegen zou zijn, maar gewoon omdat er nu ruimte komt en het bestuur op een andere en diepere manier naar en in de organisatie kijkt: waar staat zij nu, waaraan heeft zij behoefte, wat voor soort leider hebben we daarvoor nodig, wat hebben we haar of hem te bieden (niet alleen salarieel) nu en over vijf jaar?

Het bestuur hoeft dit huiswerk natuurlijk niet allemaal in zijn eentje te doen. Het doet er verstandig aan om allerlei mensen op het bureau, in de vereniging en ook relaties te interviewen om te horen hoe belanghebbenden vanuit verschillende invalshoeken naar de organisatie kijken. Wat zij zouden doen als ze op de directeursstoel zouden zitten, wat zij goed en wat zij wat minder goed vinden. En natuurlijk is het aan te bevelen als de vertrekkende directeur een testament nalaat, hetzij als document hetzij via een of enkele exitgesprekken. 

Uit eigen ervaring weet ik dat het om een zware functie gaat. Je bent immers niet alleen de manager van het bureau, maar ook de ambtelijk/algemeen secretaris van de vereniging en dus in elk geval in laatste instantie aanspreekpunt voor alle onderdelen van de vereniging. Je bent ook het aanspreekpunt voor 'de buitenwereld' in de meest brede zin van het woord. En, als je directeur bent geworden in het bureau waarin je eerst een expertstaffunctie had in een vak waarvan je houdt en waarin je goed bent, dan is de kans groot dat je daar tijdens je directeurschap met een been in blijft staan en ook lopen.

Het bestuur kijkt dus naar de organisatie--zowel vereniging als bureau-- door alle brillen die hem zijn aangereikt. Het maakt lijsten van sterke punten, van gesignaleerde kwesties, van dilemma's, van scenario's en van oplossingen. Het bedenkt vragen aan de hand waarvan het de kandidaten stevig aan de tand kan voelen. Het vraagt hun kijk op de inrichting van de functie directeur (splitsen in directeur en algemeen secretaris? zoals vaak gebeurt), de inrichting van het bureau en van het bureaumanagement, de samenwerking met het bestuur, de dienstverlening aan vooral de decentrale onderdelen van de vereniging, waarin groepen leden samen een deel van hun toegevoegde waarde creeeren.

Als het bestuur de longlist van 70 geinteresseerden heeft teruggebracht tot laten we zeggen tien, dan kan de sollicitatiecommissie  hun in de gesprekken allerlei vragen en dilemma's voorleggen, waar de vereniging mee worstelt. Hoe zou de geachte kandidaat de kwestie aanpakken? Als het een serieuze kandidaat is, dan heeft zij zich goed geinformeerd over de organisatie waar zij directeur wil worden. Zij heeft goed due diligence gedaan, zodat zij niet alleen goede antwoorden kan geven maar, beter nog, ook en vooral heel goede vragen kan stellen aan haar gesprekspartners. En, mocht zij de uitverkorene worden, dan is de kans wel heel klein dat zij voor onaangename verrassingen komt te staan.

Hopelijk laat het bestuur zich bij de keuze van een nieuwe directeur inspireren door Weggeman's boek 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' . Een vereniging met vrijwel uitsluitend academisch geschoolde leden en een verenigingskantoor met ruim 50 medewerkers, van wie velen academisch geschoold zijn en werk op dit niveau doen, is niet eenvoudig te managen. Dus is het aan te bevelen om de uitverkorene(n) gesprekken te laten voeren met vertegenwoordigers van diverse belangrijke groepen in de vereniging en met medewerkers van het bureau. Vooraf dient het bestuur de verwachtingen van alle betrokkenen ten aanzien van deze fase helder en expliciet te formuleren en er instemming voor te krijgen.

Het bestuur doet er ook wijs aan om ten aanzien van een beoogde kandidaat een serieus due diligence onderzoek te doen. Dit klinkt zwaar maar de praktijk wijst uit dat het geen overbodige luxe is. Ook het bestuur wil immers niet voor verrassingen komen te staan, hoe enthousiast het ook is over de uitverkorene. Dit deel van de procedure betreft niet alleen het CV maar ook de levenswandel van de persoon (schulden, verslaving, fraude, ongewenste intimiteiten, ethische kwesties e.d.) en ook haar managementsstijl, haar emotionele intelligentie en haar relatie met besturen/haar meerderen in eerdere werkkringen. Kortom, een directeur selecteren en aanstellen is een majeure operatie en het is er een die een grote betekenis heeft voor de vereniging en voor de leden en werknemers die voor haar werken.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

Gerelateerde artikelen op dit blog:

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur? 28 oktober 2009.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling ? (1), 12 november 2009.

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2), 20 november 2009.

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3), 23 november 2009.

109. Zelfde titel als 108. (4), 27 november 2009.

122. Vereniging en directeur"directeur beroepsvereniging vertrekt, opvolger gezocht (22 juli 2010).

124. Het ASAE congres in Los Angeles: enkele observaties en reflecties (2)

Een van de sessies die ik op het ASAE congres (21-24 augustus, LA) bijwoonde ging over verenigingsdirecteuren, die al vele jaren bij een en dezelfde vereniging werken. Een lange verblijfsduur is een interessant fenomeen, waarover een hoop te zeggen is. Dat deden de aanwezigen dan ook. Als regel gaven zij, als zij behoorden tot de categorie met de lange verblijfsduur, diverse voor de hand liggende en doorgaans heel plausibele redenen. Daarover heb ik het graag een andere keer.

Natuurlijk werden suggesties gegeven die kunnen helpen om het zo'n lange periode 'uit te houden '. Een van de inleiders opperde dat het toch wel heel belangrijk is om af en toe eens afstand te nemen van je werk zodat je erover kunt reflecteren. Concreet: neem eens een week, misschien zelfs wel twee, vakantie. Mijn schoenen vielen uit. Natuurlijk ken ik de Noord Amerikaanse bedrijfs- en arbeidscultuur; inderdaad, twee weken vakantie per jaar is al heel wat!

Maar wie hard werkt en mogelijk nog wat prive zorgen met zich draagt, heeft allereerst behoefte aan recuperatie, herstel, even bijkomen. Misschien ben ik een verwende Westerse man, die niet zonder een lange vakantie kan. Wat ik wel weet is dat het werk niet binnen een week uit 'mijn systeem' is en dat het er al gauw weer insluipt in de week voorafgaand aan vertrek naar huis. Dus hoezo reflectie in een of twee weken in de context van het Amerikaanse arbeidspatroon? Natuurlijk zal mijn Amerikaanse collega zich best kunnen ontspannen en natuurlijk gaat zijn onbewuste gewoon door hem allerlei informatie aan te reiken.

Maar reflectie is voor mij toch vooral een bewuste activiteit, bijna meditatief van aard. Ik word erbij geholpen door rust en aandacht; door het systeem geleidelijk uit me weg te voelen vloeien; door te lezen over onderwerpen die mij interesseren, inclusief romans, biografieen e.d.; door met dierbaren van gedachten te wisselen over wat me bezig houdt of wat plotseling in het gesprek opduikt, alsof het daar al een tijd op zijn beurt heeft zitten wachten.

 Vakantie is voor de meeste mensen in onze samenleving iets heel belangrijks. Er worden hoge verwachtingen aan gekoppeld, waardoor teleurstellingen al bij voorbaat worden ingebakken. Er is veel geschreven over vakantiestress (voor, tijdens en na) en relaties die tijdens vakanties worden beeindigd. Vakantie is voor veel mensen als het ware een compensatie voor een dagelijks leven dat niet goed in balans is. We willen teveel in te korte tijd, alleen of samen met persoon X of Y of met groep A of B. Ik zeg hier niets nieuws.

Als we ons dagelijks leven, ook ons werkleven, evenwichtiger en minder overladen zouden leven, dan zouden we niet zo'n groot verlangen (hoeven) opbouwen naar het geweldige leven dat onze vakantie voor ons moet zijn. We zouden veel minder of misschien wel geen compensatie nodig hebben. We zouden gewoon door de week nu en dan tijd voor onszelf kunnen inruimen, misschien zelfs wel op een vast moment en misschien zelfs ook wel voor reflectie.

Het gaat dan om vragen als: waar ben ik mee bezig? Welk leven leef ik eigenlijk? Wat betekent mijn werk  voor mij? Past het (nog steeds) bij mij? Zo ja, kan ik dan aangeven waarom dat zo is? Zo nee, wat mis ik er dan in? Wat weerhoudt me ervan om me te orienteren op een ander leven, een andere toekomst? Enzovoort enzovoort. En vooral: tot wie wend ik me als ik behoefte heb aan een klankbord, aan iemand die me helpt om de goede vragen te stellen en die me bij de les houdt, de les die nu en dan behoorlijk confronterend kan zijn.

Want wie zijn comfort zone verlaat ontmoet onvermijdelijk onzekerheid, twijfel en angst. Juist de weg tussen de oude comfort zone en de nieuwe kan lang zijn en tegelijkertijd ook heel bevrijdend en rijpend. Vaak is het een heus avontuur om een nieuwe weg in te slaan, terwijl de bestemming nog niet in zicht is. Loopbaancoaches en -begeleiders zijn de professionals bij uitstek bij wie je te rade kunt gaan om deze via nova* te zoeken, in te slaan en onderzoekend tot een goed, bij jou passend einde te brengen. Daarover heb ik in de betreffende sessie niets gehoord.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

* Zie bij voorbeeld www.vianovaloopbaanbegeleiding.nl

Gerelateerde artikelen over dit congres:

nr. 123. Het ASAE congres in Los Angeles: enkele observaties en reflecties (1), 26 augustus 2010.

122. Vereniging en directeur: directeur beroepsvereniging vertrekt, opvolger gezocht.

Verenigingsdirecteuren in Nederland opgelet! Er komt een vacature aan. Per einde van dit jaar vertrekt mr. Rein Baneke als directeur van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP, ruim 12.000 leden, meer dan 50 werknemers), de beroepsvereniging van psychologen. Baneke is dan 30 jaar in dienst geweest van het NIP, waarvan 14 jaar als directeur. Het bestuur is inmiddels aan de slag om in zijn opvolging te voorzien.

Baneke was bij het NIP aanvankelijk werkzaam als juridisch medewerker met een zeer brede portefeuille: verenigingsrecht, gezondheidsrecht, beroepsethiek, arbeidsrecht, cao's, individuele belangenbehartiging en nog veel meer. Een groot deel van dit werk is hij tijdens zijn directeurschap blijven doen, ook al zijn al vele jaren diverse juristen op het NIP bureau werkzaam. Er was immers werk in overvloed, hij was er een kei in en hield ervan.

Baneke is een typisch voorbeeld van een interne kandidaat, die tot directeur wordt bevorderd, niet omdat hij het zelf wil maar omdat het hem wordt gevraagd. Dit type kandidaat is veelal zeer kundig op zijn vakgebied, beschikt over een groot netwerk en kent de vereniging goed. Voor veel besturen is de vraag of zo'n persoon ook een bekwaam manager is secundair. Aan deze kwaliteit wordt de laatste tijd in selectieprocedures terecht meer aandacht geschonken. Een bestuur denkt soms voordeliger uit te zijn, omdat de directeur immers ook altijd nog kan worden ingeschakeld bij allerlei juridische kwesties die niet zozeer de leden als de belangen van de vereniging betreffen.

Baneke is geen psycholoog. Dat gold ook voor mij, die hem als directeur voorging. Het gold ook niet voor mijn voorganger. En het geldt overigens ook niet voor de voorzitter en vicevoorzitter van het NIP, Hans Kombrink respectievelijk Nelly Altenburg. ZIj hebben een politieke c.q. vakbondsloopbaan achter zich. Het NIP heeft deze uitzonderlijke situatie in de topleiding mogelijk gemaakt door een statutenwijzging in het kader van een modernisering van de organisatie.

Een van de belangrijkste taken van het bestuur is de werving en aanstelling van een goede directeur, aan wie het een groot deel (zo niet alle) van zijn bevoegdheden kan delegeren. Een goede directeurkeuze is een van de meest cruciale manieren waarop een bestuur waarde kan toevoegen aan de organisatie. Opstelling van een degelijk profiel, dat niet in de opsomming van allerlei algemene competenties blijft hangen en dat past bij de behoeften van de vereniging in de komende vijf jaar is de eerste stap. Die behoeften dienen zo specifiek mogelijk in kaart te worden gebracht opdacht de daarvoor best geschikte kandidaat kan worden geworven. Wat voor directeur vindt het bestuur dat het NIP nodig heeft en waarom? Deze fase kan absoluut niet worden uitbesteed aan een searchbureau!

Als deze eerste stap gezet is, waar gaat het NIP bestuur dan zoeken om een opvolger te vinden? In het bureau, in de vereniging, bij zusterverenigingen, bij verenigingen van een andere signatuur/type, in managementkringen, bij searchbureaus? Bij de KNVB volgt Bert van Oostveen per 1 september Henk Kesler op als directeur (voorzitter raad van bestuur; het traditionele bestuur heet hier Raad van Toezicht). Van Oostveen werkte al jaren in een diversiteit van functies binnen de KNVB en Kesler kondigde twee jaar geleden zijn afscheid al aan. Een ideale situatie!

Het lijkt mij onwaarschijnlijk dat het bestuur van het NIP zo'n ideale situatie gegeven is en een kandidaat vindt binnen het bureau, zowel qua geschiktheid als beschikbaarheid. Ik zeg dit zonder het profiel te kennen maar vanuit mijn ervaring met vergelijkbare situaties. Kandidaten van binnen hebben diverse voordelen maar hun kandidatuur voor hun nieuwe functie kent ook diverse nadelen, zo leert de ervaring. Een interne kandidaat is echter niet op voorhand kansloos. Veel hangt daarbij af van de concrete situatie en hoe bestuur en directie omgaan met risicofactoren, die eventueel kleven aan de benoeming. Maar nogmaals, dan moeten er wel kandidaten zijn!

Het lijkt mij ook niet waarschijnlijk dat het bestuur een kandidaat vindt die in een eerdere fase van haar/zijn loopbaan op het bureau werkte, vertrok naar elders en nu terugkeert in de hoogste functie. Zulke bewegingen zijn mogelijk in het bedrijfsleven, zoals een tijd geleden gebeurde bij Starbucks en binnenkort zal plaats vinden bij Philips. Frans van Houten, tot eind 2008 topman bij chipfabrikant NXP, destijds een dochter van Philips, zal eind 2011 bestuursvoorzitter Gerard Kleisterlee opvolgen. Trouwens ook de nieuwe hoofdredacteur van de Volkskrant Philippe Remarque is een kandidaat 'van buiten' die eerder 'binnen' werkte. Hoofdredacteur Pieter Broertjes promoveerde hem naar verluidt weg als correspondent naar Washington toen hij als 'man van binnen' enkele jaren geleden een kritische notitie schreef over de koers van de krant.

Een kandidaat van buiten lijkt mij het meest voor de hand liggend. Van buiten betekent hier 'van buiten het bureau'. Dit sluit niet uit dat een kandidaat wordt gevonden in het ledenbestand, het gebied dus tussen 'binnen in enge zin' en 'buiten in ruime zin'. Dit is omvangrijk en divers, zowel wat toepassingsgebieden betreft alsook wat betreft de functies waarin psychologen werkzaam zijn. Dit geldt natuurlijk ook voor vrijwel alle andere opleidings- en beroepsgroepen. Velen van hen bekleden leidinggevende functies in een grote verscheidenheid van instellingen en organisaties.

Het is verleidelijk om iemand te benoemen die haar/zijn sporen elders al heeft verdiend in een vergelijkbare positie. Echter dat kan soms flink tegenvallen. Bestuursleden en ook vele anderen zijn geneigd om resultaten toe te schrijven aan degene die de leiding heeft. Maar hiermee gaat men voorbij aan het grote aantal factoren dat van invloed is op succes. Men ziet over het hoofd dat iemand weliswaar heel succesvol kan zijn geweest in organisatie A, maar dat dit niet wil zeggen dat deze zelfde persoon ook heel succesvol zal zijn in organisatie B of C. Met andere woorden: 'resultaten behaald in het verleden zijn geen garantie voor de toekomst'! En laten we bovendien niet vergeten dat het voor bepaalde onderwerpen lang kan duren voordat resultaat zichtbaar wordt. Soms kan een opvolger dat op zijn lijst van verdiensten schrijven!

In de ASAE studie '7 Measures of Success' , waaraan ik vorige jaren menig artikel op dit blog heb gewijd gaat het in hoofdstuk 6 Old Saws and Fresh Cuts over conventional wisdom. Een van die vaak verkondigde opinies is dat de directeur 'should be an association professional and come from outside the organization and its membership'. (66) (Noot: met association professional wordt een persoon bedoeld die leidinggeven aan verenigingen als vak heeft. In ons land kennen wij in dit verband de verenigingsdirecteur en de verenigingsmanager). Het onderzoek geeft geen steun aan deze stelling.

Slechts drie van de negen verenigingen in de geselecteerde groep handelden volgens deze stelling toen zij hun huidige directeur aanstelden.Twee verenigingen hadden hun huidige directeur gevonden in hun ledenbestand en vier hadden een interne (in het werkapparaat) kandidaat gekozen. Echter, pikant is dat twee van deze verenigingen voor een interne kandidaat kozen na een kort directeurschap van iemand van buiten. Ik herinner mij een vergelijkbare situatie een aantal jaren geleden bij de Nederlandse Ski Vereniging. Met flink wat ophef werd na het vertrek van directeur Ram (naar de Nederlandse Doping Autoriteit) een kandidaat van buiten met een mooie staat van dienst binnen gehaald. Binnen een jaar was deze directeur exit en was een interne kandidaat hem opgevolgd.

Maar belangrijker dan de achtergrond van de directeuren in de onderzoeksgroep en de weg waarlangs zij op de directeurstoel kwamen is dat 'They matched themselves to the personality of the organization and understood what it expected of them'. Dat klinkt mooi maar tegelijk ook cryptisch. Want kom er maar eens achter wat nu precies 'de persoonlijkheid van de organisatie' is. Een grote beroepsvereniging heeft voor de personen die er de leiding over hebben veel weg van een veelkoppig monster met octopusachtige kenmerken.

De omvang van het ledental is natuurlijk niet zonder belang. Maar wat er echt toe doet is de arbeidsdelige structuur, zowel in de top (federaal bijna) als aan de basis, waar de structuur is geleed volgens historisch gegroeide doelgroepsegmentatie. Er is een enorme diversiteit aan belangen, er zijn vele divergerende processen, er zijn tal van coordinatiemechanismen nodig om 'de boel bij elkaar te houden' en vooruit te brengen. Er spelen, evenals trouwens in vrijwel elke andere grote organisatie, vele politieke processen tussen de onderdelen van de organisatie.

Een vereniging, zeker een beroepsvereniging, neigt tot behoudzucht, omdat de 'zittende leden' de weg in de organisatie en het spel kennen. Zonder iemand te kort te willen doen ben ik van mening dat al die groepen erop uit zijn om hun belang op zijn minst te beschermen en als het even kan uit te bouwen. Dat is hun goed recht en ook hun verantwoordelijkheid ten overstaan van hun achterban. Het effect is wel dat ruimte voor nieuwe initiatieven zoals de ontwikkeling van nieuwe werkvelden dient te worden bevochten door hen (directeur, bestuur) die naar het bredere belang kijken en verder dan de dag van morgen.

Enige tijd geleden schreef ik op dit weblog een aantal artikelen (zie onderaan dit artikel) over 'de zwaarte van het beroep' van verenigingsdirecteur. Inderdaad, het is een flinke job waarvoor je veel in huis moet hebben. Een goede directeur hoeft echter niet per se uit de eigen achterban te komen zoals twee beroepsverenigingen--de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie en de Vereniging voor Gedragstherapie en Cognitieve Therapie--laten zien.

Maar als er meerdere kandidaten zijn en als zich, bij gelijke kwaliteit, een goede kandidaat uit de eigen achterban bevindt, een kandidaat dus die qua CV naadloos aansluit bij de specifieke eisen van het bestuur voor de directiefunctie in de komende vijf jaar, dan zou ik haar/hem zeker niet laten lopen.

In tegendeel, ik ben er, mede op basis van ervaring, van overtuigd dat de gemeenschappelijke opleidings- en beroepsachtergrond, hoe algemeen ook, van zo'n kandidaat een belangrijke toegevoegde waarde kan leveren in haar/zijn functioneren. Al was het alleen maar vanwege het feit dat vertrouwen gemakkelijker wordt geschonken: je bent immers een van hen, je weet hoe zij denken, je kent hun taal, je hebt hetzelfde DNA.

Dit DNA kan dus een bevorderende factor zijn voor je effectiviteit als directeur. Waar het echter in de kern op aan komt is je persoonlijkheid en wat je aan gevraagde bagage--vooral sociale vaardigheden--meebrengt. Ik ben heel benieuwd naar het profiel voor de nieuwe NIP directeur en niet minder naar de persoon die de functie zal gaan bekleden. Ik wens het NIP bestuur veel succes bij de uitvoering van deze belangrijke taak.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• 102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur? 28 oktober 2009.
• 105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling ? (1), 12 november 2009.
• 107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2), 20 november 2009.
• 108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3), 23 november 2009.
• 109. Zelfde titel als 108. (4), 27 november 2009.

113. Vereniging en conflict (1): directeur pleegt kamikaze

Elk jaar gebeurt het wel een paar keer. Ik lees een interview met de een of andere hotemetoot en ik denk: oef, als dat maar goed afloopt, van die en die uitspraak kan hij nog wel eens flink spijt krijgen! Inderdaad, het is bijna altijd een HIJ, die zich via een interview in de nesten werkt.

Het meest recente voorbeeld betreft de directeur voetbalzaken van eerste divisie club ADO Den Haag, Andre Wetzel (58). In de Volkskrant van zaterdag 19 december jl. was driekwart pagina (23) aan hem gewijd, een grote foto van de man, niet bepaald gelukkig kijkend, ingekaderd door tekst. In die tekst liet de interviewer hem lekker leeglopen.

Kenmerkende zinnen zijn: 'Het kan niet zo zijn dat mensen zonder verstand van voetbal het beleid gaan bepalen, ik voel me gepiepeld.' 'Ik wil geen marionet van de Raad van Commissarissen zijn (.....) Ik laat niet over me heen lopen. De raad heeft mijn regie getorpedeerd. Heel Nederland kan zien dat ik de club zo niet kan managen. Als ik op deze wijze word gepasseerd, ontstaat er een onwerkbare situatie (......) Nu word ik beperkt in mijn bevoegdheden (...) Ik vind het onverstandig en frustrerend dat de raad van commissarissen in zijn wijsheid heeft besloten nu alles stil te leggen.'

'Ik werd ten onrechte wel eens Andre Allmighty genoemd. Ik bespreek juist alles met de raad van commissarissen. Maar het kan niet zo zijn dat bestuurders die niet geschoold zijn in de voetballerij voor mij gaan bepalen hoe het beleid wordt uitgevoerd. Als ik de verantwoordelijkheid draag, moeten de bevoegdheden ook bij mij liggen.' Verder verwijt Wetzel de RvC slappe knieen, omdat de raad naar zijn mening toegeeft aan de harde kern van de fanatieke ADO fans. Wetzel vindt dat we het beleid van de club niet mogen laten bepalen door angst voor bepaalde supporters.

Hij vervolgt: 'Ik begrijp dat de commissarissen vanwege de precaire financiele situatie bij de club wat dichter op de bedrijfsvoering gaan zitten. Maar dat is iets anders dan mensen (Jw: hij doelt op zichzelf en op trainer Atteveld) overrulen. (....) Dan verword je tot een voetbalbestuur of nog erger: een elftalcommissie. Dat accepteer ik niet. Het staat duidelijk in mijn contract dat ik het technisch beleid voer bij ADO, daar moeten de commissarissen vanaf blijven. Dan loop je bij mij tegen een muur. Ze gaan niet mijn werk doen.'

'Op het moment dat de commissarissen mijn beleid doorkruisen moeten ze niet verbaasd zijn als ik een week later een dossier torpedeer waar zij de regie over voeren. Ik wil niet steeds botsen.' Enzovoort.

En inderdaad, zaterdag werd Wetzel geschorst en dinsdag jl. werd hij op staande voet ontslagen. Volgens directie en RvC heeft hij de club ernstig in diskrediet gebracht en hij heeft met zijn 'beledigende en schofferende opmerkingen' de club doelbewust schade berokkend. Volgens RvC voorzitter Jagersma heeft Wetzel zelfs afspraken geschonden. Wetzel meldde desgevraagd dat hij 'niet verrast (is) door dit ontslag naar aanleiding van de gedragingen van diverse mensen de laatste dagen.'

Ik kan me voorstellen dat Wetzel zich opwindt over een bepaalde gang van zaken (betreft een speler). In elke vereniging, ook in de sport en zeker in 'het voetbal' gebeuren dingen waarover je je vreselijk kunt opwinden. Je kunt alle gelijk van de wereld hebben. En, door de machtsverhoudingen of om andere redenen, krijg je het niet altijd. Het is een zwaktebod en een suicidale actie om solo de pers op te zoeken of in het voorgehouden aas te bijten.

De vereniging heeft altijd en overal het primaat boven haar werknemers. Vergelijk de politiek en de ambtenaren. Het bestuur ofwel in het ADO bestuursmodel de RvT is de vertegenwoordiger van de vereniging. En in het geval van ADO maakt de eigenaar van de club, Mark van der Kallen, deel uit van de RvC. Dat is een extra pikant detail, waar je je als directeur heel goed van bewust dient te zijn.

Het is voor een directeur een doodzonde om in het openbaar zijn bestuur niet alleen af- maar ook aan te vallen. Voor zo'n daad van deloyaliteit betaalt hij een zware prijs: ontslag op staande voet. Natuurlijk zal er meer aan de hand zijn geweest. Elk conflict heeft een voorgeschiedenis, alle betrokkenen hebben daaraan een bijdrage geleverd, hetzij door iets te doen hetzij door niets te doen.

In elke vereniging is de relatie tussen bestuur/voorzitter en directeur cruciaal. Zij vormen samen het gezicht van de organisatie, de een meer dan de ander, afhankelijk van de tak van 'sport' waarin zij opereren, hun boegbeeldkwaliteiten en wat zij qua rolverdeling hebben afgesproken. Als beiden het niet meer goed met elkaar kunnen vinden, dan doen zij er verstandig aan er een neutrale derde bij te halen.

Mocht dat niet lukken of helpen, dan doet de directeur er goed aan om met een personal coach te bespreken wat hem dwars zit, wat hij ervoor in de plaats wil, hoe hij dat wil bereiken en wat hij daarvoor nodig heeft. Ik ken Wetzel niet maar ik kan me voorstellen dat een of enkele gesprekken met een personal coach hem zouden hebben doen afzien van zijn kamikazeactie en er een meer constructieve of in elk geval meer chique aanpak voor in de plaats zouden hebben gesteld.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

71. Conflictbemiddeling-probeer eens mediation (2 maart 2009)

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties (29 december 2006)

8. Van Passant tot Partner. Hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur (22 december 2006)

6. Strootje trekken en andere manieren om een conflict op te lossen (21 november 2006)

4. Deze directeur moet weg. Waarop te letten bij bemiddeling (11 november 2006)

2. Penisverlenging bestraft. Hoe een voorzitter de fout in kan gaan (31 oktober 2006)

110. Vereniging en Bureau (1): Medezeggenschap

Het is de Week van de Medezeggenschap, 7 t/m 12 december 2009. Wat heeft een vereniging daar nu mee te maken? Die houdt zich toch bezig met Zeggenschap? Zeggenschap van de leden via hun ledenvergadering of ledenraad over haar visie, koers, beleid en de taken van het bureau. Maar pas op, er kan zomaar plotseling Medezeggenschap bij komen. Dat geldt vooral voor de directeur die, waarschijnlijk onbewust, leeft naar de uitspraak 'Ik wens u veel personeel'! Hoe kan het gebeuren dat Medezeggenschap penetreert in het domein van de Zeggenschap?

Het gaat goed met de vereniging, zij floreert zelfs! Het ledental neemt toe, er worden meer activiteiten georganiseerd die voor het merendeel goed worden bezocht en gewaardeerd, er komt meer geld binnen. fantastisch. Wat ook gebeurt is dat het bureau groter wordt qua mensen en vierkante meters. Er gaat ook veel geld uit, vooral aan salariskosten.

De formatie wordt uitgebreid, het aantal fte's nadert de 35, het aantal parttimers neemt toe. Plots blijkt het aantal werknemers groter dan 50 en dus heeft de directeur er 'plotseling' een nieuwe taak bij: de instelling van een ondernemingsraad! Als zij (vr/m) deze klus achter de rug heeft zal zij zich aan de wet op de ondernemingsraden (WOR) dienen te houden en komt er een vergadercircuit bij in haar agenda. Het medezeggenschap vergadercircuit naast het managementteam-, werk- en ander bureauoverleg en naast natuurlijk het vergadercircuit van de Zeggenschap.

Met de, bij een werknemertal van 50, wettelijk verplichte instelling van een OR wordt het leven van de verenigingsdirecteur er zeker niet eenvoudiger op. Hoewel, of je leven er veel zwaarder door wordt heb je als directeur voor een groot deel zelf in de hand: respecteer je mensen en de wet, dat helpt al een heleboel! Als je dat niet doet, roep je heel veel extra problemen over je af. Dat heb ik in een eerder leven gemerkt bij de VARA (waar de OR beschikte over bovenwettelijke bevoegdheden) en ook vorig jaar toen ik, mede in opdracht van een OR, een conflictanalyse deed in een penitentiaire instelling.

De OR kent veel bevoegdheden, heeft informatie- en initiatiefrecht, adviesrecht, heeft opschortende werking (art. 25 WOR) en instemmingsrecht, dus veto (art. 27 WOR). De WOR is de sterkste medezeggenschapswet ter wereld! De kantongerechten en de Ondernemingskader hebben vele zaken op de rol, aangespannen door de OR omdat hun directie de wet met voeten trad en de OR bruskeerde. Dus iedere directeur is een gewaarschuwd mens.

Onlangs woonde ik een interessante studieavond bij van de Sectie Mediation van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). Het onderwerp was Mediation en Medezeggenschap. OR deskundige Lex Wobma verzorgde een deel van de avond met een presentatie over de OR, wettelijk en in de praktijk. Zijn informatie was niet alleen nuttig voor mensen, die als A&O psycholoog werken op het terrein van de arbeidsverhoudingen en/of de medezeggenschap maar ook voor verenigingsprofessionals, wier vereniging zo floreert dat een OR dient te worden ingesteld.

De WOR stamt van 1950, herzien in 1979. Bij deze herziening is de OR verzelfstandigd; sinds 1950 was de directeur namelijk voorzitter van de OR omdat de OR een orgaan van en voor de onderneming is. De wet van 1979 kent niet alleen een zelfstandige OR maar ook een overlegvergadering van directeur (bestuurder van de onderneming) en OR. De OR behield, als vertegenwoordigend overleg, evenwel haar dubbelkarakter: het belang van de organisatie en het belang van het personeel.

Wie een OR 'in huis haalt' doet er verstandig aan een aantal potentiele conflictbronnen onder ogen te zien. Ik noem er een aantal:

• OR en directeur gaan onhandig of onverstandig om met het dubbelkarakter van de OR.
• De directeur betrekt de OR te laat bij belangrijke maatregelen zoals reorganisatie, verhuizing van het bureau e.d.
• De OR kan allerlei typen macht in het geweer brengen zoals ordeningsmacht (samenspel met de bedrijfsleiding), defensiemacht (bewaken van afspraken, verworven rechten, toetsen van nieuwe maatregelen), hindermacht (blokkeren, barrieres opwerpen) en agressieve tegenmacht (eisen stellen).
• De communicatie-, conflict- en onderhandelingsstijl van de OR, en daarmee ook die van de directeur! Als beide partijen conflictontwijkers zijn, wat gebeurt er dan eigenlijk?
• Veel conflicten worden uitgevochten op betrekkingsniveau in plaats van op  inhoudsniveau.
• De verhouding tussen informeel en formeel (overlegvergadering) overleg.
• De interne (machts)verhoudingen binnen de OR, met name tussen het bestuur (de elite) van de OR en de overige OP leden. Punt van aandacht: de ambtelijk secretaris.
• De verhouding tussen OR en achterban.
• De betrokkenheid van de vakbonden bij de kandidaatstelling voor- en het functioneren van de OR.
• De bemensing van de OR, kwantitatief. 35% van de OR zetels in ons land is vacant.
• De bemensing van de OR, kwalitatief; het niveau van de mensen. Kunnen zij meedenken in grote lijnen of prefereren zij geneuzel. Wel (detail)commentaar maar geen inhoudelijke bijdrage.
• De macht van de OR, die gedomineerd wordt door mensen die al lang bij de organisatie werken, alles en iedereen kennen versus de relatieve ongeinformeerdheid van vooral een nieuwe directeur.

Dit is geen uitputtende lijst van mogelijke conflictbronnen. Zonder nu meteen alles in termen van problemen te zien vind ik het, ook in verband met de medezeggenschap, raadzaam om je af te vragen hoeveel personeel je als vereniging eigenlijk zelf wilt hebben en wat de consequenties van een groeiend personeelsbestand zoal kunnen zijn. Aan je vereniging heb je als directeur(-secretaris) doorgaans je handen al meer dan vol!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

8 december 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

55. Het lijkt wel een vereniging. Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen? (5 november 2008).

109. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken ten behoeve van een geslaagde taakvervulling? (4)

Vaak is het voor een verenigingsdirecteur niet gemakkelijk om, bij voorbeeld tijdens een receptie of feestje, in een of twee minuten uit te leggen wat haar functie inhoudt, wat zij (vr/m) nu eigenlijk precies doet. Het is immers een vak, dat niet zo'n concreet beroepsbeeld heeft als dat van tandarts bij voorbeeld. En het is ook niet simpel om aan te geven wat je nodig hebt, over welke kwaliteiten je moet beschikken om dat zo lastig te omschrijven beroep goed te kunnen uitoefenen.

Gelukkig heeft de terzake kundige Canadees Jack Shand ons, wat de laatste vraag betreft, een handreiking gedaan. Hij heeft, puttend uit zijn rijke ervaring als verenigingsdirecteur en als zoeker en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen, een lijst van tien eigenschappen opgesteld. Negen heb ik er al behandeld in voorgaande artikelen (105, 107, 108). In dit artikel besteed ik aandacht aan het laatste kenmerk.

10. Values and Fit, in hoeverre passen de waarden van de directeur en de waarden van de organisatie, die zij gaat dienen, bij elkaar? Degene, die bij een vereniging gaat werken, brengt wellicht waarden mee als: besluitvorming op basis van consensus, resultaten bereiken door mensen, hard werken. Not-for-profit organisaties zoals verenigingen stellen wellicht waarden centraal zoals: alles draait om onze leden of waarden die heel specifiek gekoppeld zijn aan hun achterban of aan de zaak die zij bepleiten (bij voorbeeld bekommernis om misdeelden in de samenleving).

Welke waarden een directeur of andere persoon die leiding gaat geven aan de organisatie ook meebrengt, het is van groot belang dat zij de waarden van de organisatie onderschrijft. Zij dient als directeur affiniteit te hebben tot de waarden en het doel van de organisatie en deze te respecteren. Anders is het eenvoudigweg niet mogelijk om haar effectief te leiden. Zo is het bij voorbeeld hoogst onwaarschijnlijk dat een atheist wordt ingehuurd als directeur van een gemeenschap van gelovigen. Ook zul je niet gauw een jager zien als directeur van een club, die zich richt op het welzijn van dieren.

Het ligt dus voor de hand om als organisatie te zoeken naar een directeur, die waarden aanhangt en koestert, die aansluiten bij de waarden, doelen en behoeften van de vereniging, zoals: een goed gevoel voor en begrip van de leden, een solide netwerk in overheidskringen (met het oog op promotie van de vereniging en van haar kernboodschappen) en een buitengewone staat van dienst die van nut kan zijn met het oog op toekomstige behoeften van de vereniging (fondsenwerving bij voorbeeld). Tot zover kenmerk nummer 10.

Stel nu dat je al verenigingsdirecteur bent of aspiraties in die richting koestert. En stel dat je onzeker bent over de vraag of je wel beschikt over al deze kenmerken. Dan kun je enkele stappen zetten om je leiderschapspotentieel en -vaardigheden te laten doorlichten.

(A). Regelmatige, bij voorkeur jaarlijkse prestatiebeoordeling door je bestuur, in elk geval door je voorzitter. Deze kan haar (vr/m) oor daartoe te luisteren leggen bij haar collega-bestuursleden, stafleden, kaderleden in de vereniging, externe relaties. Hoewel deze aanpak wat bedreigend kan lijken (en ook niet vaak voorkomt) is zij wel zeer gewenst. In de woorden van Shand: 'Regular performance appraisal of the CEO is the only way to maximize the strategic performance of a not-for-profit organization'. Hij ziet dus een direct verband tussen een periodieke prestatiebeoordeling van de directeur en de strategische prestatie van de vereniging.

Wat ik overigens het meest gewenst vind is feedback in het dagelijkse werkleven, daar leer je het meest van, zeker als de feedback volgens de 'regelen van de kunst' gegeven wordt en bij voorkeur op jouw verzoek! Waar het om gaat is dat de feedback je helpt om erachter te komen welke dingen je goed doet, welke sterke kanten van jezelf je in je rol laat zien en aan welke eigenschappen/vaardigheden je moet gaan werken om beter te worden. Deze aanpak draagt bij aan je motivatie.

(B) Beoordeling van leiderschaps- en managementstijl. Leiders worden niet geboren maar gemaakt. Dat gebeurt vooral door de kansen in je leven en loopbaan te grijpen teneinde je leiderschapspotentie en -vaardigheden te ontwikkelen en aan te scherpen. Scoor jezelf, al dan niet met de hulp van een assessment bureau, op de tien eigenschappen en vind uit op welke punten je jezelf nog verder zou kunnen en willen ontwikkelen.

Deze exercitie is een waardevolle investering in jezelf en ook voor je werkgever, omdat daardoor duidelijk wordt op welke terreinen uitgaven voor opleiding en professionele ontwikkeling het grootste rendement zullen hebben. En, voeg ik eraan toe, vraag ook mensen in je naaste omgeving om jou naast de 10 punten meetlat te leggen. Dat lijkt een eng verzoek en dat is het misschien ook. Het getuigt echter ook van moed en van een grote openheid voor visie en perspectief van anderen en van een aanzienlijke bereidheid om van hen te leren. Veel plezier en succes!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3) 23 november 2009.

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (2) 20 november 2009.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (1) 12 november 2009.

Zie verder de aan het slot van 105 genoemde acht artikelen.

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3)

Het beroep van verenigingsdirecteur is zwaar. Het is zwaar in objectieve zin vanwege de vele rollen die zij (v/m) dient te vervullen in een allesbehalve eenvoudige context. Het is meestal ook zwaar in subjectieve zin, dus qua beleving. Dit wil niet zeggen dat zij niet veel plezier kan beleven aan haar werk, in tegendeel. Maar het blijft een zware klus, zeker als zij haar beroep niet alleen uitoefent vanuit een sterke idealistische gedrevenheid maar dit ook wil doen met een hoge graad van professionaliteit.

Menige directeur ploetert in betrekkelijke eenzaamheid voort, dag in dag uit, zij doet er vaak een schepje bovenop, want er zijn zieke collega's, er doen zich plotselinge tegenslagen of juist kansen voor. De verwachtingen (niet in het minst die van haar zelf) zijn hoog en het perspectief is lonkend. Intussen hoopt het hooi op haar vork zich op en raakt zij er na verloop van tijd onder bedolven. De hitte van de dag, de tropenjaren, de vergeten balans van haar gezondheid, zij eisen hun tol.

Om gedurende lange tijd een geslaagd verenigingsdirecteur te zijn, zonder er tegelijkertijd een stevige gezondheidsprijs voor te betalen, is nogal wat nodig. De Canadese ervaringsdeskundige--ervaring als verenigingsdirecteur en als werver en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen--Jack Shand onderscheidt maar liefst tien eigenschappen, waarover een verenigingsdirecteur dient te beschikken.

In vorige artikelen heb ik er al een aantal behandeld. In nummer 105 (1) Advocate and Champion, (2) Ego in Check en (3) Future Focus. In nummer 106 (4) Intelligence, (5) Learning Commitment, (6) Management Skills en (7) Politically Intuitive. In dit artikel volgen (8) Relationship Management en (9) Self-Awareness. In het volgende artikel gaat het over (10) Values and Fit en besteed ik aandacht aan enkele stappen die (a.s.) leiders van verenigingen kunnen zetten om uit te vinden of zij wel aan al deze criteria voldoen.

8. Relationship Management, het managen van belangrijke relaties. Het gaat hierbij om 4 cruciale relaties, waar de verenigingsdirecteur zorgvuldig en zorgzaam mee om dient te gaan, wil zij succes hebben in haar werk. Het zijn de volgende:

(a) De leden. Zij dienen ervan overtuigd te zijn dat de vereniging waarde biedt. Het is de taak van de leider om hen en de onderdelen van de vereniging waarin zij actief zijn goed op de hoogte te brengen en te houden van wat de organisatie heeft gedaan, waar zij mee bezig is en wat gedaan gaat worden. De leden dienen duidelijk te zien dat de organisatie steeds beter wordt. Leden worden en zijn betrokken, de organisatie laat zien dat leden de eigenaren zijn van de organisatie omdat zij haar agenda bepalen.

(b) Het bestuur. Dit bestaat uit gekozen leden. Het bestuur vertegenwoordigt de achterban, het spreekt namens de leden en het is wettelijk verantwoordelijk voor de organisatie. Bovendien is het bestuur formeel de werkgever van de directeur. Als je als directeur het gezag van je bestuur niet erkent, dan bega je een kapitale blunder. Als directeur ben je een niet-autoritaire 'masterful servant' van het bestuur en tegelijkertijd de coach en trainer van de vrijwilligers. Als je directeur wordt/bent, is het heel verstandig en handig om een effectief partnership met de voorzitter van je bestuur uit te werken.

(c) Je medewerkers. Ook met hen dien je een prima werkrelatie te hebben. Je neemt de beste mensen in dienst die je kunt vinden en je laat hun zien hoe zij zinvol kunnen bijdragen aan de organisatie. Je toont je waardering voor- en zorg om hen (caring). Je draagt zorg voor een harmonieuze werksfeer tussen de medewerkers onderling en tussen jou en hen. Als je intern 'de boel' niet goed op orde hebt, vooral in personeel opzicht, dan komt dit het bestuur onvermijdelijk ter ore en kan het je in het ergste geval het vertrouwen van het bestuur kosten met als resultaat: einde oefening!

(d) Externe stakeholders, partijen dus die de organisatie nodig heeft om haar resultaten te behalen. Denk aan overheidsambtenaren, leveranciers of samenwerkingspartners.  Als verenigingsdirecteur is het bruggen bouwen naar andere organisaties een van je kerntaken.

9. Self-Awareness, inzicht in jezelf. De verenigingsdirecteur is in haar bureau natuurlijk ook teamleider. Ook in haar organisatie is een diversiteit van ervaring, kennis en persoonlijkheden aanwezig. Daarom doet zij er goed aan om haar eigen sterke punten te kennen en te weten op welke sterke punten van anderen zij een beroep kan doen, zodat haar team effectief werkt aan de te behalen resultaten. Niet iedereen is immers op alle terreinen van het werk even goed of heeft er evenveel feeling voor c.q. affiniteit mee.

Daarnaast heeft iedereen een eigen persoonlijke stijl, manieren van zich gedragen in bepaalde situaties. We weten allemaal dat hetzelfde gedrag (van jou als directeur bij voorbeeld) door verschillende personen heel verschillend kan worden geduid. Wat de een ziet als zelfvertrouwen kan in de ogen van iemand anders vooral arrogantie zijn.

Dus doe je er als verenigingsdirecteur heel verstandig aan om open te staan voor de percepties van mensen: hun sympathieen en antipathieen, hun sterke en hun minder sterke kanten. Door hiervoor open te staan leer je als directeur wat je goed doet; wat je nog dient te ontwikkelen om beter te worden; en hoe je anderen nodig hebt om dingen gedaan te krijgen.

Feedback is het leerinstrument bij uitstek. We krijgen het vanaf het moment dat we op de wereld zijn, in alle omgevingen waarin we ons bevinden, en lang niet altijd op een prettige en (dus) productieve manier. Dus worden we vaak defensief en leren we niets met als gevolg dat we (ooit!) gaan vast lopen. Het lichaam wil niet meer, anderen willen jou niet meer, jij kunt het niet meer. Dan is het crisis.

Functioneringsgesprekken, beoordelingen, assessments, open feedback van collega's/medewerkers, persoonlijke mentoren en coaches, dit alles kan ons helpen te leren over ons zelf, zodat we van meer waarde kunnen zijn voor de mensen om ons heen en voor de organisatie waarin we werken. De voorwaarde om zelf-bewustzijn ontwikkelen is dat je eerlijk en realistisch bent ten aanzien van jezelf. 

Inzicht in jezelf heeft nog een belangrijk neven-effect: je schat de bijdragen van anderen beter op hun waarde en je erkent dat de rijkste organisaties beschikken over een mix van vaardigheden en persoonlijkheden. Zij beschikken niet alleen over deze mix, zij koesteren deze ook!

Wordt vervolgd.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2). Aan het slot van dit artikel staan 9 andere artikelen genoemd.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (1)

Over leiderschap wordt terecht al lang en ook veel geschreven. Meestal gaat het dan over leiderschap in het bedrijfsleven of de politiek. Artikelen die gaan over de eisen waaraan een verenigingsdirecteur moet voldoen zijn verhoudingsgewijs vrij schaars. Gelukkig heeft een respectabele Canadese ervaringsdeskundige, Jack Shand, daar nu wat verandering in gebracht. Hij heeft een waardevol overzichtsartikel geschreven, dat ik las via de vm-online nieuwsbrief. Dank dus aan VM!

Het artikel heet Ten Characteristics of Association Executive Leadership. Ik heb het met plezier en instemming gelezen en, omdat ik er veel in herken uit mijn eigen ervaring, wil ik de inhoud ervan graag delen met lezers van dit weblog. Het gaat om kenmerken die verenigingsdirecteuren, waar zij dan ook werken, met elkaar gemeen hebben en die bestuursleden van belang vinden als zij een directeur willen aanstellen. Aan de hand van deze 10 criteria kunnen besturen het onderscheid zien tussen een leider en een doorsnee manager.

Leiders dienen over alle tien eigenschappen te beschikken. Zij mogen meer positieve kenmerken hebben maar zeker niet minder! Elk bestuur zoekt immers een schaap met minstens vijf poten! In enkele artikelen zal ik deze kenmerken behandelen. Dit is het eerste.

1. Advocate and Champion, pleitbezorger en voorvechter, strijder. Verenigingen en liefdadigheidsinstellingen hebben op dit punt drie algemene doelen met elkaar gemeen: geef ons invloed; zet ons op de kaart; zorg dat we aan tafel kunnen zitten.Het gaat dan om beinvloeding van overheid of enigerlei andere publieksgroep.

Een effectieve verenigingsdirecteur is een inspirerende, gerespecteerde en geloofwaardige woordvoerder. Je kunt op heldere wijze complexe onderwerpen samenvatten en over het voetlicht brengen. Je maakt daarbij gebruik van de expertise en het gezag van ter zake kundige leden, om daarmee duidelijk te maken hoe het onderwerp mensen raakt.

2. Ego in Check, het Ik onder controle. Ook al beschik je over nog zo geweldige leiderskwaliteiten, je deelt je leiderschap altijd met vrijwilligers. Je beweegt je vooral achter de schermen. Als je een effectieve leider bent, bereik je de beste resultaten als je (a) werkt met een 'inclusief team', dat leden, medewerkers en diverse andere belanghebbenden omvat en (b) actief werkt aan een positieve samenwerkingsrelatie met het bestuur van je vereniging.

Hoed je ervoor je te gedragen alsof je alles beter weet, want dat gaat je op den duur je kop kosten. Je mag de leden nooit hun 'sense of ownership' ontnemen. En pas er ook voor op dat je je niet 'ontkoppelt' van de leden. En mocht ja dat qua intentie niet (willen) doen, wees er dan toch alert op dat anderen je gedrag niet toch zo percipieren. Voorkom dus negatieve beeldvorming over jezelf. Geef er geen aanleiding toe. Integendeel, je dient een rolmodel te zijn, zowel binnen als buiten de organisatie.

3. Future Focus. Blik naar de toekomst. Als leider vereenzelvig je je met visie en missie van je organisatie. Je geeft je eigen kijk op de benutting van kansen die zich voor je organisatie voordoen. Je bent altijd doelbewust. Je erkent de waarde van strategische planning en je draagt er zorg voor dat verwachtingen worden bepaald, te leveren goederen en diensten worden geprioriteerd en dat resultaten meetbaar zijn.

Je beschikt over de discipline om tijd vrij te maken om na te denken over de toekomstige behoeften van je organisatie. Je waakt ervoor om teveel op te gaan in het routinewerk van alledag. In de woorden van leiderschap goeroe Warren Bennis: 'routine work smothers all creative planning and fundamental change'.

Je bent flexibel, past je gemakkelijk aan en je kunt mee veranderen naarmate de toekomst duidelijk maakt dat dit nodig is. Je hebt gevoel voor trends, je ziet ze tijdig aankomen, je begrijpt hun implicaties en je kunt helder uitleggen aan je leden, bestuur en medewerkers hoe zij ertoe kunnen bijdragen dat de vereniging zich effectief begeeft op de weg van haar huidige positie naar de toekomst die zij in een visie heeft verwoord.

Leiders 'plan the work and work the plan'. Het doel is richtinggevend en alles bepalend. Want als je geen doel hebt, is elke richting een goede, elke inspanning nuttig en elke activiteit een succes!

De overige kenmerken, die ik in volgende artikelen behandel, zijn: Intelligence, Learning commitment, Management skills, Politically intuitive, Relationship management, Self-awareness, Values and fit.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

Een verenigingsdirecteur komt 's avonds laat uit zijn kantoorgebouw; hij heeft een vergadering van zijn bestuur bijgewoond, alvast wat eerste nazorg gedaan en opgeruimd. Net toen hij zijn fiets van het slot wilde doen werd hij aangesproken door een onguur uitziend type: 'je geld of je leven!' Ach, antwoordde de directeur, neemt u maar wat u wilt. Ik heb geen van beide! Ik ben verenigingsdirecteur, weet u. Dat wil zeggen dat ik niet alleen geen geld heb maar ook geen leven!

Hoe zwaar is het vak van verenigingsdirecteur eigenlijk? En ja, wat is zwaar? Het is niet zwaar in de zin dat je eraan 'kapot' gaat, zoals in de discussie over de verhoging van de pensioenleeftijd vorige maand te berde is gebracht door Wouter Bos. Tijdens een PvdA bijeenkomst in Venlo zei hij dat de beste manier om de problemen van mensen met zware beroepen op te lossen, is te zorgen dat zwaar werk niet meer bestaat.

Wat zouden verenigingen moeten zonder verenigingsdirecteur? Bos doelde hier dan ook zeker niet op deze functie of dit beroep. Het beroep van verenigingsdirecteur is niet zwaar op de manier waarop het werk van een mijn- of havenarbeider of medewerker in de zorg voor demente bejaarden bijvoorbeeld zwaar kan zijn. Toch kan ook het vak van verenigingsdirecteur zwaar zijn, zij het op een geheel andere manier.

Ik noem een aantal 'zwaartepunten':

• Het niveau van de functie en daarmee de verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken op een heel breed terrein en bovendien ook over een lange termijn. Verenigingsdeskundige Peter Tack plaatst de verenigingsdirecteur op het niveau van de Raad van Bestuur in het bedrijfsleven. Hij schrijft: 'Werkend voor een branche- of beroepsvereniging fungeer je op het niveau van een raad van bestuur met reikwijdte, externe contacten en zelfstandigheid die je bij een groot bedrijf misschien pas na jaren zult bereiken.' (VM, september 2006, pagina 18). Hij heeft het overigens niet over de arbeidsvoorwaarden, die zijn in verenigingsland doorgaans echt lager dan in het bedrijfsleven.
• De positie op het snijvlak van vereniging en bureau: de directeur is aan de ene kant de 'hoogste bediende' van de vereniging en tegelijkertijd haar dienaar. In de metafoor van de zandloper bevindt zijn positie zich precies op het dunne en kwetsbare tussenstuk. Het is zeker een functie met een flink afbreukrisico.
• De spin in het web, de hoeveelheid rollen die de directeur vervult en de daaraan gekoppelde rolverwachtingen en werkzaamheden: directeur van het bureau, algemeen secretaris van de vereniging en ambtelijk secretaris van het bestuur (algemeen en dagelijks); aanspreekpunt voor kaderleden, de vrijwilligers die allerlei organen van de vereniging bemensen; aanspreekpunt voor de leden; speler in de maatschappelijke en politieke arena, vertegenwoordiger van de vereniging 'naar buiten'. Ook hier schuilt een aanzienlijk afbreukrisico, zeker als de directeur geen scherpe grenzen stelt en deze scherp bewaakt of als zij/hij zelf te enthousiast bezig is met hooi op de vork te laden. Dan kan de spin in het web wel eens muteren in kop van Jut.
• De verhouding met de leden van het bestuur, in het bijzonder de voorzitter. Als er een te groot verschil is in persoonlijkheid, werk- en communicatiestijl, en als de directeur en/of de voorzitter niet over de vaardigheden beschikken om deze verschillen en hun effect op elkaars functioneren bespreekbaar en hanteerbaar te maken, dan kan er chronische frictie ontstaan en slijt de directeur extra snel, zowel psychologisch als lichamelijk. Menig directeur loopt dan tegen haar/zijn grenzen aan en moet voor zekere en soms lange tijd een 'time out' nemen.
• De hoeveelheid uren en de hoeveelheid werk die de directeur in een uur stopt. Wie overdag een bureau runt, afspraken heeft binnen en buiten de deur en dan ook 's avonds (en bij menige vereniging ook nog in het weekend) nog besprekingen moet bijwonen, die loopt geheid het risico op een gegeven moment met de bekende 'lege accu' te worden geconfronteerd. En dan heb ik het nog niet over het werk voor en na (meteen en over langere tijd) de besprekingen. En ik heb het ook niet over het nut en de sfeer van al die besprekingen, waar 'ze' jou zo graag bij wilden hebben!

Dit is geen uitputtende lijst. En natuurlijk zijn er allerlei factoren die maken dat de werksituatie van de directeur minder zwaar of juist zwaarder is. Je passie geeft je vleugels en het enthousiasme van bestuur, kaderleden en medewerkers geeft je energie. Dus dan kun je wel een stootje hebben. Maar niet onbeperkt!

Je bent er als directeur zelf verantwoordelijk voor dat je 'een leven' hebt en ook 'geld' verdient, zodat je een eventuele boef, die je overvalt niet teleur hoeft te stellen.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur

28 oktober 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

64. Zitvlees

Waardoor ontstaat het, welke bijwerkingen heeft het, hoe het te bestrijden?

Zitvlees, bisonkit aan de bibs, de bibs op het pluche, het pluche dag en nacht, te land ter zee en in de lucht! Mensen zeggen vaak: ik zit in het onderwijs, ik zit in de ICT, ik zit in het bestuur van.... Hoe langer je ergens zit, hoe meer je vlees zitvlees kan worden. Of zou het zo zijn dat je vlees al voorbestemd was voor een zittend bestaan, om zitvlees te worden? Zodat je je gewonnen geeft aan de predestinatie, het lot? De geest is sterk, maar ja, het vlees is zwak, dat zit liever. Zou dat het zijn?

Zitvlees komt vooral voor in het bestuur, vooral in de sport en in de politiek. Zitvlees hebben betekent macht hebben. Macht doet vervolgens weer allerlei dingen met je, als je niet oppast, hoe integer je ook bent. Macht erotiseert en macht corrumpeert. Cliches, jawel, maar ook waarheden als koeien. Macht is voor ego's, ego's die zich voor jou en mij drie slagen in de rondte werken, die zich te pletter reizen, vergaderen, lobbyen, recepties bezoeken, netwerken, het is ontroerend. Iemand met zitvlees verdient respect als persoon en waardering voor wat hij doet, voor mij en talloze anderen. Zo stelt de zitvlezige het graag voor.

Laten we eens enkele zitvlezigen bekijken. Ik laat de speciale categorie der dictators (bij voorbeeld Mugabe) terzijde. Dat geldt ook voor de vele Arabische leiders, zoals de Algerijnse president Bouteflika, die onlangs via een grondwetswijziging voor elkaar heeft gekregen dat hij in april 2009 kan opgaan voor een derde termijn. Hij is nu 72 en regeert sinds 1999. Een bekende Marokkaanse krant schreef: 'Hij verandert van een president in een koning (..) en hij blijft zitten tot hij dood gaat.'

Ook richt ik me niet speciaal op koningshuizen, hoewel het toch wel erg sneu is voor Prins Charles, onlangs 60 geworden, dat hij De Eeuwige Kroonprins is, die met lede ogen moet aanzien dat zijn 82 jarige moeder Elizabeth nog steeds actief in touw is. Het zou toch mooi zijn als hij omstreeks onze pensioenleeftijd eindelijk eens aan zijn carriere zou kunnen beginnen. Dan is Willem-Alexander met zijn moeder Beatrix beter af. Zal zij nu met Kerst of Nieuwjaar haar aftreden aankondigen?

In Marokko zijn de Makhzen de machthebbers van het land. Het is een scheldwoord. Wie eenmaal van de snoepjes van de Makhzen heeft gegeten, kan niet meer ophouden met eten! Zij genieten grote privileges, die voor ons onvoorstelbaar zijn (de Volkskrant, 24 november 2008, Buitenland, pagina 5). Dat verklaart waarom de meeste leiders zo lang blijven zitten: omdat het zo lekker zit en omdat de snoepjes zo ontzettend lekker zijn! En dan de USA, Alaska, waar Ted Stevens (85) onlangs, na 40 jaar, zijn zetel in de senaat van de VS kwijt raakte, nadat in een corruptieonderzoek bekend was geworden dat hij schuldig was aan zevenvoudige valsheid in geschrifte.

We hebben ook een aansprekend voorbeeld van zitvlees in eigen land, voormalig judoka Anton Geesink, al heel erg lang lid van het Internationaal Olympisch Comite (115 leden). Hij wil in 2009, tijdens het IOC congres in Kopenhagen, herkozen worden. Vijf jaar later, in 2014, zal hij 80 zijn en volgens het charter afscheid moeten nemen, 'tenzij ik om dispensatie vraag. Want ik vind het nog prachtig en ik voel me nog hartstikke goed', aldus Geesink. Anton blijft voorlopig dus zitten.

Els van Breda Vriesman (67), voorzitter van de wereldhockeyfederatie FIH, werd eind november tot haar grote teleurstelling niet herkozen in deze functie. En dus raakte zij ook haar positie als IOC lid kwijt. Eerder al verliet oud-wielerbaas Hein Verbruggen het IOC, uit eigen beweging. Resteren nu nog Anton en prins Willem-Alexander. Els werd in de hockeyfederatie verslagen door haar enige tegenkandidaat, de Spanjaard Leandro Negre (62), tevens voorzitter van de Europese hockeyfederatie. Negre, die al 20 jaar deel uitmaakt van het bestuur van de FIH, wil nu plots verandering in het beleid! Volgens insiders heeft hij daar tot op heden erg weinig van laten blijken. Wat zal hij nu als voorzitter dan anders gaan doen dan blijven zitten?

Onlangs trad Frans Koffrie (70) na 15 jaar af als voorzitter van de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie KNGU, 280.000 leden, de nummer 4 van de Nederlandse sport (na voetbal, tennis en golf). Tot zijn eigen schaamte moest hij bekennen na 7 maanden zoeken geen opvolger te hebben. Koffrie heeft resoluut geweigerd zijn (onbetaalde) 'dienstverband' sinds 1994 met nog 1 jaar te verlengen, want 15 jaar is al ontzettend lang. Bovendien is hij nog internationaal bestuurder (FIG) en doet hij de externe betrekkingen voor Rotterdam 2010. Hij is dus niet verdwenen maar zal een eventuele opvolger (betaald?) niet meer kunnen inwerken.

En dan is er natuurlijk de politiek (de partij, een vereniging dus), ook zo'n terrein waarop menig voorman (nadruk op de tweede lettergreep) met zitvlees te vinden is. En daar staan meestal wel opvolgers klaar, soms zelfs kroonprinsen! Ed van Thijn, politiek PvdA coryfee in ruste, 45 jaar actief in de politiek en zojuist teruggetreden als lid van de Eerste Kamer, heeft enkele maanden geleden een mooi boek gepubliceerd: 'Kroonprinsenleed. Machtswisselingen in de politiek'. Voorin het boek staat een citaat: 'Als God een politicus wil straffen, maakt hij hem of haar tot kroonprins van een zittend leider.'

Een leiderswisseling vormt vaak een groot pijnpunt in de politiek, in welke variant die zich ook voordoet; of het nu de 'ideale'is, na jarenlange voorbereiding, of een schoon-schip-operatie, waarbij de voorganger wordt afgedankt en vervolgens doodgezwegen. Van Thijn beschrijft het zich vastklampen aan de macht, het zwarte gat, de angst van de partij, oude 'olifanten' en aanstormend talent. Hij beschrijft beroemde en beruchte naoorlogse opvolgingskwesties in buiten- en binnenland.

Er zijn, zo schrijft Van Thijn, weinig voorbeelden bekend van kopstukken, die een politiek zachte dood zijn gestorven. Macht verslaaft. Hoe langer men zit, hoe moeilijker het valt om afscheid te nemen. (...) Afscheid nemen van de macht doet pijn. Het lijkt een wet van Meden en Perzen: opvolgers maken, als het even kan, korte metten met het erfgoed van hun voorgangers (pagina 14-15). Dit verschijnsel (vadermoord) doet zich overigens ook nogal eens voor in het bedrijfsleven. De opvolgers zetten zich tegen hun voorgangers af met termen als waterscheiding, 'la rupture', het roer moet helemaal om e.d.

Hoe langer iemand partijleider is, hoe groter zijn macht. The winner takes it all. Helmut Kohl was ruim 25 jaar alleenheerser binnen de CDU, hij was gewend alles en iedereen naar zijn hand te zetten. Buiten hem om was er geen carriere te maken. Dankzij hem kon Angela Merkel, een indringer, iemand  van buitenaf volgens de subtop van de partij, de olifanten, als een komeet omhoog schieten. Nadat Kohl het leiderschap had verloren bleef hij waar hij was en deed hij wat hij deed (pagina 63). Macht is een drug, machthebbers zijn junks, geil op- en verslaafd aan de macht. Het is voor hen heel erg moeilijk om, als het einde van hun periode nadert (of al gepasseerd is), de realiteit onder ogen te zien.

Van Thijn vertelt over de overdracht van de leiding van de PvdA door Joop den Uyl aan Wim Kok, waarin Joop toch nog even had geprobeerd Kok eerst nog eens een jaartje te laten meelopen. Dat opzetje ging niet door, Joop verdween onherroepelijk naar de achterbank (98). Anet Bleich, door Van Thijn aangehaald, noemt 4 factoren, die het Den Uyl zo zwaar maakten om terug te treden, ook al hadden velen hem dat wel geadviseerd. Deze factoren zijn:

1. Verslaving aan de macht, de behoefte aan bevestiging, de behoefte om te scoren. De speeches en ovaties op partijcongressen, de spontane eerbewijzen op straat, de hitte van de camera's, de spanning van het debat.

2. De man en zijn missie, als een Mozes het beloofde land willen binnengaan. Die missie is nog niet voltooid, dus...

3. Het zwarte gat en de zeer menselijke angst daarin te vallen. Is er nog leven na de politiek? Is er nog leven na leiderschap? Als politiek het leven is, is stoppen de dood. Dat zou (1 jaar) later ook blijken.

4. Een zeker gevoel van onmisbaarheid. Kan ik wel weg? Zal de partij niet splijten? Is de zaak van 'onze mensen' dan nog wel in goede handen? Zal de partij niet buigen voor rechts?

In het bedrijfsleven is de maximale houdbaarheidsdatum van een leider/bestuursvoorzitter ongeveer 7 jaar. Daarna is de uitdaging eraf en gaat de voorzitter zich vervelen, gaat hij op zoek naar spanning: overnames, reorganisaties, opsplitsingen e.d. Toplieden moeten dus niet te lang aanblijven, niet alleen om deze reden maar ook om te voorkomen dat het succes hen naar het hoofd stijgt. In politieke en (internationale) sportorganisaties is dat anders. Mensen worden bij wijze van spreken voor het leven benoemd, rijgen de ene termijn aan de andere en worden een met hun zitvlees.

Machtshonger, machtswellust, narcisme, ijdelheid, eerzucht, geldingsdrang, prestatiedrang, dominantie, arrogantie, hebzucht, dwangneurose, behoefte aan erkenning en bevestiging, noem maar op, het zijn allemaal factoren die bijdragen aan iemands (nadruk op man) streven om aan de macht te komen + er te blijven! Uit studies van leiders (bedrijven en politiek, o.a. een recent boek van David Owen, arts en voormalig minister van buitenlandse zaken van het Verenigd Koninkrijk) is bekend dat aan vele leiders een steekje los is, dat sommigen zelfs heuse medische en psychiatrische problemen hebben. Ook in De Prooi (over ABN-AMRO) is veel onsmakelijks over de mensen-in-het-leiderschap te lezen.

Terwijl Jan en Alleman worden getest voor een functie, kunnen veel van deze lieden zonder test of assessment op hoge posities terecht komen en er geruime tijd blijven! Dat wil natuurlijk helemaal niet zeggen dat zij in die positie geen geweldig goede dingen kunnen doen. Integendeel. Maar na verloop van tijd worden de bijwerkingen van het zitvlees wat al te schadelijk voor de omgeving (soms een heel land of zelfs een groot deel van de wereld). Hij gaat immers steeds meer geloven in zijn eigen verhaal, zijn kijk op de werkelijkheid en zijn eigen excellentie.

Wat kun je doen ter voorkoming van bijwerkingen van zitvlees? Ik noem er een aantal:

• Stel zittingstermijnen, bij voorbeeld maximaal 2 x 4 jaar, en houd je daaraan.
• Laat je niet gijzelen door zogenaamde schaarste aan leiderschap, in die zin dat alleen de huidige leider in deze tijd de juiste man op de juiste plaats is.
• Laat je niet leiden door angst voor verlies van kansen. Angst werkt blikvernauwend, terwijl een open blik op de brede horizon juist zo waardevol is.
• Laat je niet verblinden door successen van de leider, blijf nuchter en bij de les.
• Wees alert op zijn relationeel schadelijk gedrag zoals vijandschappen, rancune, vetes, corruptie, paranoia, nepotisme e.d.
• Vorm een kerngroep van mensen die hem aanspreken op zijn gedrag. Denk ook aan functioneringsgesprekken. Waarom niet? De leider is toch geen God?
• Zorg dat je niet afhankelijk wordt van zijn begunstiging, kies eerder voor eigen autonomie dan voor een carriere, die je verdient met hielenlikkerij.
• Stel grenzen aan zijn dominant en autocratisch gedrag, vooral via het nu volgende punt.
• Organiseer tegenspraak en tegenwicht, vooral als hij zijn eigen zwakheden niet kent en zijn eigen checks and balances niet op orde heeft.
• Begin tijdig met de voorbereiding van de opvolging, zonder in de valkuilen van het kroonprinsdom te vallen. Dat is niet eenvoudig, zoals het boek van Van Thijn laat zien, maar is de moeite waard omdat de zittende leider doorgaans heus niet uit zichzelf zal vertrekken.
• Bied de terugtredende leider tijdig een detrainingsprogramma aan, ter voorkoming van het zwarte gat en als brug naar een ander bestaan. Hopelijk helpt dit ook om zijn opvolger de ruimte te laten.

Dit overzicht is ongetwijfeld niet compleet. En dit alles is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat mij om de benadering van leiderschap en opvolging. Veel ongemak is niet te vermijden, gezien het type mensen dat tot posities van macht wordt aangetrokken en gezien de steeds grotere betekenis die aan leiders wordt gegeven. Het gaat hier niet alleen om politieke en (internationale) sportverenigingen. De processen, mechanismen en gedragingen die ik hier de revue liet passeren doen zich, in meer of mindere mate, in vele bedrijven en ook in vele andere verenigingen en eveneens in stichtingen voor. Er zijn tal van voorzitters en directeuren die hun club beschouwen als hun koninkrijk en die zich conform gedragen.

Hebt u aanvullingen op bovenstaande lijst? Komt u een leerzame casus tegen? Ik houd me aanbevolen! Dat geldt ook voor uw abonnering op dit weblog (zie rechtsboven).

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.m. voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The Great Go-Between: kenmerk nr. 5, CEO as a Broker of Ideas.

19. Op zoek naar een nieuwe voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

12. Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden.

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties.

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner. hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.