Goedverenigingsbestuur

113. Vereniging en conflict (1): directeur pleegt kamikaze

Elk jaar gebeurt het wel een paar keer. Ik lees een interview met de een of andere hotemetoot en ik denk: oef, als dat maar goed afloopt, van die en die uitspraak kan hij nog wel eens flink spijt krijgen! Inderdaad, het is bijna altijd een HIJ, die zich via een interview in de nesten werkt.

Het meest recente voorbeeld betreft de directeur voetbalzaken van eerste divisie club ADO Den Haag, Andre Wetzel (58). In de Volkskrant van zaterdag 19 december jl. was driekwart pagina (23) aan hem gewijd, een grote foto van de man, niet bepaald gelukkig kijkend, ingekaderd door tekst. In die tekst liet de interviewer hem lekker leeglopen.

Kenmerkende zinnen zijn: 'Het kan niet zo zijn dat mensen zonder verstand van voetbal het beleid gaan bepalen, ik voel me gepiepeld.' 'Ik wil geen marionet van de Raad van Commissarissen zijn (.....) Ik laat niet over me heen lopen. De raad heeft mijn regie getorpedeerd. Heel Nederland kan zien dat ik de club zo niet kan managen. Als ik op deze wijze word gepasseerd, ontstaat er een onwerkbare situatie (......) Nu word ik beperkt in mijn bevoegdheden (...) Ik vind het onverstandig en frustrerend dat de raad van commissarissen in zijn wijsheid heeft besloten nu alles stil te leggen.'

'Ik werd ten onrechte wel eens Andre Allmighty genoemd. Ik bespreek juist alles met de raad van commissarissen. Maar het kan niet zo zijn dat bestuurders die niet geschoold zijn in de voetballerij voor mij gaan bepalen hoe het beleid wordt uitgevoerd. Als ik de verantwoordelijkheid draag, moeten de bevoegdheden ook bij mij liggen.' Verder verwijt Wetzel de RvC slappe knieen, omdat de raad naar zijn mening toegeeft aan de harde kern van de fanatieke ADO fans. Wetzel vindt dat we het beleid van de club niet mogen laten bepalen door angst voor bepaalde supporters.

Hij vervolgt: 'Ik begrijp dat de commissarissen vanwege de precaire financiele situatie bij de club wat dichter op de bedrijfsvoering gaan zitten. Maar dat is iets anders dan mensen (Jw: hij doelt op zichzelf en op trainer Atteveld) overrulen. (....) Dan verword je tot een voetbalbestuur of nog erger: een elftalcommissie. Dat accepteer ik niet. Het staat duidelijk in mijn contract dat ik het technisch beleid voer bij ADO, daar moeten de commissarissen vanaf blijven. Dan loop je bij mij tegen een muur. Ze gaan niet mijn werk doen.'

'Op het moment dat de commissarissen mijn beleid doorkruisen moeten ze niet verbaasd zijn als ik een week later een dossier torpedeer waar zij de regie over voeren. Ik wil niet steeds botsen.' Enzovoort.

En inderdaad, zaterdag werd Wetzel geschorst en dinsdag jl. werd hij op staande voet ontslagen. Volgens directie en RvC heeft hij de club ernstig in diskrediet gebracht en hij heeft met zijn 'beledigende en schofferende opmerkingen' de club doelbewust schade berokkend. Volgens RvC voorzitter Jagersma heeft Wetzel zelfs afspraken geschonden. Wetzel meldde desgevraagd dat hij 'niet verrast (is) door dit ontslag naar aanleiding van de gedragingen van diverse mensen de laatste dagen.'

Ik kan me voorstellen dat Wetzel zich opwindt over een bepaalde gang van zaken (betreft een speler). In elke vereniging, ook in de sport en zeker in 'het voetbal' gebeuren dingen waarover je je vreselijk kunt opwinden. Je kunt alle gelijk van de wereld hebben. En, door de machtsverhoudingen of om andere redenen, krijg je het niet altijd. Het is een zwaktebod en een suicidale actie om solo de pers op te zoeken of in het voorgehouden aas te bijten.

De vereniging heeft altijd en overal het primaat boven haar werknemers. Vergelijk de politiek en de ambtenaren. Het bestuur ofwel in het ADO bestuursmodel de RvT is de vertegenwoordiger van de vereniging. En in het geval van ADO maakt de eigenaar van de club, Mark van der Kallen, deel uit van de RvC. Dat is een extra pikant detail, waar je je als directeur heel goed van bewust dient te zijn.

Het is voor een directeur een doodzonde om in het openbaar zijn bestuur niet alleen af- maar ook aan te vallen. Voor zo'n daad van deloyaliteit betaalt hij een zware prijs: ontslag op staande voet. Natuurlijk zal er meer aan de hand zijn geweest. Elk conflict heeft een voorgeschiedenis, alle betrokkenen hebben daaraan een bijdrage geleverd, hetzij door iets te doen hetzij door niets te doen.

In elke vereniging is de relatie tussen bestuur/voorzitter en directeur cruciaal. Zij vormen samen het gezicht van de organisatie, de een meer dan de ander, afhankelijk van de tak van 'sport' waarin zij opereren, hun boegbeeldkwaliteiten en wat zij qua rolverdeling hebben afgesproken. Als beiden het niet meer goed met elkaar kunnen vinden, dan doen zij er verstandig aan er een neutrale derde bij te halen.

Mocht dat niet lukken of helpen, dan doet de directeur er goed aan om met een personal coach te bespreken wat hem dwars zit, wat hij ervoor in de plaats wil, hoe hij dat wil bereiken en wat hij daarvoor nodig heeft. Ik ken Wetzel niet maar ik kan me voorstellen dat een of enkele gesprekken met een personal coach hem zouden hebben doen afzien van zijn kamikazeactie en er een meer constructieve of in elk geval meer chique aanpak voor in de plaats zouden hebben gesteld.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

71. Conflictbemiddeling-probeer eens mediation (2 maart 2009)

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties (29 december 2006)

8. Van Passant tot Partner. Hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur (22 december 2006)

6. Strootje trekken en andere manieren om een conflict op te lossen (21 november 2006)

4. Deze directeur moet weg. Waarop te letten bij bemiddeling (11 november 2006)

2. Penisverlenging bestraft. Hoe een voorzitter de fout in kan gaan (31 oktober 2006)

110. Vereniging en Bureau (1): Medezeggenschap

Het is de Week van de Medezeggenschap, 7 t/m 12 december 2009. Wat heeft een vereniging daar nu mee te maken? Die houdt zich toch bezig met Zeggenschap? Zeggenschap van de leden via hun ledenvergadering of ledenraad over haar visie, koers, beleid en de taken van het bureau. Maar pas op, er kan zomaar plotseling Medezeggenschap bij komen. Dat geldt vooral voor de directeur die, waarschijnlijk onbewust, leeft naar de uitspraak 'Ik wens u veel personeel'! Hoe kan het gebeuren dat Medezeggenschap penetreert in het domein van de Zeggenschap?

Het gaat goed met de vereniging, zij floreert zelfs! Het ledental neemt toe, er worden meer activiteiten georganiseerd die voor het merendeel goed worden bezocht en gewaardeerd, er komt meer geld binnen. fantastisch. Wat ook gebeurt is dat het bureau groter wordt qua mensen en vierkante meters. Er gaat ook veel geld uit, vooral aan salariskosten.

De formatie wordt uitgebreid, het aantal fte's nadert de 35, het aantal parttimers neemt toe. Plots blijkt het aantal werknemers groter dan 50 en dus heeft de directeur er 'plotseling' een nieuwe taak bij: de instelling van een ondernemingsraad! Als zij (vr/m) deze klus achter de rug heeft zal zij zich aan de wet op de ondernemingsraden (WOR) dienen te houden en komt er een vergadercircuit bij in haar agenda. Het medezeggenschap vergadercircuit naast het managementteam-, werk- en ander bureauoverleg en naast natuurlijk het vergadercircuit van de Zeggenschap.

Met de, bij een werknemertal van 50, wettelijk verplichte instelling van een OR wordt het leven van de verenigingsdirecteur er zeker niet eenvoudiger op. Hoewel, of je leven er veel zwaarder door wordt heb je als directeur voor een groot deel zelf in de hand: respecteer je mensen en de wet, dat helpt al een heleboel! Als je dat niet doet, roep je heel veel extra problemen over je af. Dat heb ik in een eerder leven gemerkt bij de VARA (waar de OR beschikte over bovenwettelijke bevoegdheden) en ook vorig jaar toen ik, mede in opdracht van een OR, een conflictanalyse deed in een penitentiaire instelling.

De OR kent veel bevoegdheden, heeft informatie- en initiatiefrecht, adviesrecht, heeft opschortende werking (art. 25 WOR) en instemmingsrecht, dus veto (art. 27 WOR). De WOR is de sterkste medezeggenschapswet ter wereld! De kantongerechten en de Ondernemingskader hebben vele zaken op de rol, aangespannen door de OR omdat hun directie de wet met voeten trad en de OR bruskeerde. Dus iedere directeur is een gewaarschuwd mens.

Onlangs woonde ik een interessante studieavond bij van de Sectie Mediation van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). Het onderwerp was Mediation en Medezeggenschap. OR deskundige Lex Wobma verzorgde een deel van de avond met een presentatie over de OR, wettelijk en in de praktijk. Zijn informatie was niet alleen nuttig voor mensen, die als A&O psycholoog werken op het terrein van de arbeidsverhoudingen en/of de medezeggenschap maar ook voor verenigingsprofessionals, wier vereniging zo floreert dat een OR dient te worden ingesteld.

De WOR stamt van 1950, herzien in 1979. Bij deze herziening is de OR verzelfstandigd; sinds 1950 was de directeur namelijk voorzitter van de OR omdat de OR een orgaan van en voor de onderneming is. De wet van 1979 kent niet alleen een zelfstandige OR maar ook een overlegvergadering van directeur (bestuurder van de onderneming) en OR. De OR behield, als vertegenwoordigend overleg, evenwel haar dubbelkarakter: het belang van de organisatie en het belang van het personeel.

Wie een OR 'in huis haalt' doet er verstandig aan een aantal potentiele conflictbronnen onder ogen te zien. Ik noem er een aantal:

• OR en directeur gaan onhandig of onverstandig om met het dubbelkarakter van de OR.
• De directeur betrekt de OR te laat bij belangrijke maatregelen zoals reorganisatie, verhuizing van het bureau e.d.
• De OR kan allerlei typen macht in het geweer brengen zoals ordeningsmacht (samenspel met de bedrijfsleiding), defensiemacht (bewaken van afspraken, verworven rechten, toetsen van nieuwe maatregelen), hindermacht (blokkeren, barrieres opwerpen) en agressieve tegenmacht (eisen stellen).
• De communicatie-, conflict- en onderhandelingsstijl van de OR, en daarmee ook die van de directeur! Als beide partijen conflictontwijkers zijn, wat gebeurt er dan eigenlijk?
• Veel conflicten worden uitgevochten op betrekkingsniveau in plaats van op  inhoudsniveau.
• De verhouding tussen informeel en formeel (overlegvergadering) overleg.
• De interne (machts)verhoudingen binnen de OR, met name tussen het bestuur (de elite) van de OR en de overige OP leden. Punt van aandacht: de ambtelijk secretaris.
• De verhouding tussen OR en achterban.
• De betrokkenheid van de vakbonden bij de kandidaatstelling voor- en het functioneren van de OR.
• De bemensing van de OR, kwantitatief. 35% van de OR zetels in ons land is vacant.
• De bemensing van de OR, kwalitatief; het niveau van de mensen. Kunnen zij meedenken in grote lijnen of prefereren zij geneuzel. Wel (detail)commentaar maar geen inhoudelijke bijdrage.
• De macht van de OR, die gedomineerd wordt door mensen die al lang bij de organisatie werken, alles en iedereen kennen versus de relatieve ongeinformeerdheid van vooral een nieuwe directeur.

Dit is geen uitputtende lijst van mogelijke conflictbronnen. Zonder nu meteen alles in termen van problemen te zien vind ik het, ook in verband met de medezeggenschap, raadzaam om je af te vragen hoeveel personeel je als vereniging eigenlijk zelf wilt hebben en wat de consequenties van een groeiend personeelsbestand zoal kunnen zijn. Aan je vereniging heb je als directeur(-secretaris) doorgaans je handen al meer dan vol!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

8 december 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

55. Het lijkt wel een vereniging. Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen? (5 november 2008).

109. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken ten behoeve van een geslaagde taakvervulling? (4)

Vaak is het voor een verenigingsdirecteur niet gemakkelijk om, bij voorbeeld tijdens een receptie of feestje, in een of twee minuten uit te leggen wat haar functie inhoudt, wat zij (vr/m) nu eigenlijk precies doet. Het is immers een vak, dat niet zo'n concreet beroepsbeeld heeft als dat van tandarts bij voorbeeld. En het is ook niet simpel om aan te geven wat je nodig hebt, over welke kwaliteiten je moet beschikken om dat zo lastig te omschrijven beroep goed te kunnen uitoefenen.

Gelukkig heeft de terzake kundige Canadees Jack Shand ons, wat de laatste vraag betreft, een handreiking gedaan. Hij heeft, puttend uit zijn rijke ervaring als verenigingsdirecteur en als zoeker en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen, een lijst van tien eigenschappen opgesteld. Negen heb ik er al behandeld in voorgaande artikelen (105, 107, 108). In dit artikel besteed ik aandacht aan het laatste kenmerk.

10. Values and Fit, in hoeverre passen de waarden van de directeur en de waarden van de organisatie, die zij gaat dienen, bij elkaar? Degene, die bij een vereniging gaat werken, brengt wellicht waarden mee als: besluitvorming op basis van consensus, resultaten bereiken door mensen, hard werken. Not-for-profit organisaties zoals verenigingen stellen wellicht waarden centraal zoals: alles draait om onze leden of waarden die heel specifiek gekoppeld zijn aan hun achterban of aan de zaak die zij bepleiten (bij voorbeeld bekommernis om misdeelden in de samenleving).

Welke waarden een directeur of andere persoon die leiding gaat geven aan de organisatie ook meebrengt, het is van groot belang dat zij de waarden van de organisatie onderschrijft. Zij dient als directeur affiniteit te hebben tot de waarden en het doel van de organisatie en deze te respecteren. Anders is het eenvoudigweg niet mogelijk om haar effectief te leiden. Zo is het bij voorbeeld hoogst onwaarschijnlijk dat een atheist wordt ingehuurd als directeur van een gemeenschap van gelovigen. Ook zul je niet gauw een jager zien als directeur van een club, die zich richt op het welzijn van dieren.

Het ligt dus voor de hand om als organisatie te zoeken naar een directeur, die waarden aanhangt en koestert, die aansluiten bij de waarden, doelen en behoeften van de vereniging, zoals: een goed gevoel voor en begrip van de leden, een solide netwerk in overheidskringen (met het oog op promotie van de vereniging en van haar kernboodschappen) en een buitengewone staat van dienst die van nut kan zijn met het oog op toekomstige behoeften van de vereniging (fondsenwerving bij voorbeeld). Tot zover kenmerk nummer 10.

Stel nu dat je al verenigingsdirecteur bent of aspiraties in die richting koestert. En stel dat je onzeker bent over de vraag of je wel beschikt over al deze kenmerken. Dan kun je enkele stappen zetten om je leiderschapspotentieel en -vaardigheden te laten doorlichten.

(A). Regelmatige, bij voorkeur jaarlijkse prestatiebeoordeling door je bestuur, in elk geval door je voorzitter. Deze kan haar (vr/m) oor daartoe te luisteren leggen bij haar collega-bestuursleden, stafleden, kaderleden in de vereniging, externe relaties. Hoewel deze aanpak wat bedreigend kan lijken (en ook niet vaak voorkomt) is zij wel zeer gewenst. In de woorden van Shand: 'Regular performance appraisal of the CEO is the only way to maximize the strategic performance of a not-for-profit organization'. Hij ziet dus een direct verband tussen een periodieke prestatiebeoordeling van de directeur en de strategische prestatie van de vereniging.

Wat ik overigens het meest gewenst vind is feedback in het dagelijkse werkleven, daar leer je het meest van, zeker als de feedback volgens de 'regelen van de kunst' gegeven wordt en bij voorkeur op jouw verzoek! Waar het om gaat is dat de feedback je helpt om erachter te komen welke dingen je goed doet, welke sterke kanten van jezelf je in je rol laat zien en aan welke eigenschappen/vaardigheden je moet gaan werken om beter te worden. Deze aanpak draagt bij aan je motivatie.

(B) Beoordeling van leiderschaps- en managementstijl. Leiders worden niet geboren maar gemaakt. Dat gebeurt vooral door de kansen in je leven en loopbaan te grijpen teneinde je leiderschapspotentie en -vaardigheden te ontwikkelen en aan te scherpen. Scoor jezelf, al dan niet met de hulp van een assessment bureau, op de tien eigenschappen en vind uit op welke punten je jezelf nog verder zou kunnen en willen ontwikkelen.

Deze exercitie is een waardevolle investering in jezelf en ook voor je werkgever, omdat daardoor duidelijk wordt op welke terreinen uitgaven voor opleiding en professionele ontwikkeling het grootste rendement zullen hebben. En, voeg ik eraan toe, vraag ook mensen in je naaste omgeving om jou naast de 10 punten meetlat te leggen. Dat lijkt een eng verzoek en dat is het misschien ook. Het getuigt echter ook van moed en van een grote openheid voor visie en perspectief van anderen en van een aanzienlijke bereidheid om van hen te leren. Veel plezier en succes!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3) 23 november 2009.

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (2) 20 november 2009.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (1) 12 november 2009.

Zie verder de aan het slot van 105 genoemde acht artikelen.

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3)

Het beroep van verenigingsdirecteur is zwaar. Het is zwaar in objectieve zin vanwege de vele rollen die zij (v/m) dient te vervullen in een allesbehalve eenvoudige context. Het is meestal ook zwaar in subjectieve zin, dus qua beleving. Dit wil niet zeggen dat zij niet veel plezier kan beleven aan haar werk, in tegendeel. Maar het blijft een zware klus, zeker als zij haar beroep niet alleen uitoefent vanuit een sterke idealistische gedrevenheid maar dit ook wil doen met een hoge graad van professionaliteit.

Menige directeur ploetert in betrekkelijke eenzaamheid voort, dag in dag uit, zij doet er vaak een schepje bovenop, want er zijn zieke collega's, er doen zich plotselinge tegenslagen of juist kansen voor. De verwachtingen (niet in het minst die van haar zelf) zijn hoog en het perspectief is lonkend. Intussen hoopt het hooi op haar vork zich op en raakt zij er na verloop van tijd onder bedolven. De hitte van de dag, de tropenjaren, de vergeten balans van haar gezondheid, zij eisen hun tol.

Om gedurende lange tijd een geslaagd verenigingsdirecteur te zijn, zonder er tegelijkertijd een stevige gezondheidsprijs voor te betalen, is nogal wat nodig. De Canadese ervaringsdeskundige--ervaring als verenigingsdirecteur en als werver en selecteur van verenigingsdirecteuren in opdracht van besturen van verenigingen--Jack Shand onderscheidt maar liefst tien eigenschappen, waarover een verenigingsdirecteur dient te beschikken.

In vorige artikelen heb ik er al een aantal behandeld. In nummer 105 (1) Advocate and Champion, (2) Ego in Check en (3) Future Focus. In nummer 106 (4) Intelligence, (5) Learning Commitment, (6) Management Skills en (7) Politically Intuitive. In dit artikel volgen (8) Relationship Management en (9) Self-Awareness. In het volgende artikel gaat het over (10) Values and Fit en besteed ik aandacht aan enkele stappen die (a.s.) leiders van verenigingen kunnen zetten om uit te vinden of zij wel aan al deze criteria voldoen.

8. Relationship Management, het managen van belangrijke relaties. Het gaat hierbij om 4 cruciale relaties, waar de verenigingsdirecteur zorgvuldig en zorgzaam mee om dient te gaan, wil zij succes hebben in haar werk. Het zijn de volgende:

(a) De leden. Zij dienen ervan overtuigd te zijn dat de vereniging waarde biedt. Het is de taak van de leider om hen en de onderdelen van de vereniging waarin zij actief zijn goed op de hoogte te brengen en te houden van wat de organisatie heeft gedaan, waar zij mee bezig is en wat gedaan gaat worden. De leden dienen duidelijk te zien dat de organisatie steeds beter wordt. Leden worden en zijn betrokken, de organisatie laat zien dat leden de eigenaren zijn van de organisatie omdat zij haar agenda bepalen.

(b) Het bestuur. Dit bestaat uit gekozen leden. Het bestuur vertegenwoordigt de achterban, het spreekt namens de leden en het is wettelijk verantwoordelijk voor de organisatie. Bovendien is het bestuur formeel de werkgever van de directeur. Als je als directeur het gezag van je bestuur niet erkent, dan bega je een kapitale blunder. Als directeur ben je een niet-autoritaire 'masterful servant' van het bestuur en tegelijkertijd de coach en trainer van de vrijwilligers. Als je directeur wordt/bent, is het heel verstandig en handig om een effectief partnership met de voorzitter van je bestuur uit te werken.

(c) Je medewerkers. Ook met hen dien je een prima werkrelatie te hebben. Je neemt de beste mensen in dienst die je kunt vinden en je laat hun zien hoe zij zinvol kunnen bijdragen aan de organisatie. Je toont je waardering voor- en zorg om hen (caring). Je draagt zorg voor een harmonieuze werksfeer tussen de medewerkers onderling en tussen jou en hen. Als je intern 'de boel' niet goed op orde hebt, vooral in personeel opzicht, dan komt dit het bestuur onvermijdelijk ter ore en kan het je in het ergste geval het vertrouwen van het bestuur kosten met als resultaat: einde oefening!

(d) Externe stakeholders, partijen dus die de organisatie nodig heeft om haar resultaten te behalen. Denk aan overheidsambtenaren, leveranciers of samenwerkingspartners.  Als verenigingsdirecteur is het bruggen bouwen naar andere organisaties een van je kerntaken.

9. Self-Awareness, inzicht in jezelf. De verenigingsdirecteur is in haar bureau natuurlijk ook teamleider. Ook in haar organisatie is een diversiteit van ervaring, kennis en persoonlijkheden aanwezig. Daarom doet zij er goed aan om haar eigen sterke punten te kennen en te weten op welke sterke punten van anderen zij een beroep kan doen, zodat haar team effectief werkt aan de te behalen resultaten. Niet iedereen is immers op alle terreinen van het werk even goed of heeft er evenveel feeling voor c.q. affiniteit mee.

Daarnaast heeft iedereen een eigen persoonlijke stijl, manieren van zich gedragen in bepaalde situaties. We weten allemaal dat hetzelfde gedrag (van jou als directeur bij voorbeeld) door verschillende personen heel verschillend kan worden geduid. Wat de een ziet als zelfvertrouwen kan in de ogen van iemand anders vooral arrogantie zijn.

Dus doe je er als verenigingsdirecteur heel verstandig aan om open te staan voor de percepties van mensen: hun sympathieen en antipathieen, hun sterke en hun minder sterke kanten. Door hiervoor open te staan leer je als directeur wat je goed doet; wat je nog dient te ontwikkelen om beter te worden; en hoe je anderen nodig hebt om dingen gedaan te krijgen.

Feedback is het leerinstrument bij uitstek. We krijgen het vanaf het moment dat we op de wereld zijn, in alle omgevingen waarin we ons bevinden, en lang niet altijd op een prettige en (dus) productieve manier. Dus worden we vaak defensief en leren we niets met als gevolg dat we (ooit!) gaan vast lopen. Het lichaam wil niet meer, anderen willen jou niet meer, jij kunt het niet meer. Dan is het crisis.

Functioneringsgesprekken, beoordelingen, assessments, open feedback van collega's/medewerkers, persoonlijke mentoren en coaches, dit alles kan ons helpen te leren over ons zelf, zodat we van meer waarde kunnen zijn voor de mensen om ons heen en voor de organisatie waarin we werken. De voorwaarde om zelf-bewustzijn ontwikkelen is dat je eerlijk en realistisch bent ten aanzien van jezelf. 

Inzicht in jezelf heeft nog een belangrijk neven-effect: je schat de bijdragen van anderen beter op hun waarde en je erkent dat de rijkste organisaties beschikken over een mix van vaardigheden en persoonlijkheden. Zij beschikken niet alleen over deze mix, zij koesteren deze ook!

Wordt vervolgd.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2). Aan het slot van dit artikel staan 9 andere artikelen genoemd.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (1)

Over leiderschap wordt terecht al lang en ook veel geschreven. Meestal gaat het dan over leiderschap in het bedrijfsleven of de politiek. Artikelen die gaan over de eisen waaraan een verenigingsdirecteur moet voldoen zijn verhoudingsgewijs vrij schaars. Gelukkig heeft een respectabele Canadese ervaringsdeskundige, Jack Shand, daar nu wat verandering in gebracht. Hij heeft een waardevol overzichtsartikel geschreven, dat ik las via de vm-online nieuwsbrief. Dank dus aan VM!

Het artikel heet Ten Characteristics of Association Executive Leadership. Ik heb het met plezier en instemming gelezen en, omdat ik er veel in herken uit mijn eigen ervaring, wil ik de inhoud ervan graag delen met lezers van dit weblog. Het gaat om kenmerken die verenigingsdirecteuren, waar zij dan ook werken, met elkaar gemeen hebben en die bestuursleden van belang vinden als zij een directeur willen aanstellen. Aan de hand van deze 10 criteria kunnen besturen het onderscheid zien tussen een leider en een doorsnee manager.

Leiders dienen over alle tien eigenschappen te beschikken. Zij mogen meer positieve kenmerken hebben maar zeker niet minder! Elk bestuur zoekt immers een schaap met minstens vijf poten! In enkele artikelen zal ik deze kenmerken behandelen. Dit is het eerste.

1. Advocate and Champion, pleitbezorger en voorvechter, strijder. Verenigingen en liefdadigheidsinstellingen hebben op dit punt drie algemene doelen met elkaar gemeen: geef ons invloed; zet ons op de kaart; zorg dat we aan tafel kunnen zitten.Het gaat dan om beinvloeding van overheid of enigerlei andere publieksgroep.

Een effectieve verenigingsdirecteur is een inspirerende, gerespecteerde en geloofwaardige woordvoerder. Je kunt op heldere wijze complexe onderwerpen samenvatten en over het voetlicht brengen. Je maakt daarbij gebruik van de expertise en het gezag van ter zake kundige leden, om daarmee duidelijk te maken hoe het onderwerp mensen raakt.

2. Ego in Check, het Ik onder controle. Ook al beschik je over nog zo geweldige leiderskwaliteiten, je deelt je leiderschap altijd met vrijwilligers. Je beweegt je vooral achter de schermen. Als je een effectieve leider bent, bereik je de beste resultaten als je (a) werkt met een 'inclusief team', dat leden, medewerkers en diverse andere belanghebbenden omvat en (b) actief werkt aan een positieve samenwerkingsrelatie met het bestuur van je vereniging.

Hoed je ervoor je te gedragen alsof je alles beter weet, want dat gaat je op den duur je kop kosten. Je mag de leden nooit hun 'sense of ownership' ontnemen. En pas er ook voor op dat je je niet 'ontkoppelt' van de leden. En mocht ja dat qua intentie niet (willen) doen, wees er dan toch alert op dat anderen je gedrag niet toch zo percipieren. Voorkom dus negatieve beeldvorming over jezelf. Geef er geen aanleiding toe. Integendeel, je dient een rolmodel te zijn, zowel binnen als buiten de organisatie.

3. Future Focus. Blik naar de toekomst. Als leider vereenzelvig je je met visie en missie van je organisatie. Je geeft je eigen kijk op de benutting van kansen die zich voor je organisatie voordoen. Je bent altijd doelbewust. Je erkent de waarde van strategische planning en je draagt er zorg voor dat verwachtingen worden bepaald, te leveren goederen en diensten worden geprioriteerd en dat resultaten meetbaar zijn.

Je beschikt over de discipline om tijd vrij te maken om na te denken over de toekomstige behoeften van je organisatie. Je waakt ervoor om teveel op te gaan in het routinewerk van alledag. In de woorden van leiderschap goeroe Warren Bennis: 'routine work smothers all creative planning and fundamental change'.

Je bent flexibel, past je gemakkelijk aan en je kunt mee veranderen naarmate de toekomst duidelijk maakt dat dit nodig is. Je hebt gevoel voor trends, je ziet ze tijdig aankomen, je begrijpt hun implicaties en je kunt helder uitleggen aan je leden, bestuur en medewerkers hoe zij ertoe kunnen bijdragen dat de vereniging zich effectief begeeft op de weg van haar huidige positie naar de toekomst die zij in een visie heeft verwoord.

Leiders 'plan the work and work the plan'. Het doel is richtinggevend en alles bepalend. Want als je geen doel hebt, is elke richting een goede, elke inspanning nuttig en elke activiteit een succes!

De overige kenmerken, die ik in volgende artikelen behandel, zijn: Intelligence, Learning commitment, Management skills, Politically intuitive, Relationship management, Self-awareness, Values and fit.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

Een verenigingsdirecteur komt 's avonds laat uit zijn kantoorgebouw; hij heeft een vergadering van zijn bestuur bijgewoond, alvast wat eerste nazorg gedaan en opgeruimd. Net toen hij zijn fiets van het slot wilde doen werd hij aangesproken door een onguur uitziend type: 'je geld of je leven!' Ach, antwoordde de directeur, neemt u maar wat u wilt. Ik heb geen van beide! Ik ben verenigingsdirecteur, weet u. Dat wil zeggen dat ik niet alleen geen geld heb maar ook geen leven!

Hoe zwaar is het vak van verenigingsdirecteur eigenlijk? En ja, wat is zwaar? Het is niet zwaar in de zin dat je eraan 'kapot' gaat, zoals in de discussie over de verhoging van de pensioenleeftijd vorige maand te berde is gebracht door Wouter Bos. Tijdens een PvdA bijeenkomst in Venlo zei hij dat de beste manier om de problemen van mensen met zware beroepen op te lossen, is te zorgen dat zwaar werk niet meer bestaat.

Wat zouden verenigingen moeten zonder verenigingsdirecteur? Bos doelde hier dan ook zeker niet op deze functie of dit beroep. Het beroep van verenigingsdirecteur is niet zwaar op de manier waarop het werk van een mijn- of havenarbeider of medewerker in de zorg voor demente bejaarden bijvoorbeeld zwaar kan zijn. Toch kan ook het vak van verenigingsdirecteur zwaar zijn, zij het op een geheel andere manier.

Ik noem een aantal 'zwaartepunten':

• Het niveau van de functie en daarmee de verantwoordelijkheid voor de goede gang van zaken op een heel breed terrein en bovendien ook over een lange termijn. Verenigingsdeskundige Peter Tack plaatst de verenigingsdirecteur op het niveau van de Raad van Bestuur in het bedrijfsleven. Hij schrijft: 'Werkend voor een branche- of beroepsvereniging fungeer je op het niveau van een raad van bestuur met reikwijdte, externe contacten en zelfstandigheid die je bij een groot bedrijf misschien pas na jaren zult bereiken.' (VM, september 2006, pagina 18). Hij heeft het overigens niet over de arbeidsvoorwaarden, die zijn in verenigingsland doorgaans echt lager dan in het bedrijfsleven.
• De positie op het snijvlak van vereniging en bureau: de directeur is aan de ene kant de 'hoogste bediende' van de vereniging en tegelijkertijd haar dienaar. In de metafoor van de zandloper bevindt zijn positie zich precies op het dunne en kwetsbare tussenstuk. Het is zeker een functie met een flink afbreukrisico.
• De spin in het web, de hoeveelheid rollen die de directeur vervult en de daaraan gekoppelde rolverwachtingen en werkzaamheden: directeur van het bureau, algemeen secretaris van de vereniging en ambtelijk secretaris van het bestuur (algemeen en dagelijks); aanspreekpunt voor kaderleden, de vrijwilligers die allerlei organen van de vereniging bemensen; aanspreekpunt voor de leden; speler in de maatschappelijke en politieke arena, vertegenwoordiger van de vereniging 'naar buiten'. Ook hier schuilt een aanzienlijk afbreukrisico, zeker als de directeur geen scherpe grenzen stelt en deze scherp bewaakt of als zij/hij zelf te enthousiast bezig is met hooi op de vork te laden. Dan kan de spin in het web wel eens muteren in kop van Jut.
• De verhouding met de leden van het bestuur, in het bijzonder de voorzitter. Als er een te groot verschil is in persoonlijkheid, werk- en communicatiestijl, en als de directeur en/of de voorzitter niet over de vaardigheden beschikken om deze verschillen en hun effect op elkaars functioneren bespreekbaar en hanteerbaar te maken, dan kan er chronische frictie ontstaan en slijt de directeur extra snel, zowel psychologisch als lichamelijk. Menig directeur loopt dan tegen haar/zijn grenzen aan en moet voor zekere en soms lange tijd een 'time out' nemen.
• De hoeveelheid uren en de hoeveelheid werk die de directeur in een uur stopt. Wie overdag een bureau runt, afspraken heeft binnen en buiten de deur en dan ook 's avonds (en bij menige vereniging ook nog in het weekend) nog besprekingen moet bijwonen, die loopt geheid het risico op een gegeven moment met de bekende 'lege accu' te worden geconfronteerd. En dan heb ik het nog niet over het werk voor en na (meteen en over langere tijd) de besprekingen. En ik heb het ook niet over het nut en de sfeer van al die besprekingen, waar 'ze' jou zo graag bij wilden hebben!

Dit is geen uitputtende lijst. En natuurlijk zijn er allerlei factoren die maken dat de werksituatie van de directeur minder zwaar of juist zwaarder is. Je passie geeft je vleugels en het enthousiasme van bestuur, kaderleden en medewerkers geeft je energie. Dus dan kun je wel een stootje hebben. Maar niet onbeperkt!

Je bent er als directeur zelf verantwoordelijk voor dat je 'een leven' hebt en ook 'geld' verdient, zodat je een eventuele boef, die je overvalt niet teleur hoeft te stellen.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur

28 oktober 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

64. Zitvlees

Waardoor ontstaat het, welke bijwerkingen heeft het, hoe het te bestrijden?

Zitvlees, bisonkit aan de bibs, de bibs op het pluche, het pluche dag en nacht, te land ter zee en in de lucht! Mensen zeggen vaak: ik zit in het onderwijs, ik zit in de ICT, ik zit in het bestuur van.... Hoe langer je ergens zit, hoe meer je vlees zitvlees kan worden. Of zou het zo zijn dat je vlees al voorbestemd was voor een zittend bestaan, om zitvlees te worden? Zodat je je gewonnen geeft aan de predestinatie, het lot? De geest is sterk, maar ja, het vlees is zwak, dat zit liever. Zou dat het zijn?

Zitvlees komt vooral voor in het bestuur, vooral in de sport en in de politiek. Zitvlees hebben betekent macht hebben. Macht doet vervolgens weer allerlei dingen met je, als je niet oppast, hoe integer je ook bent. Macht erotiseert en macht corrumpeert. Cliches, jawel, maar ook waarheden als koeien. Macht is voor ego's, ego's die zich voor jou en mij drie slagen in de rondte werken, die zich te pletter reizen, vergaderen, lobbyen, recepties bezoeken, netwerken, het is ontroerend. Iemand met zitvlees verdient respect als persoon en waardering voor wat hij doet, voor mij en talloze anderen. Zo stelt de zitvlezige het graag voor.

Laten we eens enkele zitvlezigen bekijken. Ik laat de speciale categorie der dictators (bij voorbeeld Mugabe) terzijde. Dat geldt ook voor de vele Arabische leiders, zoals de Algerijnse president Bouteflika, die onlangs via een grondwetswijziging voor elkaar heeft gekregen dat hij in april 2009 kan opgaan voor een derde termijn. Hij is nu 72 en regeert sinds 1999. Een bekende Marokkaanse krant schreef: 'Hij verandert van een president in een koning (..) en hij blijft zitten tot hij dood gaat.'

Ook richt ik me niet speciaal op koningshuizen, hoewel het toch wel erg sneu is voor Prins Charles, onlangs 60 geworden, dat hij De Eeuwige Kroonprins is, die met lede ogen moet aanzien dat zijn 82 jarige moeder Elizabeth nog steeds actief in touw is. Het zou toch mooi zijn als hij omstreeks onze pensioenleeftijd eindelijk eens aan zijn carriere zou kunnen beginnen. Dan is Willem-Alexander met zijn moeder Beatrix beter af. Zal zij nu met Kerst of Nieuwjaar haar aftreden aankondigen?

In Marokko zijn de Makhzen de machthebbers van het land. Het is een scheldwoord. Wie eenmaal van de snoepjes van de Makhzen heeft gegeten, kan niet meer ophouden met eten! Zij genieten grote privileges, die voor ons onvoorstelbaar zijn (de Volkskrant, 24 november 2008, Buitenland, pagina 5). Dat verklaart waarom de meeste leiders zo lang blijven zitten: omdat het zo lekker zit en omdat de snoepjes zo ontzettend lekker zijn! En dan de USA, Alaska, waar Ted Stevens (85) onlangs, na 40 jaar, zijn zetel in de senaat van de VS kwijt raakte, nadat in een corruptieonderzoek bekend was geworden dat hij schuldig was aan zevenvoudige valsheid in geschrifte.

We hebben ook een aansprekend voorbeeld van zitvlees in eigen land, voormalig judoka Anton Geesink, al heel erg lang lid van het Internationaal Olympisch Comite (115 leden). Hij wil in 2009, tijdens het IOC congres in Kopenhagen, herkozen worden. Vijf jaar later, in 2014, zal hij 80 zijn en volgens het charter afscheid moeten nemen, 'tenzij ik om dispensatie vraag. Want ik vind het nog prachtig en ik voel me nog hartstikke goed', aldus Geesink. Anton blijft voorlopig dus zitten.

Els van Breda Vriesman (67), voorzitter van de wereldhockeyfederatie FIH, werd eind november tot haar grote teleurstelling niet herkozen in deze functie. En dus raakte zij ook haar positie als IOC lid kwijt. Eerder al verliet oud-wielerbaas Hein Verbruggen het IOC, uit eigen beweging. Resteren nu nog Anton en prins Willem-Alexander. Els werd in de hockeyfederatie verslagen door haar enige tegenkandidaat, de Spanjaard Leandro Negre (62), tevens voorzitter van de Europese hockeyfederatie. Negre, die al 20 jaar deel uitmaakt van het bestuur van de FIH, wil nu plots verandering in het beleid! Volgens insiders heeft hij daar tot op heden erg weinig van laten blijken. Wat zal hij nu als voorzitter dan anders gaan doen dan blijven zitten?

Onlangs trad Frans Koffrie (70) na 15 jaar af als voorzitter van de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie KNGU, 280.000 leden, de nummer 4 van de Nederlandse sport (na voetbal, tennis en golf). Tot zijn eigen schaamte moest hij bekennen na 7 maanden zoeken geen opvolger te hebben. Koffrie heeft resoluut geweigerd zijn (onbetaalde) 'dienstverband' sinds 1994 met nog 1 jaar te verlengen, want 15 jaar is al ontzettend lang. Bovendien is hij nog internationaal bestuurder (FIG) en doet hij de externe betrekkingen voor Rotterdam 2010. Hij is dus niet verdwenen maar zal een eventuele opvolger (betaald?) niet meer kunnen inwerken.

En dan is er natuurlijk de politiek (de partij, een vereniging dus), ook zo'n terrein waarop menig voorman (nadruk op de tweede lettergreep) met zitvlees te vinden is. En daar staan meestal wel opvolgers klaar, soms zelfs kroonprinsen! Ed van Thijn, politiek PvdA coryfee in ruste, 45 jaar actief in de politiek en zojuist teruggetreden als lid van de Eerste Kamer, heeft enkele maanden geleden een mooi boek gepubliceerd: 'Kroonprinsenleed. Machtswisselingen in de politiek'. Voorin het boek staat een citaat: 'Als God een politicus wil straffen, maakt hij hem of haar tot kroonprins van een zittend leider.'

Een leiderswisseling vormt vaak een groot pijnpunt in de politiek, in welke variant die zich ook voordoet; of het nu de 'ideale'is, na jarenlange voorbereiding, of een schoon-schip-operatie, waarbij de voorganger wordt afgedankt en vervolgens doodgezwegen. Van Thijn beschrijft het zich vastklampen aan de macht, het zwarte gat, de angst van de partij, oude 'olifanten' en aanstormend talent. Hij beschrijft beroemde en beruchte naoorlogse opvolgingskwesties in buiten- en binnenland.

Er zijn, zo schrijft Van Thijn, weinig voorbeelden bekend van kopstukken, die een politiek zachte dood zijn gestorven. Macht verslaaft. Hoe langer men zit, hoe moeilijker het valt om afscheid te nemen. (...) Afscheid nemen van de macht doet pijn. Het lijkt een wet van Meden en Perzen: opvolgers maken, als het even kan, korte metten met het erfgoed van hun voorgangers (pagina 14-15). Dit verschijnsel (vadermoord) doet zich overigens ook nogal eens voor in het bedrijfsleven. De opvolgers zetten zich tegen hun voorgangers af met termen als waterscheiding, 'la rupture', het roer moet helemaal om e.d.

Hoe langer iemand partijleider is, hoe groter zijn macht. The winner takes it all. Helmut Kohl was ruim 25 jaar alleenheerser binnen de CDU, hij was gewend alles en iedereen naar zijn hand te zetten. Buiten hem om was er geen carriere te maken. Dankzij hem kon Angela Merkel, een indringer, iemand  van buitenaf volgens de subtop van de partij, de olifanten, als een komeet omhoog schieten. Nadat Kohl het leiderschap had verloren bleef hij waar hij was en deed hij wat hij deed (pagina 63). Macht is een drug, machthebbers zijn junks, geil op- en verslaafd aan de macht. Het is voor hen heel erg moeilijk om, als het einde van hun periode nadert (of al gepasseerd is), de realiteit onder ogen te zien.

Van Thijn vertelt over de overdracht van de leiding van de PvdA door Joop den Uyl aan Wim Kok, waarin Joop toch nog even had geprobeerd Kok eerst nog eens een jaartje te laten meelopen. Dat opzetje ging niet door, Joop verdween onherroepelijk naar de achterbank (98). Anet Bleich, door Van Thijn aangehaald, noemt 4 factoren, die het Den Uyl zo zwaar maakten om terug te treden, ook al hadden velen hem dat wel geadviseerd. Deze factoren zijn:

1. Verslaving aan de macht, de behoefte aan bevestiging, de behoefte om te scoren. De speeches en ovaties op partijcongressen, de spontane eerbewijzen op straat, de hitte van de camera's, de spanning van het debat.

2. De man en zijn missie, als een Mozes het beloofde land willen binnengaan. Die missie is nog niet voltooid, dus...

3. Het zwarte gat en de zeer menselijke angst daarin te vallen. Is er nog leven na de politiek? Is er nog leven na leiderschap? Als politiek het leven is, is stoppen de dood. Dat zou (1 jaar) later ook blijken.

4. Een zeker gevoel van onmisbaarheid. Kan ik wel weg? Zal de partij niet splijten? Is de zaak van 'onze mensen' dan nog wel in goede handen? Zal de partij niet buigen voor rechts?

In het bedrijfsleven is de maximale houdbaarheidsdatum van een leider/bestuursvoorzitter ongeveer 7 jaar. Daarna is de uitdaging eraf en gaat de voorzitter zich vervelen, gaat hij op zoek naar spanning: overnames, reorganisaties, opsplitsingen e.d. Toplieden moeten dus niet te lang aanblijven, niet alleen om deze reden maar ook om te voorkomen dat het succes hen naar het hoofd stijgt. In politieke en (internationale) sportorganisaties is dat anders. Mensen worden bij wijze van spreken voor het leven benoemd, rijgen de ene termijn aan de andere en worden een met hun zitvlees.

Machtshonger, machtswellust, narcisme, ijdelheid, eerzucht, geldingsdrang, prestatiedrang, dominantie, arrogantie, hebzucht, dwangneurose, behoefte aan erkenning en bevestiging, noem maar op, het zijn allemaal factoren die bijdragen aan iemands (nadruk op man) streven om aan de macht te komen + er te blijven! Uit studies van leiders (bedrijven en politiek, o.a. een recent boek van David Owen, arts en voormalig minister van buitenlandse zaken van het Verenigd Koninkrijk) is bekend dat aan vele leiders een steekje los is, dat sommigen zelfs heuse medische en psychiatrische problemen hebben. Ook in De Prooi (over ABN-AMRO) is veel onsmakelijks over de mensen-in-het-leiderschap te lezen.

Terwijl Jan en Alleman worden getest voor een functie, kunnen veel van deze lieden zonder test of assessment op hoge posities terecht komen en er geruime tijd blijven! Dat wil natuurlijk helemaal niet zeggen dat zij in die positie geen geweldig goede dingen kunnen doen. Integendeel. Maar na verloop van tijd worden de bijwerkingen van het zitvlees wat al te schadelijk voor de omgeving (soms een heel land of zelfs een groot deel van de wereld). Hij gaat immers steeds meer geloven in zijn eigen verhaal, zijn kijk op de werkelijkheid en zijn eigen excellentie.

Wat kun je doen ter voorkoming van bijwerkingen van zitvlees? Ik noem er een aantal:

• Stel zittingstermijnen, bij voorbeeld maximaal 2 x 4 jaar, en houd je daaraan.
• Laat je niet gijzelen door zogenaamde schaarste aan leiderschap, in die zin dat alleen de huidige leider in deze tijd de juiste man op de juiste plaats is.
• Laat je niet leiden door angst voor verlies van kansen. Angst werkt blikvernauwend, terwijl een open blik op de brede horizon juist zo waardevol is.
• Laat je niet verblinden door successen van de leider, blijf nuchter en bij de les.
• Wees alert op zijn relationeel schadelijk gedrag zoals vijandschappen, rancune, vetes, corruptie, paranoia, nepotisme e.d.
• Vorm een kerngroep van mensen die hem aanspreken op zijn gedrag. Denk ook aan functioneringsgesprekken. Waarom niet? De leider is toch geen God?
• Zorg dat je niet afhankelijk wordt van zijn begunstiging, kies eerder voor eigen autonomie dan voor een carriere, die je verdient met hielenlikkerij.
• Stel grenzen aan zijn dominant en autocratisch gedrag, vooral via het nu volgende punt.
• Organiseer tegenspraak en tegenwicht, vooral als hij zijn eigen zwakheden niet kent en zijn eigen checks and balances niet op orde heeft.
• Begin tijdig met de voorbereiding van de opvolging, zonder in de valkuilen van het kroonprinsdom te vallen. Dat is niet eenvoudig, zoals het boek van Van Thijn laat zien, maar is de moeite waard omdat de zittende leider doorgaans heus niet uit zichzelf zal vertrekken.
• Bied de terugtredende leider tijdig een detrainingsprogramma aan, ter voorkoming van het zwarte gat en als brug naar een ander bestaan. Hopelijk helpt dit ook om zijn opvolger de ruimte te laten.

Dit overzicht is ongetwijfeld niet compleet. En dit alles is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat mij om de benadering van leiderschap en opvolging. Veel ongemak is niet te vermijden, gezien het type mensen dat tot posities van macht wordt aangetrokken en gezien de steeds grotere betekenis die aan leiders wordt gegeven. Het gaat hier niet alleen om politieke en (internationale) sportverenigingen. De processen, mechanismen en gedragingen die ik hier de revue liet passeren doen zich, in meer of mindere mate, in vele bedrijven en ook in vele andere verenigingen en eveneens in stichtingen voor. Er zijn tal van voorzitters en directeuren die hun club beschouwen als hun koninkrijk en die zich conform gedragen.

Hebt u aanvullingen op bovenstaande lijst? Komt u een leerzame casus tegen? Ik houd me aanbevolen! Dat geldt ook voor uw abonnering op dit weblog (zie rechtsboven).

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.m. voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The Great Go-Between: kenmerk nr. 5, CEO as a Broker of Ideas.

19. Op zoek naar een nieuwe voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

12. Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden.

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties.

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner. hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

 

60. Goed Verenigingsbestuur--een nieuwe site!

Wat mijn nieuwe website te bieden heeft voor verenigingsprofessionals: het verenigingswiel!

Wie voor het eerst een website lanceert heeft een gevoel dat (enigszins) vergeleken kan worden met de geboorte van een kind: verlossing, opluchting, trots, dankbaarheid, blij dat de klus geklaard is. De draagtijd was lang en de bevalling zwaar. Uitdrukkingen als deze heb ik nogal eens gehoord. En ik herken me er wel in. Ik heb het enkele keren meegemaakt, nu voor de 3de keer!

Mijn eerste website (medio 2006) gaat over coaching en mediation: www.PHPW.nl. PHPW staat voor praten helpt, praten werkt. Op de homepage staan 2 links, een naar mijn weblog www.goedverenigingsbestuurtips.nl en een naar mijn nieuwste website www.goedverenigingsbestuur.nl.

Waarom toch al deze sites? PHPW is mijn winkel, de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur is daarbinnen een speciaal loket. Ik heb dat in het leven geroepen omdat ik vele jaren binnen verenigingen heb gewerkt (als directeur, als bestuurslid/voorzitter, als vrijwilliger op andere posities) en van mening ben dat ik met deze achtergrond extra toegevoegde waarde kan leveren aan verenigingen, in alle hoedanigheden waarin ik optreed: als adviseur, als begeleider van discussies in het bestuur (over strategische plan, dilemma's, conflicten), als coach en als mediator. Overigens ben ik nog steeds bestuurlijk en operationeel actief binnen diverse verenigingen.

Als u mijn nieuwe site bezoekt wordt u meteen Welkom geheten bij het Verenigingswiel. Rechtsboven leest u over mijn diensten, over mijzelf en hoe u contact met mij kunt opnemen. Het wiel zelf bestaat uit een aantal segmenten met de volgende trefwoorden (met de klok mee): leden, medewerkers, bestuur, professionals, voorzitter, afdelingen, buitenwereld, organisatie, directeur, bureau, vrijwilligers, directeur, centrale organisatie, vereniging. Een enkel woord komt 2 maal voor, maar dan is de insteek anders. En natuurlijk is er inhoudelijk nu en dan enige overlap, als gevolg van de innerlijke samenhang.

Als u een van deze woorden aanklikt komt u bij een korte tekst die bestaat uit 3 gedeelten: Uw vragen (uit het leven gegrepen), Ter inspiratie (een aantal stellingen, opvattingen), Combinatietrefwoorden (te lezen in combinatie met het reeds aangeklikte trefwoord). De gekozen woorden zijn een selectie op het niveau van de organisatie en de dynamiek van de relaties tussen bestuur en leden, directie en medewerkers, vereniging en bureau, bestuur en directie enz. Binnen deze relaties/spanningsvelden krijgen allerlei concrete onderwerpen zoals ledenwerving, plannen maken, sponsoring enz. enz. hun concrete invulling. Veel ogenschijnlijk eenvoudige zaken zijn nu eenmaal niet (goed) te doen zonder een open oog voor 'het grotere plaatje'.

Om het wiel heen staan 3 begrippenparen: stilstand en verandering, continuiteit en verandering, harmonie en conflict. Per paar geef ik een aantal informaties en opvattingen, waardoor u zich hopelijk aangesproken voelt. Ik wil met deze 3 paren aangeven dat 'het grotere plaatje' zelf ook weer onder druk staat respectievelijk te maken heeft met omgevingsfactoren van nog meer algemene en dus minder grijpbare aard.

Ik hoop dat vele verenigingsprofessionals en ook -amateurs het Wiel in eigen hand nemen; dat zij ermee aan de slag gaan en er hun voordeel mee kunnen doen. Als u, lezer van dit artikel, met het Wiel hebt gewerkt, hoop ik dat u mij deelgenoot maakt van uw bevindingen. Ik leer graag van u en stel uw feedback dus zeer op prijs. Ik kijk ernaar uit..........!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top

Wisseling van voorzitter en/of directeur

In mijn jeugd kende ons regionaal dagblad een rubriek De Gaanden en De Komenden. Die rubriek bevatte (korte) lijsten van personen, die hetzij in onze stad waren komen wonen hetzij waren verhuisd naar een andere. Dat was geografische mobiliteit, op een buitengewoon bescheiden schaal. Mensen waren nog honkvast, zowel qua wonen als qua werkgever. Hoe anders is het nu, veler bewegingspatroon krijgt steeds meer nomadische trekken: even ergens je kampement opslaan, contacten leggen,fourageren, uitrusten en weer vertrekken, want we moeten verder. Blijven waar je wortels zijn, het wordt afwijkend gedrag. Wortel schieten waar je langs komt, dat lukt amper want vraagt investering in mensen, de tijd ontbreekt daarvoor. Doorgaan dus, want, echt waar, we moeten verder.

Een bijzondere categorie vormen de moderne huurlingen aan de top van het internationale bedrijfsleven. Vaak komen zij van buiten en hebben zij geen enkele affiniteit met het bedrijf dat zij gaan leiden. Loyaliteit ontbreekt (dus) ook. Zij worden binnengehaald als het bedrijf het water tot de lippen staat, zij kunnen dus extreme inkomenseisen stellen. Zij doen (meestal) wat van hen verwacht wordt: saneren en de aandeelhouderswaarde opvoeren. Voorts heel goed voor zichzelf zorgen: salaris, bonussen, optie- en aandelenpakketten, fabelachtige vertrekregelingen. Als ware roofridders vertrekken zij met een mooie buit, op weg naar het volgende slachtoffer.

Gelukkig bestaat de wereld uit nog wat meer dan het bedrijfsleven. Ik vond het dus mooi nieuws toen ik in het Technisch Weekblad (TW) van 23 februari las dat Ed Nijpels, tot mei Commissaris van de Koningin in Friesland, op 16 januari jl. door de Onri is benoemd tot haar voorzitter. Onri staat voor Orde van Raadgevend Ingenieurs, het is de branchevereniging van ingenieursbureaus. Ingenieurs zijn mensen die houden van hun vak en er trots op zijn. Zij zullen dus zeker niet iemand aanstellen als hun leider, die geen affiniteit met hun vak heeft. Nijpels heeft dat zeker wel. In het TW zegt hij: 'Thema's  als milieu, mobiliteit, klimaat en infrastructuur lopen als rode draad door mijn professionele leven. Daarom voel ik mij ook verbonden met een club als Onri.' En: 'Ingenieurs hebben Nederland gemaakt en zullen Nederland ook klaarmaken voor de toekomst.' Nijpels zal 2 dagen per week voor deze vereniging gaan werken. Daarnaast wordt hij trouwens ook voorzitter van Thuiswinkel.org. In beide gevallen is hij de eerste voorzitter, die niet afkomstig is uit de achterban van de organisaties die hij binnenkort gaat leiden. Met zijn grote netwerk zal hij aanzienlijke toegevoegde waarde kunnen hebben voor beide organisaties.

Bij (algemene) brancheorganisaties komt het al wel vaker voor, dat zij geleid worden door iemand, die niet uit eigen kring afkomstig is en die toch grote loyaliteit ontwikkelt en zich niet gedraagt als een roofridder, iets wat trouwens bij dit type organisatie vrijwel onmogelijk is. Neem MKB Nederland, dat al een aantal jaren wordt geleid door oud politicus en bestuurder Loek Hermans; zijn voorganger was overigens ondernemer Hans de Boer, dus wel iemand uit eigen kring. Maar als een brancheorganisaties betreft, waarin een bepaalde professie de boventoon voert, zoals het ingenieursvak, dan komt dit veel minder vaak voor. Onri is een voorbeeld van een redelijk ingrijpende wijziging in een lange traditie.

Wat voor voorzitters geldt, geldt vaak ook voor directeuren. Neem een fraai voorbeeld als Ajax. Toen voorzitter Jaake een aantal jaren geleden aantrad, werd alom geroepen dat dat toch niets kon worden, want de man had geen voetbalachtergrond. Nu wordt directeur Fonteijn ontslagen, ondanks zijn geslaagde staat van dienst op commercieel vlak, onder meer met hetzelfde verwijt - geen voetbalachtergrond - en door een bestuur dat binnenkort zelf aftreedt. Hoezo moet je hebben gevoetbald om een goed commercieel manager te zijn? Het kan verkeren.

Bij beroepsorganisaties ligt het vaak nog veel gevoeliger. Ik heb het zelf diverse malen meegemaakt, ook bij zusterverenigingen in binnen- en buitenland, dat in het hoofdbestuur van zo'n club op een gegeven moment de vraag wordt opgeworpen waarom de directeur niet van hetzelfde beroep is als de leden van de vereniging! 'Die man is niet een van ons, hij begrijpt ons (dus) niet, hij kent onze wereld niet', dus, is de boodschap, wat kan hij dan eigenlijk voor ons betekenen?! Ik vind dit een vorm van gesloten, exclusief denken, waarbij men zichzelf als beroepsgroep (vaak niet ten onrechte) wel erg bijzonder vindt maar daarmee tegelijkertijd denkt alle wijsheid ook in pacht te hebben.

Ooit werd ik aangesteld als directeur van de beroepsorganisatie van psychologen, het NIP, terwijl ik geen psycholoog ben. De verklaring van voorzitter Prof. dr. Wim Hofstee was helder: psychologen hebben we al genoeg in onze vereniging, op ons bureau hebben we andere deskundigheden en kwaliteiten nodig. Mijn Duitse collega was advocaat, hij heeft een grote bijdrage geleverd aan de Duitse Psychologenvereniging. Maar, na een aantal jaren kwam er een persoon in het bestuur, die met felheid het ideologische paard bereed, dat de directeur 'een van ons' moet zijn. In die tijd was ik ook secretaris-penningmeester van de Europese Federatie van Psychologenverenigingen. Op een gegeven moment kwam deze ideologische amazone ook daar aan boord en, jawel, hetzelfde verhaal aan mijn adres. Wat daar achter zit? Mijn diagnose naar aanleiding van deze en andere gevallen: Een behoefte aan conflict, want een hunkering naar macht voor zichzelf. En niet per se dat wat het beste is voor de organisatie!

Het Nederlands Instituut van Psychologen (opgericht in 1938, nu ruim 12.000 leden en 40 medewerkers) heeft enkele jaren geleden uit zijn statuten geschrapt dat voorzitter en vice-voorzitter van het bestuur psycholoog behoren te zijn. Dat is voor een beroepsvereniging een zeer vooruitstrevende stap. Niet alleen was er tot nog toe geen enkele directeur psycholoog (meestal jurist), nu is het dus mogelijk om ook de belangrijkste bestuurders (financiele vergoeding) van buiten de eigen kring aan te stellen.

Per 1 maart 2007 werden volgens de nieuwe statuten voor het eerst voorzitter en vice-voorzitter benoemd. Weliswaar was de voorzitter een psycholoog (maar tot zijn benoeming nog geen lid) dr. Jan Boelhouwer, 4 jaar lid van Gedeputeerde Staten van Noord Brabant en aansluitend  4 jaar PvdA Tweede Kamerlid. Daarna werd hij niet herkozen. Inmiddels zijn kamerleden doorgeschoven naar het kabinet en hebben anderen de Kamer verlaten voor functies elders, met als gevolg dat Boelhouwer weer diende aan te treden als parlementarier. Jammer voor het NIP, dat moest dus al weer heel snel op zoek naar een nieuwe voorzitter. Omdat het NIP zoekt naar personen met politieke netwerken en merites, ligt het voor de hand dat het wederom een gewezen politicus zal zijn. Deze zal, als alles naar wens gaat, op 27 maart a.s. door de Ledenraad van het NIP worden gekozen.

De vicevoorzitter van het NIP,Nelly Altenburg, is geen psycholoog. Zij is zelfstandig adviseur na een lange loopbaan in de vakbeweging (vooral AbvaKabo). Met het aantreden van haar nieuwe collega zal het NIP dus een historische fase ingaan: een tweehoofdige bestuurlijke leiding en een directeur, geen van allen psycholoog. Ik wens de club veel voorspoed. Overigens, helemaal uniek is de stap van het NIP nu ook weer niet, immers de Landelijke Huisartsen Vereniging heeft enige tijd geleden oud-politicus Steven van Eijk gekozen tot voorzitter, ook niet iemand uit eigen kring.

Veel branche- en beroepsverenigingen hebben een probleem met hun imago en met hun politieke effectiviteit. Hun successen dienen zij te behalen in de wereld om hen heen, daar hebben zij mensen voor nodig, die daarin de weg weten en er over waardevolle contacten beschikken: geen roofridders maar fatsoenlijke huurlingen! Als de vereniging en het bureau dan vervolgens zo worden ingericht dat er met de resultaten van hun bijdragen snel en goed kan worden gewerkt, dan gloren er nieuwe kansen voor deze spelers op het maatschappelijke middenveld.

Enkele gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Op zoek naar een nieuwe voorzitter. Tips voor het vinden van een nieuwe voorzitter, 4 mei 2007.
• Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden, 10 januari 2007.
• Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat. 22 december 2006.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen.

43. Liefdewerk Oud Papier: Werf, Verwelkom, Boei en Bind de Vrijwilliger

Een goed voornemen voor 2008: maak passieve leden tot actieve leden. Hoe vrijwilligers te werven en te houden?

Vrijdag 7 december was het De Internationale Dag van de Vrijwilliger.  Dat is goed een maand nadat in ons land de 3de MADD-Day (2 en 3 november) werd georganiseerd. Ik schreef hierover op dit blog een artikel (nr. 38) met de titel 'Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers Staat Alls Stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt'. Inmiddels is Jeroen Berkenbosch (25) uit Leens door een jury, bestaande uit actrice Gerda Havertong, NCRV directeur Coen Abbenhuis, Hans Rijssemus (Paleis Het Loo) en Marijke Steenbergen (raad van bestuur Movisie) uitverkoren tot De Vrijwilliger van Nederland, omdat hij zich erg heeft ingespannen voor de website leensweb.nl. Jeroen ontving In Paleis Het Loo een heuse bokaal uit handen van staatssecretaris Welzijn Jet Bussemaker. Jeroen, van harte gefeliciteerd!

Vrijwilligerswerk, een combinatie van vrijheid, willen en werk. Ik ben gefascineerd door alle drie begrippen, niet in het minst in de vrije wil, hoe vrij is de vrije wil eigenlijk? Er is reden genoeg om die vraag te stellen. Er zijn immers allerlei bepaaldheden van genetische aard aan de ene kant en er is de invloed van tal van factoren om ons heen aan de andere kant. Dus de filosofische vraag hoe vrij de vrije mens eigenlijk is, boeit me. Ik ben echter zeker niet minder geinteresseerd in wat mensen met hun vrije wil doen. Als verenigingsmens gaat mijn bijzondere interesse uit naar diegenen die kiezen voor vrijwilligerswerk, dus werk wat zij doen voor anderen, uit vrije wil en niet uit verplichting, bij voorbeeld om de kost mee te verdienen. Vrijwilligerswerk is een schitterende manier om aan de samenleving deel te nemen en er een bijdrage aan te leveren.

Er is een enorme diversiteit aan vrijwilligerswerk --- begeleidingswerk, administratief werk, onderhoudswerk, bestuurswerk enz. enz. --- op tal van terreinen van het maatschappelijk leven en voor uiteenlopende perioden van verplichting. Vrijwilligers verrichten voor miljarden euri per jaar onbetaalde arbeid. Neem bij voorbeeld de vrijwilligers die de komende maanden in Drente handmatig plaggen gaan steken tot behoud van de kommavlinder (NRC 5 december, 22) en de vrijwilligers, die werken voor patientenverenigingen, ziekenhuizen, verzorgingshuizen, kerken, het onderwijs, het Rode Kruis, ontelbare sportverenigingen, de Fietsersbond, de reizigersvereniging Rover, de Leidse Scratchdagen medio februari enz. enz.

Vrijwilligers dragen bij aan de samenleving, voor korte of langere duur, voor een bepaalde klus of project of, gedurende een aantal jaren, meer institutioneel, als lid van een bestuur, vaste commissie, ledenraad e.d. Ik beperk me hier tot deze laatste categorie: mensen, die lid zijn van een vereniging en die bereid zijn zich voor langere tijd te verbinden als kader- of kernlid. Het is al jaren moeilijk, zeker voor al langer bestaande verenigingen, om hiervoor (geschikte) personen bereid te vinden. Allerlei maatschappelijke factoren zijn daaraan debet. Hoewel belangrijk, zal ik daar nu niet op ingaan.

Een van de moderne participatietrends, waar verenigingen-oude-stijl met enige afgunst naar kunnen kijken, wil ik illustreren aan Hyves, een virtuele club, die bestaat sinds oktober 2004. Zij verwelkomde onlangs het 5 miljoenste lid (profieleigenaar); de gemiddelde leeftijd is 23 jaar. Het Engelse hive betekent bijenkorf. Ieder lid kan op deze website, want dat is het, een eigen pagina aanmaken. Voorts kunnen de leden lief en leed met elkaar delen door te posten op elkaars pagina en zij kunnen er virtuele vriendschappen sluiten. De site trekt alleen in ons land al miljoenen bezoekers per dag. De ledental-mijlpaal werd 6 december gevierd in de Westerunie van Amsterdam. Er waren 800 kaartjes voor 30.000 belangstellenden! Welke vereniging staat hier niet bij te watertanden?

Maar vrijwilligers? Die zijn bij Hyves niet nodig. Die hoeven dus ook niet geworven te worden. Dat is bij de conventionele vereniging, op welk gebied dan ook, wel anders. Hoe gaat het daar doorgaans in zijn werk? Ik geef wat voorbeelden van werving  van vrijwilligersvoor een verenigingsbestuur en ook enkele aanbevelingen hoe het anders kan:

• Er is een vacature, omdat het 'zittende' bestuurslid ermee stopt (andere baan, verhuizing, gezin, mantelzorg, druk druk druk) of omdat er een nieuwe functie in het leven wordt geroepen.
• Het kan ook zijn dat er geen vacature komt omdat het zittende bestuurslid lijdt aan het Bisonkit-syndroom, zijn pantalon is verplucht: hij doet het al heel lang, er is echt geen opvolger te vinden, dus is het wel zo handig als hij er nog een termijn aan vastknoopt. Zo iemand gaat meestal alleen maar weg als gevolg van een ego krenkend conflict of een ingrijpen door het Opperwezen. Dus op termijn komt er dan toch een vacature.
• Het bestuur formuleert een vrijwilligersbeleid voor diverse onderdelen van de vereniging, inclusief voor zichzelf. Wat is het beleid van de vereniging voor de komende 5 jaar? Wat heeft dit voor consequenties voor omvang en samenstelling van het bestuur? Hoeveel en wat voor mensen zijn daarvoor nodig, met welke motivaties en met welke competenties?
• Vervolgens kunnen functies of portefeuilles worden beschreven, daarbij passende competentieprofielen worden opgesteld en vacatures worden gesteld.
• Het bestuur stelt de procedure van werving, selectie, voordracht en benoeming vast. Het belast een persoon uit zijn midden met de verantwoordelijkheid voor een ordelijk verloop van de activiteiten. Deze roept een commissie in het leven die zich van een belangrijke taak gaat kwijten.
• De vacatures worden bekend gemaakt in de eigen media van de vereniging: het ledenblad, de elektronisch nieuwsbrief, de nieuwsbrief voor kaderleden, de website, tijdens vergaderingen en vakbijeenkomsten enz. enz. Ook kan de vacature, afhankelijk van het gewicht van de functie (vooral het voorzitterschap), worden geadverteerd buiten de vereniging, bij andere verenigingen, in de regionale of landelijke pers of worden ondergebracht bij een searchbureau zoals het Nationaal Register.
• Externe werving heeft als voordeel dat het zoekterrein enorm wordt uitgebreid, wat een mooie compensatie is voor de onvermijdelijk selectieve blik van de incrowd van de organisatie, die veelal bij wijze van reflex, heel begrijpelijk, meteen in het eigen netwerk gaat zoeken. Een volgend voordeel is dat een externe kandidaat echt vers bloed kan betekenen en daarmee, vooral als het om de positie van voorzitter gaat, lang bestaande obstakels uit de weg kan ruimen en nieuwe perspectieven kan inbrengen.
• Intussen kunnen bestuurs- en andere kaderleden (en ook de directeur en zijn staf!) alvast actief rondkijken in de ledenkringen die zij goed kennen en langs deze weg ondershands personen al polsen. Dit gebeurt natuurlijk niet alleen met een gepast appel op het ego en de (andere)belangen van degene die wordt aangesproken maar uiteraard ook met een appel op de belangen van de vereniging: wat houdt hem of haar bezig, waar heeft hij/zij behoefte aan en om welke kwaliteiten zit de vereniging dringend verlegen?
• Kortom, in het zoek- en selectieproces wordt gewerkt aan optimalisering van de mix tussen wat de eventuele kandidaat belangrijk vindt, kan en wil aan de ene kant en wat de organisatie nodig heeft en kan en wil bieden aan de andere kant. M.a.w., verwachtingen worden over en weer uitgesproken, er wordt gedacht in ruilgedrag, in transacties, in een psychologisch en zakelijk contract tussen persoon en organisatie.
• Hopelijk zijn na verloop van tijd de resultaten van dien aard dat er, zoals in de procedure vastgelegd, eerst een long list en vervolgens een short list van kandidaten kan worden opgesteld.
• Mocht dit resultaat onverhoopt uitblijven, dan kan de vacaturestelling met extra intensiteit onder de aandacht van de leden worden gebracht. Dit kan natuurlijk via de reeds genoemde kanalen, vooral op persoonlijke wijze, maar ook via een dramatische actie. Ik noem het voorbeeld van de Rijnlandse Ski Vereniging, waarvan ik tot eind april 2007 voorzitter was.
• Als bestuur (nog slechts 3 leden) van de RSV kampten wij al geruime tijd  met een aantal actuele en/of aangekondigde vacatures, ook voor de functie van voorzitter. Ik vond 1 termijn van 3 jaar voldoende, temeer daar ik bijna die gehele periode ook nog eens waarnemend secretaris was geweest. Al onze wervingsinspanningen bleven helaas zonder resultaat. Als rompbestuur van 3 personen evolueerden wij toen naar het besluit  om de club op te heffen. Dat zou betekenen dat wij voor de leden (ongeveer 500) geen skireizen (6 tot 8 per seizoen) meer zouden organiseren.
• Dat lieten wij aan de ALV, een half jaar voor mijn terugtreden weten. Uiteindelijk heeft een van mijn collega's met instemming van onze andere collega en mijzelf, een aantal weken voorafgaande aan de volgende (voorjaars)bijeenkomst van de ALV, een krachtige brief geschreven aan alle leden en daarin het voornemen tot opheffing klip en klaar over het voetlicht gebracht. Geheel onverwacht heeft deze actie een aantal nieuwe bestuursleden opgeleverd, inclusief een voorzitter die weliswaar al lang lid is van de vereniging maar nooit ergens aan mee had gedaan of was verschenen. Ook kregen enkele werkgroepen welkome aanwas.
• De moraal van het verhaal: door als bestuur, na een lange, intensieve en frustrerende aanloop, een dramatische actie te ondernemen, verkeert de vereniging niet langer in een situatie van personele armoede, in tegendeel. En ik hoef me niet bezwaard te voelen dat ik, na tijdige aankondiging en zonder concessie te doen aan de oproep om toch nog een tijd aan te blijven, ben teruggetreden. Het was juist een bij uitstek comfortabele situatie waarin ik de voorzittershamer aan een enthousiaste opvolger kon overdragen.
• Nu weer terug naar het algemene verhaal: er zijn een of meer kandidaten, de zoekcommissie voert gesprekken met hen en doet een voordracht aan het bestuur. Dit alles natuurlijk in het volle besef van de opdracht van het bestuur (zie bovenaan in deze opsomming). Het bestuur maakt kennis met de kandidaten, neemt een besluit en doet een voorstel aan de ALV respectievelijk de LR. Deze neemt een beslissing. De vacature is vervuld, de verwachtingen zijn hoog gespannen.
• Hoe er nu voor te zorgen dat het nieuwe bestuurslid doet wat van hem/haar wordt verwacht, zodat beide partijen het beoogde voordeel van hun samenwerking realiseren. En zodat hij/zij wordt geboeid en gevonden. Een paar tips:
• Laat een van de zittende bestuursleden optreden als buddy c.q. mentor, eventueel jobcoach. Hij maakt het nieuwe bestuurslid wegwijs in de vereniging, d.w.z. in de structuur, de cultuur (culturen!), de dossiers, de mensen, het bureau, de alliantiepartners, enz.
• Regel een introductieprogramma voor nieuwe kaderleden i.h.a. en voor nieuwe bestuursleden i.h.b.
• Besteed tijdens vergaderingen extra aandacht aan nieuwe bestuursleden, bij voorbeeld doordat zijn mentor naast hem/haar zit, zodat deze op fluistertoon toelichting kan geven respectievelijk na afloop nog van gedachten kan wisselen.
• Geef in vergaderingen het goede voorbeeld (zie mijn artikel nr. 17 Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen, 27 maart 2007).
• Doe als bestuur aan zelfevaluatie, tenminste eenmaal per jaar, maar bij voorkeur ook aan het eind van elke vergadering. Wat waren onze doelstellingen? Hebben wij die bereikt, wat is de opbrengst van deze vergadering? Hoe hebben wij samengewerkt, hoe efficient en hoe prettig? Hoe droeg de sfeer daaraan bij? Wat hebben wij ervan geleerd, wat kunnen we volgende keer anders/beter doen?
• Laat de portefeuillehouder, die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de vereniging in de ruimste zin--de organisatie, de procedures, de bemensing enz.--enkele keren per jaar een functioneringsgesprek houden met de nieuwe collega. Daardoor kan worden nagegaan hoe deze de organisatie, het bestuur en zijn/haar functioneren daarin beleeft, hoe het staat met de arbeidsvoldoening en motivatie, hoe het staat met de realisatie van beider verwachtingen, welke competenties verder dienen te worden ontwikkeld e.d.

Kortom, bestuurswerk is liefdewerk oud papier, het is vrijwilligers werk, maar het is niet vrijblijvend, van geen van beide kanten. In mijn opvatting dient het met dezelfde inzet en hetzelfde gevoel voor verantwoordelijkheid te worden beschouwd en gedaan als het werk waarvoor men betaald wordt. Wie dat niet wil of kan opbrengen, moet er volgens mij niet aan beginnen. Tenzij het gaat om een vereniging die niet meer wil zijn dan zomaar een vereniging, zonder visie en ambitie, met bestuurswerk als bezigheidstherapie, waarin mensen, zoals vaak wordt gezegd, 'zitten' in plaats van werken, d.w.z. doen, wat het bestuur behoort te doen in de fase van de vereniging, die aan de orde is, varierend van executief tot op afstand.

Ervaringen als vrijwilliger of met vrijwilligerswerk? Ik stel het op prijs als u ze met mij en anderen wilt delen. U bent van harte welkom. Ook als abonnee op dit weblog.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden (12, 10 januari 2007)
• Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen (17, 27 maart 2007)
• Op zoek naar een goede voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter (19, 4 mei 2007)
• De opmars van coaching. De voordelen van coaching (14, 18 januari 2007)
• Let's Go MADD. Zonder vrijwilligers staat alles stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt (38, 31 oktober 2007)

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen