Goedverenigingsbestuur

115. Vereniging en Bureau (2): bezuinigen moet, maar hoe? Van kaasschaaf tot volledige uitbesteding!

In deze tijd ontkomen de meeste verenigingen er niet aan om hun uitgaven scherp tegen het licht te houden en aanzienlijke kostenbesparingen door te voeren. Immers hun inkomsten lopen terug als gevolg van opzeggingen en, als het om bij voorbeeld sportverenigingen gaat, ook als gevolg van het afhaken van sponsors en van gemeenten  die geen gaten meer willen vullen. En het ziet ernaar uit dat het niet om een eenmalig of kortstondig dipje gaat. Het wordt een jarenlange periode van strak broekriemwerk.

Omdat 'het bureau' de plaats is waar de meeste kosten worden gemaakt (personeel, huur gebouw, ict) wordt doorgaans vooral daar pijn geleden.  Toch wordt altijd juist van de medewerkers gevraagd om suggesties en voorstellen te doen voor besparingen, bezuinigingen, kostenreducties, inkomstenvermeerdering. Ik heb een aantal van dergelijke periodes meegemaakt. Het is heel bijzonder om te zien welke speciale dynamiek zo'n opdracht los maakt.

Een gebruikelijke aanpak van de directeur is om iedereen/alle afdelingshoofden een kaasschaaf te geven om zo een bepaald percentage besparing te vinden. Dat kan op korte termijn soelaas bieden als er in eerdere jaren nog niet (bij herhaling) geschaafd is. Op een gegeven moment is alle vel, vlees en vet er wel af en zit er niets anders op dan tot op en in het bot te gaan. En natuurlijk kunnen investeringen worden uitgesteld of kan juist versneld in de richting van een alliantie of fusie worden gestreefd om besparingen te realiseren en meer en betere ledenbaten te kunnen bieden.

Verenigingen die hun zaken goed op orde hebben en bij voorbeeld elk jaar aan 'purposeful abandonment' doen, hebben geen behoefte aan deze exercitie. Immers, zij houden, op grond van beleid, elk jaar al hun activiteiten en kosten tegen het licht, doen een grondige evaluatie, trekken conclusies, nemen besluiten en voeren die prompt uit. Zulke verenigingen zijn proactief, worden zelden verrast en als dat toch het geval is, dan hebben zij snel een reactie klaar. Zij werken volgens de aanpak van ASAE's '7 criteria voor succes', waarover ik op dit weblog een aantal artikelen heb geschreven.

Een in ons land als radicaal en onaanvaardbaar geachte maatregel is de salarisbevriezing of zelfs - verlaging. Wat gebeurt er als het bestuur de directeur en haar medewerkers vraagt om eens een week zonder salaris te werken? Ik heb dit voorbeeld vorig najaar diverse malen gehoord, toen ik in de USA was. In het bedrijfsleven komt het daar nogal eens voor maar ook in verenigingsland.

Het verenigingsvoorbeeld waarop ik doel betreft de Association for Conflict Resolution (ACR, 5000 leden, 8 medewerkers, vele vrijwilligers). Op de slotdag van het ACR congres (7 - 10 oktober) in Atlanta werd onder meer aandacht besteed aan het zware jaar 2009. Bestuursleden hadden, niet ongebruikelijk in de USA, extra gelden gedoneerd aan hun behoeftige vereniging. Welnu, dan kun ja het toch niet maken als personeel om niet ook een geste te doen: een week werken zonder loon! Zo geschiedde. De directeur maakte dan ook niet zonder trots melding van deze bijdrage van hem en zijn mensen.

Echter, sinds tijdens het congres een nieuw bestuur aantrad, heeft dit een ferm besluit genomen. Het werd mij als lid van de ACR onlangs per e-mail meegedeeld door de nieuwe president van de vereniging Michael Aloi. De boodschap luidt dat het bestuur op 31 januari 2010 het verenigingskantoor op Wisconsin Avenue in Washington D.C. zal sluiten en dat het per 1 februari daaropvolgend zal worden geopend op nummer 12100 Sunset Hills Road, in Reston, Virginia.

Dit is echter niet zomaar een verhuisbericht! De e-mail vertelt namelijk ook dat het bestuur alle ondersteuningsactiviteiten heeft uitbesteed aan een op dit adres gevestigde full service Association Management Company (de Drohan Management Group DMG). Er worden meteen 6 nieuwe ACR stafcontacten bij vermeld: operations, membership services, marketing, finance, communications en information management.

Het nieuwe bestuur noemt twee redenen voor zijn ingrijpende besluit. Allereerst is er het belang van 'significant cost savings'. Het bestuur schrijft: 'we simply could not afford to continue with our previous organizational structure'. Het gaat om een aanzienlijke reductie van de overhead. Ook wil het bestuur 'enhance membership services'. Het bestuur verwacht beide doelen mede te bereiken door de beschikbaarheid van relevante expertise, grotere doelmatigheid en professionaliteit van DMG.

Opmerkelijk is dat in de e-mail met geen woord wordt gerept over de medewerkers anders dan indirect in de zin 'Making a decision that results in a change of staffing is never easy'. Dus geen erkenning, dank o.i.d. Dat zal ongetwijfeld wel ten overstaan van de medewerkers zijn gebeurd, maar had in een bericht aan de leden ook niet misstaan.

Dus, kaasschaaf of dieper ingrijpen tot op en in het bot, samenwerken of fuseren, geheel of gedeeltelijk uitbesteden, het zit er allemaal aan te komen. Vooral voor kleinere (beroeps)verenigingen met hoge pretenties zullen vormen van aanzienlijke uitbesteding steeds meer in beeld komen. Want, eerlijk gezegd, welk bestuur wil nou niet de geweldige combinatie van structureel lagere kosten en meer en betere services voor de leden?

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

2 februari 2010

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

110. Vereniging en Bureau (1): Medezeggenschap (9 december 2009)

100. Vereniging en Beroep: de beroepsvereniging (11). Houd beweging in je organisatie en verbind je activiteiten aan feiten in de buitenwereld (connectie aan context). (12 oktober 2009)

110. Vereniging en Bureau (1): Medezeggenschap

Het is de Week van de Medezeggenschap, 7 t/m 12 december 2009. Wat heeft een vereniging daar nu mee te maken? Die houdt zich toch bezig met Zeggenschap? Zeggenschap van de leden via hun ledenvergadering of ledenraad over haar visie, koers, beleid en de taken van het bureau. Maar pas op, er kan zomaar plotseling Medezeggenschap bij komen. Dat geldt vooral voor de directeur die, waarschijnlijk onbewust, leeft naar de uitspraak 'Ik wens u veel personeel'! Hoe kan het gebeuren dat Medezeggenschap penetreert in het domein van de Zeggenschap?

Het gaat goed met de vereniging, zij floreert zelfs! Het ledental neemt toe, er worden meer activiteiten georganiseerd die voor het merendeel goed worden bezocht en gewaardeerd, er komt meer geld binnen. fantastisch. Wat ook gebeurt is dat het bureau groter wordt qua mensen en vierkante meters. Er gaat ook veel geld uit, vooral aan salariskosten.

De formatie wordt uitgebreid, het aantal fte's nadert de 35, het aantal parttimers neemt toe. Plots blijkt het aantal werknemers groter dan 50 en dus heeft de directeur er 'plotseling' een nieuwe taak bij: de instelling van een ondernemingsraad! Als zij (vr/m) deze klus achter de rug heeft zal zij zich aan de wet op de ondernemingsraden (WOR) dienen te houden en komt er een vergadercircuit bij in haar agenda. Het medezeggenschap vergadercircuit naast het managementteam-, werk- en ander bureauoverleg en naast natuurlijk het vergadercircuit van de Zeggenschap.

Met de, bij een werknemertal van 50, wettelijk verplichte instelling van een OR wordt het leven van de verenigingsdirecteur er zeker niet eenvoudiger op. Hoewel, of je leven er veel zwaarder door wordt heb je als directeur voor een groot deel zelf in de hand: respecteer je mensen en de wet, dat helpt al een heleboel! Als je dat niet doet, roep je heel veel extra problemen over je af. Dat heb ik in een eerder leven gemerkt bij de VARA (waar de OR beschikte over bovenwettelijke bevoegdheden) en ook vorig jaar toen ik, mede in opdracht van een OR, een conflictanalyse deed in een penitentiaire instelling.

De OR kent veel bevoegdheden, heeft informatie- en initiatiefrecht, adviesrecht, heeft opschortende werking (art. 25 WOR) en instemmingsrecht, dus veto (art. 27 WOR). De WOR is de sterkste medezeggenschapswet ter wereld! De kantongerechten en de Ondernemingskader hebben vele zaken op de rol, aangespannen door de OR omdat hun directie de wet met voeten trad en de OR bruskeerde. Dus iedere directeur is een gewaarschuwd mens.

Onlangs woonde ik een interessante studieavond bij van de Sectie Mediation van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). Het onderwerp was Mediation en Medezeggenschap. OR deskundige Lex Wobma verzorgde een deel van de avond met een presentatie over de OR, wettelijk en in de praktijk. Zijn informatie was niet alleen nuttig voor mensen, die als A&O psycholoog werken op het terrein van de arbeidsverhoudingen en/of de medezeggenschap maar ook voor verenigingsprofessionals, wier vereniging zo floreert dat een OR dient te worden ingesteld.

De WOR stamt van 1950, herzien in 1979. Bij deze herziening is de OR verzelfstandigd; sinds 1950 was de directeur namelijk voorzitter van de OR omdat de OR een orgaan van en voor de onderneming is. De wet van 1979 kent niet alleen een zelfstandige OR maar ook een overlegvergadering van directeur (bestuurder van de onderneming) en OR. De OR behield, als vertegenwoordigend overleg, evenwel haar dubbelkarakter: het belang van de organisatie en het belang van het personeel.

Wie een OR 'in huis haalt' doet er verstandig aan een aantal potentiele conflictbronnen onder ogen te zien. Ik noem er een aantal:

• OR en directeur gaan onhandig of onverstandig om met het dubbelkarakter van de OR.
• De directeur betrekt de OR te laat bij belangrijke maatregelen zoals reorganisatie, verhuizing van het bureau e.d.
• De OR kan allerlei typen macht in het geweer brengen zoals ordeningsmacht (samenspel met de bedrijfsleiding), defensiemacht (bewaken van afspraken, verworven rechten, toetsen van nieuwe maatregelen), hindermacht (blokkeren, barrieres opwerpen) en agressieve tegenmacht (eisen stellen).
• De communicatie-, conflict- en onderhandelingsstijl van de OR, en daarmee ook die van de directeur! Als beide partijen conflictontwijkers zijn, wat gebeurt er dan eigenlijk?
• Veel conflicten worden uitgevochten op betrekkingsniveau in plaats van op  inhoudsniveau.
• De verhouding tussen informeel en formeel (overlegvergadering) overleg.
• De interne (machts)verhoudingen binnen de OR, met name tussen het bestuur (de elite) van de OR en de overige OP leden. Punt van aandacht: de ambtelijk secretaris.
• De verhouding tussen OR en achterban.
• De betrokkenheid van de vakbonden bij de kandidaatstelling voor- en het functioneren van de OR.
• De bemensing van de OR, kwantitatief. 35% van de OR zetels in ons land is vacant.
• De bemensing van de OR, kwalitatief; het niveau van de mensen. Kunnen zij meedenken in grote lijnen of prefereren zij geneuzel. Wel (detail)commentaar maar geen inhoudelijke bijdrage.
• De macht van de OR, die gedomineerd wordt door mensen die al lang bij de organisatie werken, alles en iedereen kennen versus de relatieve ongeinformeerdheid van vooral een nieuwe directeur.

Dit is geen uitputtende lijst van mogelijke conflictbronnen. Zonder nu meteen alles in termen van problemen te zien vind ik het, ook in verband met de medezeggenschap, raadzaam om je af te vragen hoeveel personeel je als vereniging eigenlijk zelf wilt hebben en wat de consequenties van een groeiend personeelsbestand zoal kunnen zijn. Aan je vereniging heb je als directeur(-secretaris) doorgaans je handen al meer dan vol!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

8 december 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

55. Het lijkt wel een vereniging. Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen? (5 november 2008).

60. Goed Verenigingsbestuur--een nieuwe site!

Wat mijn nieuwe website te bieden heeft voor verenigingsprofessionals: het verenigingswiel!

Wie voor het eerst een website lanceert heeft een gevoel dat (enigszins) vergeleken kan worden met de geboorte van een kind: verlossing, opluchting, trots, dankbaarheid, blij dat de klus geklaard is. De draagtijd was lang en de bevalling zwaar. Uitdrukkingen als deze heb ik nogal eens gehoord. En ik herken me er wel in. Ik heb het enkele keren meegemaakt, nu voor de 3de keer!

Mijn eerste website (medio 2006) gaat over coaching en mediation: www.PHPW.nl. PHPW staat voor praten helpt, praten werkt. Op de homepage staan 2 links, een naar mijn weblog www.goedverenigingsbestuurtips.nl en een naar mijn nieuwste website www.goedverenigingsbestuur.nl.

Waarom toch al deze sites? PHPW is mijn winkel, de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur is daarbinnen een speciaal loket. Ik heb dat in het leven geroepen omdat ik vele jaren binnen verenigingen heb gewerkt (als directeur, als bestuurslid/voorzitter, als vrijwilliger op andere posities) en van mening ben dat ik met deze achtergrond extra toegevoegde waarde kan leveren aan verenigingen, in alle hoedanigheden waarin ik optreed: als adviseur, als begeleider van discussies in het bestuur (over strategische plan, dilemma's, conflicten), als coach en als mediator. Overigens ben ik nog steeds bestuurlijk en operationeel actief binnen diverse verenigingen.

Als u mijn nieuwe site bezoekt wordt u meteen Welkom geheten bij het Verenigingswiel. Rechtsboven leest u over mijn diensten, over mijzelf en hoe u contact met mij kunt opnemen. Het wiel zelf bestaat uit een aantal segmenten met de volgende trefwoorden (met de klok mee): leden, medewerkers, bestuur, professionals, voorzitter, afdelingen, buitenwereld, organisatie, directeur, bureau, vrijwilligers, directeur, centrale organisatie, vereniging. Een enkel woord komt 2 maal voor, maar dan is de insteek anders. En natuurlijk is er inhoudelijk nu en dan enige overlap, als gevolg van de innerlijke samenhang.

Als u een van deze woorden aanklikt komt u bij een korte tekst die bestaat uit 3 gedeelten: Uw vragen (uit het leven gegrepen), Ter inspiratie (een aantal stellingen, opvattingen), Combinatietrefwoorden (te lezen in combinatie met het reeds aangeklikte trefwoord). De gekozen woorden zijn een selectie op het niveau van de organisatie en de dynamiek van de relaties tussen bestuur en leden, directie en medewerkers, vereniging en bureau, bestuur en directie enz. Binnen deze relaties/spanningsvelden krijgen allerlei concrete onderwerpen zoals ledenwerving, plannen maken, sponsoring enz. enz. hun concrete invulling. Veel ogenschijnlijk eenvoudige zaken zijn nu eenmaal niet (goed) te doen zonder een open oog voor 'het grotere plaatje'.

Om het wiel heen staan 3 begrippenparen: stilstand en verandering, continuiteit en verandering, harmonie en conflict. Per paar geef ik een aantal informaties en opvattingen, waardoor u zich hopelijk aangesproken voelt. Ik wil met deze 3 paren aangeven dat 'het grotere plaatje' zelf ook weer onder druk staat respectievelijk te maken heeft met omgevingsfactoren van nog meer algemene en dus minder grijpbare aard.

Ik hoop dat vele verenigingsprofessionals en ook -amateurs het Wiel in eigen hand nemen; dat zij ermee aan de slag gaan en er hun voordeel mee kunnen doen. Als u, lezer van dit artikel, met het Wiel hebt gewerkt, hoop ik dat u mij deelgenoot maakt van uw bevindingen. Ik leer graag van u en stel uw feedback dus zeer op prijs. Ik kijk ernaar uit..........!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

40. Kiezen voor Succes (10)

Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': kennis delen is kennis vermenigvuldigen.

Onder de titel Kiezen voor Succes heb ik de laatste paar maanden op dit weblog een aantal artikelen geschreven over het ASAE boek '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't'. Verschillende lezers van mijn blog vroegen mij waarom ik dat deed. Hieronder geef ik mijn antwoord (A). Aansluitend geef ik een overzicht van de betreffende artikelen (B).

A. Mijn overwegingen waren de volgende:

• Mijn belangrijkste argumenten zijn dat het delen van kennis en ervaring wezenlijk is voor ontwikkeling en bloei van een professie en dat kennis delen gelijk staat aan kennis vermenigvuldigen.
• Ik ben enthousiast over het boek en over de aandacht die de ASAE geeft aan het concept en aan de uitwerking en toepassing ervan in allerlei soorten van verenigingen, in de gehele USA. Ik realiseer me dat het natuurlijk maar een (1) concept is, er zijn andere denkbaar en aanwezig, maar hier gaat het om een empirisch onderbouwd model.
• In de tientallen jaren dat ik als directeur bij beroepsverenigingen en als bestuurslid bij andere verenigingen heb gewerkt, heb ik een dergelijk houvast node gemist. Het kwam, naast alle tekortkomingen van mijzelf, bestuursleden, organisatie etc., toch vaak neer op zo goed mogelijk voortmodderen. Ik, en, zo weet ik, vele collega's met mij, in binnen- en buitenland, hadden het idee er alleen voor te staan, en dat niet alleen, maar ook nog eens met een zeer beperkt conceptueel kader en dito instrumentarium! Ik betwijfel of het hedentendage wezenlijk anders is.
• Het boek 'The 7 Measures' werd, met het onderliggende onderzoeksverslag, door Jim Collins gepresenteerd tijdens de ASAE Annual Meeting van 2006 (Boston), waaraan ik overigens, maar dit terzijde, niet deelnam. Het boek kreeg toen, begrijpelijkerwijs, veel aandacht. Hoewel diverse Nederlanders het congres bijwoonden bleef het hier stil, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad Verenigingsmanagement VM (september 2006, pagina 5).
• Ook dit jaar, tijdens de Annual Meeting in Chicago kreeg het boek veel aandacht. (zie mijn artikel nr. 24. Congresseren in Chicago. 1001 Manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting van de American Society of Association Executives ASAE (21 augustus 2007). Die aandacht betrof niet alleen de verkoop van het boek maar ook de diverse workshops over het onderwerp en de attendering op allerlei educatieve activiteiten in de loop van het jaar.
• Afgezien van genoemde column in VM bleef het, voor zover ik heb kunnen nagaan, in dit blad stil wat betreft aandacht voor de '7 Measures'. De redactie dacht na over manieren waarop die aandacht zou kunnen worden gegeven. Er is inmiddels een mooi initiatief in de vorm van een presentatie door Ben Tiggelaar tijdens het Jaarcongres Verenigingsmanagement, dat op donderdag 8 november a.s. wordt gehouden in Burgers' Zoo te Arnhem, 'zeer geschikt voor vergaderdieren'! De titel van de presentatie (16.50) luidt: Van goede naar geweldige verenigingen. De fundamenten voor uitzonderlijk succes. Zie www.vm-online.nl.
• Het bleef over dit onderwerp ook stil, wederom voor zover ik als betrokken lid heb kunnen nagaan, binnen de nog jonge beroepsvereniging Verenigingsprofessionals Nederland VPN. Zie www.verenigingsprofessionals.nl. Mogelijk biedt de keuze van een thema als dit kansen om de participatie van leden uit de doelgroep te verhogen. Bij voorbeeld door bijeenkomsten te organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te vormen dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen volgt en voedt. In de ASAE bestaat inmiddels zo'n netwerk. Deze winter verschijnt het '7 Measures of Success Assessment System', ongetwijfeld een waardevolle kapstok voor actie alhier.
• Naar ik van deelnemers aan de opleiding Verenigingsmanager, verzorgd door de Academie voor Verenigingsmanagement (www.avvm.nl), heb begrepen, wordt in het curriculum nog geen aandacht geschonken aan de '7 Measures'. Hopelijk wordt in volgende edities hiervoor wel plaats ingeruimd.

Dit zijn mijn overwegingen om op mijn weblog te schrijven over de '7 Measures'. Ik deel mijn kennis graag met iedereen die werkt in verenigingen. Ik gun iedereen dan ook alle baten als hij/zij ermee aan de slag gaat, bij voorkeur in groepsverband. Dan kunnen stappen op weg naar excellentie met elkaar worden afgestemd, ervaringen uitgewisseld, life en virtueel, bij voorbeeld op de site van de VPN en kan onderling steun worden geboden. Ook voor stagiairs is hier een mooie leerschool te maken.

Ik besluit dit deel van mijn artikel met een citaat (pagina 124 van de '7 Measures'): ' Sir Francis Bacon noted that knowledge is power. Like any other powerful tool, the information embodied by the seven measures confers power on the user only if collected carefully and ethically and used responsibly --- in the service of the association's stakeholders and its goals'.

B. Overzicht van artikelen over de '7 Measures'

Ik noem hun volgnummer op dit blog (te beginnen met 24), hun volgnummer in de serie (te beginnen met 1), de subtitel en de publicatiedatum. De volgnummers van de artikelen (het eerste getal, 24 etc.) sluiten niet altijd aan, omdat ik tussendoor ook over andere onderwerpen schrijf. De volgnummers in de serie (1, etc.) sluiten wel aan. De titel is steeds Kiezen voor Succes, de ondertitel varieert. De artikelen zijn te vinden via de kolom archief, onderaan in de rechter kantlijn, naast dit artikel.

24. 1. 7 Criteria om als vereniging te werken aan succes. 30 augustus 2007.

25. 2. De bronnen van inspiratie voor het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging? 31 augustus 2007.

28. 3. Een Vereniging van, door en voor de Leden. Kenmerk nr. 1: A Customer Service Culture. 6 september 2007.

29. 4. Een Vereniging, gedreven door missie en niet door geld. Kenmerk nr. 2: Alignment of Products and Services with Mission. 20 september 2007.

31. 5. Data, Data, Data. Kenmerk nr. 3: Data-Driven Strategies. 28 september 2007.

33. 6. Ongoing Conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and Engagement. 10 oktober 2007.

35. 7. The Great Go-Between. Kenmerk nr. 5: CEO as a Broker of Ideas. 19 oktober 2007.

37. 8. The Will To Act. Kenmerk nr. 6: Organizational Adaptability. 29 oktober 2007.

39. 9. Partnering for the Right Purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance Building. 5 november 2007.

40. 10. Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': Kennis delen is kennis vermenigvuldigen. 5 november 2007.

Het onderwerp vind ik zo belangrijk dat ik aan deze reeks zeker nog een vervolg zal geven. Maar voor nu wens ik u alvast een geinspireerde (mentale) voorbereiding op het '7 Measures' denken en doen in uw eigen vereniging. En, mocht u a.s. donderdag naar het VM Congres gaan, ik wens u een vruchtbare dag. En mogelijk tot ziens daar.

U bent welkom als abonnee van dit weblog. Gebruik een van de opties boven in de rechter kolom naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

34. Kies Compact: Weg uit het Woud van de Vage Verwachtingen (1)

Hoe ook bij verenigingen heldere verwachtingen kunnen bijdragen aan betere werkrelaties en prestaties.

Onlangs woonde ik een bijeenkomst van leidinggevenden (3 niveaus) bij. Het hoogste niveau was de net aangetreden nieuwe directeur. Het laagste niveau bestond uit een aantal teamleiders. De bijeenkomst was een reguliere, die door de directeur werd aangegrepen om zich aan de goegemeente voor te stellen. Maar dat niet alleen! Zij wist dat er onder de teamleiders nogal wat onbehagen bestond over een aantal zaken in de organisatie en zij wilde daar wat mee doen. En dat deed zij ook!

Zij vroeg: wat verwachten jullie van mij, wat willen jullie eigenlijk van mij? De antwoorden luidden: openheid en eerlijkheid; makkelijk te benaderen; niet allemaal via via, korte lijnen. Dat gaf vooralsnog voldoende duidelijkheid. Bovendien had het 't voordeel dat de teamleiders zich hadden kunnen uiten. Een geuite emotie is immers een zakkende emotie, de heftigheid gaat er allengs af. Gehoord worden, erkenning, respect, aandacht, dat zijn belangrijke kernwoorden in (gespannen) communicatie.

Gehoord de antwoorden gaf de directeur klip en klaar aan wat zij verwacht van de teamleiders. Haar credo luidt: een positieve instelling; openheid, doe iets met wat je hoort in de wandelgangen, dik het niet aan; wees je bewust van je verantwoordelijke positie, zoek en vind je evenwicht tussen druk van boven en druk van onder; wees manager en voer opdrachten van je meerderen loyaal uit; heb er vooral lol in. Als je geen lol (meer) hebt in je werk moet je er serieus aan denken of je hier nog wel op je plek bent! Zo, dat was gezegd en het maakte indruk. Er is door haar, niet onbelangrijk, ook goede opvolging aan gegeven.

Verwachtingen benoemen, expliciteren en specificeren, over en weer, daar gaat het om. Er gaat zo vreselijk veel fout of althans minder goed dan gehoopt en verwacht, louter en alleen omdat hieraan volstrekt onvoldoende aandacht wordt geschonken. Dat is echt overal aan de orde, in relaties thuis, op het werk, dus ook in verenigingen, zowel bij betaalde als vrijwillige medewerkers. Misverstanden, communicatiestoornissen, conflicten, onderpresteren, noem maar op, het is schering en inslag. Jammer, heel jammer. Relaties tussen mensen en dus de verwachtingen die zij over en weer van elkaar hebben en of en hoe zij daarover met elkaar communiceren, zijn van essentieel belang voor het welslagen ervan. En daarmee voor het succes van de organisatie en voor de kwaliteit van het (werk)leven van degenen die er werken.

Over dit onderwerp stond een waardevol hoofdartikel in de Harvard Business Review (april 2007). De titel luidde What your leader expects of you And what you should expect in return (auteur Larry Bossidy). Het gaat hier om de relatie tussen een meerdere en degene die aan hem/haar rapporteert. Dat kunnen, in verenigingsverband, dus ook de voorzitter en zijn directeur zijn. Maar voor mij gaat het om alle relaties, waarin mensen met elkaar te maken hebben en dus leven met verwachtingen van elkaar. Bossidy, een man met een grote staat van dienst in het bedrijfsleven, spreekt van de 'CEO Compact, a set of expectations both from and for a leader'. Het gaat om 'the reciprocal actions between a leader and a follower'.

Ik zal nu de hoofdlijn van het artikel weergeven. Het kent 2 onderdelen: A. Wat verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren? en B. Wat kunnen zij verwachten van mij? Het gaat in alle gevallen niet om karakterkenmerken maar om gedrag, om gedragingen die elk voor zich al krachtig zijn maar die met elkaar een groot effect hebben op prestatie, groei en de resultaten op lange termijn. Ik geef nu een korte samenvatting en binnenkort ga ik op de afzonderlijke kanten van de medaille wat uitgebreider in.

A. Wat verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren?

Mijn medewerkers weten wanneer een situatie vraagt om hun betrokken aandacht. Zij genereren ideeen in de wetenschap dat sommige van de beste aanvankelijk absoluut idioot kunnen lijken. Zij zijn bereid tot samenwerking en plaatsen daarbij het lange-termijn belang van de organisatie boven de korte-termijn doelen van hun eigen afdeling. Zij nemen initiatieven, zelfs als de uitkomst ervan onzeker is.

Zij ontwikkelen leiderschap in hun medewerkers en zij doen dit vooral door zich persoonlijk bezig te houden met de formulering van doelen en criteria voor hun functioneren en met de beoordeling van de medewerkers in het kader van die doelen en criteria. Zij blijven actief op de hoogte van wat er in de wereld gebeurt en zij anticiperen op de mogelijke doorwerking van gesignaleerde ontwikkelingen op de organisatie en haar positie in de markt.

Zij werken actief aan hun eigen groei en ontwikkeling door zich open te stellen voor nieuwe mensen en ideeen en door uitdagende opdrachten te aanvaarden. En met betrekking tot al deze onderwerpen gedragen zij zich zo, zowel in goede als in moeilijke tijden.   

B. Wat kunnen degenen die aan mij rapporteren van mij verwachten?

Als leidinggevende geef ik helder richting en koers aan. Ik stel doelen (goals and objectives) en ik geef frequente, specieke en onmiddellijke feedback. Ik ben besluitvaardig, op het juiste moment. Ik gedraag me eerlijk en oprecht. Ik bied mijn medewerkers een billijk honoreringssysteem.

Ookal heb ik een baas, die helaas niet is zoals hier geschetst, en ben ik zelf ook leidinggevende, dan hoeft niets mij ervan te weerhouden om een 'compact' te maken met mijn eigen medewerkers, en daarmee het goede voorbeeld te geven! Het resultaat zal, aldus Bossidy, in elk geval zijn dat de prestaties van zowel mijn team als van de organisatie als geheel zullen verbeteren en dat zij een versnellende invloed hebben op de groei van medewerkers afzonderlijk.

Samenvattend: Niet al het goede komt van boven, dus neem in elk geval je eigen verantwoordelijkheid en kies voor Compact! Wordt vervolgd.

U bent welkom als abonnee (gratis) van dit weblog. Gebruik daartoe een van de opties boven in de rechter kolom. Ik waardeer het als u collega's, vrienden en bekenden attent maakt op mijn blog. Alvast hartelijk dank daarvoor.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen.

33. Kiezen voor Succes (6)

Ongoing Conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and Engagement

De 7 kenmerken van geweldige verenigingen worden in het ASAE boek de '7 Measures' gegroepeerd in 3 categorieen. De eerste categorie, Commitment to Purpose (2 kenmerken) heb ik in vorige artikelen (28 en 29) behandeld. De tweede categorie heet Commitment to Analysis and Feedback (3 kenmerken). De derde categorie gaat over Commitment to Action (2 kenmerken). In dit artikel behandel ik het tweede kenmerk it de tweede categorie, Ongoing Conversations. Over het eerste, Data -Driven strategies, heb ik geschreven in artikel 31.

Geweldige verenigingen beschikken over een flinke expertise wat betreft verzameling van informatie. Zij weten dat dit echter niet genoeg is. Zij koesteren daarom een cultuur waarin die informatie wordt geanalyseerd en gedeeld door de gehele organisatie, betaalde staf en vrijwilligers, niemand uitgezonderd. Van iedereen wordt verwacht dat hij/zij die informatie en de analyse ervan gebruikt om uit te vinden welke actie de organisatie daarop moet nemen.

Het vierde van de '7 Measures' is een cultuur van dialoog en betrokkenheid, 'a close-knit, consistent culture where all employees not only receive the same script, in the form of the same information, but also see the potential to contribute to a blockbuster production.(....) they all share equally in the responsibility to contribute and add value to the association'. (pag. 44). Deze cultuur is het vanzelfsprekende gevolg van 'constant communication'. Er is een oprecht verlangen om met elkaar samen te werken op door de missie gedreven manieren. Er is bij deze mensen geen competitie maar het verlangen 'to always put the organization first, before individual or departmental gain.'

Excellente verenigingen kennen geen silo-mentaliteit, geen verkokering volgens lijnen van afdeling of verantwoordelijkheid. Op vragen over belangrijke en kenmerkende producten bij voorbeeld geeft iedereen hetzelfde antwoord. Dit is mogelijk op basis van een helder begrip van de identiteit van de vereniging en haar doel. In de verenigingen, die niet tot deze groep behoorden, kwamen op zulke vragen, als gevolg van enigerlei vorm van verkokering, de meest uiteenlopende antwoorden.

Opmerkelijke verenigingen vermijden werkelijk elk type opsplitsing. Het draait enkel en alleen om de leden. Een voortdurende interne dialoog in de hele organisatie zorgt ervoor dat iedereen weet waarom de vereniging bestaat, welke richting zij op gaat en welke haar prioriteiten zijn. Hier zijn een paar voorbeelden hoe zij dat doen:

• Iedere nieuwe medewerker heeft na ongeveer een maand een gesprek met haar/zijn CEO. Deze legt visie en missie van de organisatie uit, beantwoordt vragen, vertelt hoe de organisatie haar missie uitvoert.
• Periodieke bijeenkomsten van het gehele personeel ter bespreking van de jaardoelen en de voortgangsrapportage.
• Bijeenkomsten van de gehele staf en eventuele relaties met als doel dat iedereen duidelijk voor ogen heeft wat de leden doen.
• Wekelijkse bijeenkomsten, waarin medewerkers met elkaar van gedachten wisselen over de vraag hoe hun werkgebieden 'intersect and interact'.
• Cross-functionele teamdagen om ervoor te zorgen dat activiteiten niet alleen in lijn zijn met het strategisch plan maar elkaar ook aanvullen. Inzet wordt dus gecoordineerd.
• Maandelijkse bijeenkomsten ter verwelkoming van nieuwe medewerkers en viering van dienstjaarjubilea. De directeur geeft tijdens deze bijeenkomsten een 'update about the state of the association'. Onderwerp zijn dan vooral de doelen van de vereniging en wat zij eraan doet om die ook echt te bereiken.

Deze en soortgelijke initiatieven dragen ertoe bij dat medewerkers niet alleen hun eigen rol begrijpen maar ook die van hun collega's en dat ze die ook op waarde schatten. Kortom, het 'we zijn hier voor onze leden' leidt tot een krachtig commitment van alle medewerkers en tot een soort buurt-cultuur, gekenmerkt door gedeelde waarden en een doel waarop allen zich hebben verenigd. Gebruikelijke scheidslijnen zoals die tussen lijn en staf of profit centers en service afdelingen zijn niet aan de orde. De excellente verenigingen kennen a.h.w. een klassenloze structuur.

Wat zou u nu zelf in uw eigen vereniging kunnen doen om te meten hoe het gesteld is met dit 4de kenmerk? Enkele suggesties (121):

• Houd een onderzoek, gestandaardiseerd of op maat, onder de medewerkers, om aan de weet te komen hoe het is gesteld met de communicatie in uw vereniging. Laat dit doen door een absoluut onafhankelijke (dus geen enkele band met de organisatie) deskundige op het terrein van dit type onderzoek.
• Doe een 360* assessment onder een random selectie medewerkers, vrijwilligers, stafleden, leden, leveranciers en andere betrokkenen. Ook hier is een volstrekt onafhankelijke deskundige aan te bevelen.

De les is deze: een continu intern gesprek over richting en prioriteiten van de organisatie is geen vanzelfsprekendheid. Daar moet je voor kiezen, kiezen voor een cultuur van openheid en delen, delen van informatie en van verantwoordelijkheid om er gericht mee aan de slag te gaan. Ook hier geldt, evenals bij kenmerk nr. 3 (zie artikel 31), dat in het Nederlandse verenigingsleven initiatieven, zoals hier genoemd, slechts sporadisch en ad hoc plaats vinden. Dat wil niet zeggen dat zo'n vereniging het slecht doet, integendeel, maar excellent in de zin van de '7 Measures' is toch echt wat anders! Dus ook ten aanzien van dit kenmerk is nog een hele wereld te winnen, zeker in combinatie met de 6 andere kenmerken.

Kent u verenigingen, die op dit kenmerk (nr. 4) hoog scoren, ik popel om te horen om welke club dat gaat. En met mij hopelijk vele anderen, die geloven in de kracht van verenigen.

Gerelateerde artikelen: Kiezen voor Succes 5 (28 september 2007), Kiezen voor Succes 4 (20 september 2007), Kiezen voor Succes 3 (6 september 2007), Kiezen voor Succes 2 (31 augustus 2007), Kiezen voor Succes 1 (30 augustus 2007), Congresseren in Chicago (21 augustus 2007), Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment (31 juli 2007), Verenigen met toekomst (21 november 2006).

Graag nodig ik u uit voor een gratis abonnement op dit blog, via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen.

22. Een 'designed alliance' tussen directeur en voorzitter

Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en voorzitter

De houdbaarheid van topmannen in het Europese is nog maar 5.7 jaar, aldus een onderzoek onder bestuursvoorzitters door adviesbureau Booz Allen Hamilton. Een op de twee bestuursvoorzitters van grote bedrijven haalt het einde van zijn contract niet. En een op de drie moet voortijdig weg omdat hij niet genoeg presteert of ruzie heeft met de Raad van Commissarissen. Nog eens ruim een op de vijf ruimt het veld als gevolg van fusie of overname.(NRC, 22 mei 2007)

Bestuursvoorzitters worden tegenwoordig anders afgerekend dan voorheen, aldus de onderzoeker. Vroeger werden topmannen beoordeeld op basis van prestaties uit het verleden. Als je het goed had gedaan, zat je gebeiteld. Nu word je beoordeeld op basis van verwachtingen voor de toekomst: 'Ben jij de juiste man om een nieuwe strategie vorm te geven en uit te voeren? En ben je in staat om op korte termijn prestaties te laten zien?'

Maar verenigingsland is geen vennootschapsland. Ookal komt bij verenigingen (inclusief federaties) het dualisme tussen Bestuur (voorheen de directeur) en Raad van Toezicht (voorheen bestuur) vaker voor, op dit gebied is het er nog erg rustig en hoeven weinig directeuren voor hun leven te vrezen, ookal wordt ook daar de toekomst steeds belangrijker en soms ook urgenter.

Ookal zit de directeur voorlopig nog stevig op rozen en ookal is de functie van voorzitter van de vereniging nog op basis van vrijwilligheid, toch verdient het aanbeveling om een stevig team te vormen en ferm en doelbewust samen op te trekken. Want de toekomst van beroeps-, branche- en andere verenigingen is geens zins vanzelfsprekend. Er is werk aan de winkel, bij voorbeeld in de vorm van scenario ontwikkeling.

Het gebeurt zelden dat directeur en voorzitter tegelijkertijd aantreden. Meestal is een van hen al in functie. In alle gevallen is het wennen: aan elkaar als mens, aan elkaars waarden en normen, communicatie- en werkstijlen, aan taakopvattingen. Het is hun gezamenlijke opdracht om de vereniging te dienen en haar te leiden naar succes. Daarvoor is goede samenwerking nodig. Deze ontstaat vaak niet vanzelf.

Voorzitter en directeur zijn op 4 manieren aan elkaar verbonden, van belang voor elkaar:

• Zij hebben een formele relatie, als werkgever en werknemer.
• Zij hebben een formele relatie, conform de statuten, als voorzitter en directeur.
• Zij zijn partners, trekken samen de kar, zijn samen verantwoordelijk voor de vereniging, ieder voor zijn eigen domein.
• Zij zijn mensen die in hun werk de bevrediging van belangrijke behoeften nastreven.

Directeur en voorzitter--ik bedoel hier ook steeds de situatie waarin de directeur voorzitter is van de Raad van Bestuur en de voorzitter de hoofdspeler is van de Raad van Toezicht--dienen de waarde van samenwerking en de heilzame effecten ervan, voor beide spelers en voor bestuur en bureau, te onderkennen en bewust na te streven. Hun verantwoordelijkheid strekt zich ook uit tot hun onderlinge communicatie. De kwaliteit hiervan is van invloed op hun arbeidsvoldoening, motivatie en prestatie en daarmee op het succes van hun vereniging.

De relatie van ieder duo voorzitter-directeur is maatwerk. Idealiter maken zij een 'designed alliance': zij spreken samen af wie en wat zij voor elkaar moeten en willen betekenen om zoveel mogelijk uit hun samenwerkingsrelatie te halen. De praktijk laat vaak een ander beeld zien. In een artikel in het blad VM/Verenigingsmanagement (april 2007, Casus met Coach, pagina 54 - 57; zie www.vm-online.nl) geef ik hiervan een voorbeeld. Een verenigingsdirecteur krijgt na 2 jaar een nieuwe voorzitter 'boven zich'. De directeur begint zich na verloop van tijd te ergeren aan bepaald gedrag van zijn voorzitter. Maar hij doet er niets mee, iemand op zijn gedrag aanspreken vindt hij moeilijk, gaat hij uit de weg. Hij is bang voor conflicten.

Deze directeur weet dat conflictontwijking geen effectief gedrag is en toch stelt hij het maken van een afspraak met zijn baas, over dit onderwerp, steeds uit. Hij gaat zich allengs ongelukkiger voelen. Zijn eigen werk en de samenwerking met zijn baas hebben eronder te lijden. Van Chris Argyris is de stelling dat het probleem niet is dat mensen niet weten wat zij moeten doen maar dat zij niet doen wat zij weten! Dat geldt ook voor de directeur in deze casus.

Hij kent het onderscheid tussen 'beleden strategie' en 'gehanteerde strategie'. Vaak bestaat tussen beide een discrepantie. Om dit gat te dichten is bij onze directeur een ingrijpende verandering nodig. Dat moet hij zelf doen, maar hij kan het niet alleen. Op advies van een vriend bezoekt hij een personal coach. Immers, als leden van raden van bestuur en bewindspersonen zich door zo'n professional laten bijstaan, waarom hij dan niet?

Zo gezegd, zo gedaan. In enkele gesprekken met zijn coach vervangt onze directeur zijn aanvankelijke vraag 'hoe kan ik minder last hebben van het hinderlijke gedrag van mijn baas' door de vraag 'Hoe kan ik bevorderen dat mijn baas...' Aan de hand van een huiswerkopdracht gaat de directeur uitzoeken hoe hij zich in de betreffende situatie kan gedragen op een manier die wel effectief is. Hij ziet wat hem te doen staat maar weet nog niet hoe het te doen, in casu hoe een gesprek met zijn baas over diens gedrag, waar hij vreselijk tegen op ziet, aan te pakken.

De coach richt zich vooral op de weerstand van de directeur; deze zorgt er immers voor dat het verschil tussen beleden en gehanteerde strategie in stand blijft. Het gaat hierbij om vragen als:

• Waarom doe ik iets anders dan dat ik weet dat ik zou moeten doen?
• Wat levert het me op om op deze manier mijn vragen en problemen in stand te houden?
• Wat is de zin of het nut hiervan?
• Waar ben ik bang voor?
• Wat weerhoudt me om te doen wat ik weet dat ik moet doen?
• Wat heb ik nodig om het gat tussen weten en handelen te verkleinen?
• Wat kan ik daarvoor doen?

De weerstand van onze directeur heeft te maken met zijn sterke behoefte aan een harmonieuze en blijvende samenwerkingsrelatie. Hij is bang voor conflicten. Zijn aanname is dat het gedrag van zijn baas onveranderbaar is, dat feedback geven dus geen zin heeft en bovendien kan leiden tot conflicten en daarmee wellicht tot het einde van de samenwerkingsrelatie. Herkenning van deze trits factoren als basis voor niet-effectief gedrag is cruciaal.

Onze directeur beseft dat hij dit niet-effectieve gedrag vooral laat zien in vrijwel alle situaties met de volgende 2 kenmerken:

• Er zijn personen in aanwezig, die belangrijk voor hem zijn.
• Er wordt van hem confronterend gedrag gevraagd.

De coachrelatie biedt hem een veilige context om te oefenen met het gewenste gedrag. Door zijn weerstand niet te bestrijden maar te aanvaarden krijgt hij de sleutels in handen voor echte verandering. En passant reflecteren coach en directeur ook nog over het waarom van het gedrag van de voorzitter. Deze reflectie levert enkele interessante invalshoeken op. Onze directeur neemt zijn verantwoordelijkheid en verzoekt zijn baas om een gesprek. Omdat inzicht op zich nog niet leidt tot verandering van gedrag, oefent hij dit gesprek met zijn coach. Een ideale leersituatie.

Tijdens het gesprek met zijn baas zegt onze directeur op respectvolle wijze wat hem hindert aan diens gedrag, hoe hij daar zelf mee omgaat en hoe hij dat graag op een andere wijze wil gaan doen, in het belang van de kwaliteit van beider samenwerking en in het belang van de vereniging. Uiteraard nodigt hij zijn baas uit om op zijn beurt te zeggen wat hij ten opzichte van zijn directeur op zijn hart heeft. De voorzitter reageert positief en opgelucht. Ook hij blijkt ermee te zitten dat het tussen hen niet zo goed loopt.

Zij spreken af om voortaan elk bilateraal overleg te besluiten met een evaluatie van de samenwerking in de voorbije weken en tijdens het overleg. Met dit gesprek hebben beiden geinvesteerd in hun relatie als voorzitter-directeur, als partners in de samenwerking die samen de kar trekken en als mensen. Zij zullen elkaar ondersteunen in hun streven naar effectief gedrag. Daar nemen zij beiden verantwoordelijkheid voor. Wat kan hun vereniging zich nog meer wensen?

Vindt u deze casus onwaarschijnlijk, hebt u nooit meegemaakt dat naaste collega's (horizontaal of vertikaal) niet met elkaar praten, dat wil zeggen, elkaar niet aanspreken en/of niet uitspreken wat hen bezig houdt en dwars zit? Graag hoor ik uw reactie, commentaar, voorbeelden via jonkergouw@phpw.nl. Dank daarvoor.

Theo Jonkergouw

Verenigingsdeskundige

Verenigingscoach en -mediator.

20. Leve het Bureau

7 Redenen om als vereniging te kiezen voor bureau-ondersteuning

Je mist het pas als het er niet is. Dat geldt voor heel veel dingen, waar we vanzelfsprekend van aannemen dat ze er zijn, bij voorbeeld elektriciteit, water en al onze lichaamsfuncties. Elk letsel of gemis confronteert ons met onze kwetsbaarheid. We zeggen dan 'ik wist niet dat....zo belangrijk is; er zijn nu zoveel dingen die ik niet meer kan'. Vult u maar in.

Tientallen jaren ben ik directeur geweest van diverse beroepsverenigingen. Deze organisaties hadden en hebben elk hun eigen bureau met medewerkers voor tal van taken. Als directeur beschikte ik bovendien altijd over een of enkele bekwame rechterhanden. Zalig. Maar hoe groot was het gemis toen ik daarna, in mijn vrije tijd, weer eens voorzitter werd van een club zonder apparaat? De Rijnlandse Ski Vereniging (www.rskiver.nl)

Weldra was ik niet alleen voorzitter maar ook secretaris, omdat de regulier aftredende persoon zijn prioriteiten elders legde. Dus heb ik gedurende 1 termijn van 3 jaar bijna de gehele tijd 2 functies vervuld, zonder enige ondersteuning. Dat viel zwaar. Ook de beide collegae in het bestuur hadden hun handen vol. Ik heb het hier over een bij uitstek uitvoerend bestuur, dat leiding geeft aan een niet zo grote vereniging (ongeveer 450 leden) van voornamelijk 50plussers. Wij steunden elkaar en stonden er uiteindelijk toch, ieder voor zijn eigen portefeuilles, alleen voor. De vereniging organiseert elk jaar minstens 6 skireizen en tal van andere sportieve en recreatieve activiteiten. Er wordt enthousiast aan deel genomen.

De overgang van 'verwend directeur' naar 'zelf handen uit de mouwen voorzitter' vond ik groot. Wat ik gemist heb is de mij zo vertrouwde professionele ondersteuning vanuit een Bureau. Ik schrijf het met opzet met de hoofdletter B. Ik weet uit ervaring dat besturen, leden en ook medewerkers op gezette tijden kritiek hebben op het ondersteunend apparaat van (vooral landelijk opererende) verenigingen. Maar als het alternatief is 'geen Bureau', dan doe mij er a.u.b. maar wel een!

Ik noem 7 redenen waarom het belangrijk is om als vereniging over een ondersteuningsapparaat te beschikken.

1. Het Bureau vormt het kernbestandddeel van de as ofwel naaf van het bekende Propellermodel (zie o.m. het boek Professioneel verenigingsmanagement onder redactie van Peter Tack en Petra Beusmans). De propeller is een metafoor voor de diverse terreinen van aandacht, beleid en actie, die elke vereniging met elkaar in balans moet brengen. Deze 3 terreinen (in het model vertegenwoordigd door propellerbladen) zijn: externe positionering van strategische belangen, collectief organiseren en individueel profiteren. De as bestaat uit enerzijds de organisatie van de vereniging en anderzijds het Bureau. Samen vormen zij de infrastructuur van de vereniging. Zonder verbinding en werking van een as hebben de bladen van de propeller geen functie. Dus een Bureau is bijzonder instrumenteel voor het functioneren en welslagen van een vereniging.

2. Zeker bij een vereniging van enige omvang, om nog maar te zwijgen van grote verenigingen die als zodanig amper meer herkenbaar zijn (ANWB, Consumentenbond e.d. die meer een imago hebben van serviceorganisatie en pressiegroep), is het eenvoudigweg onmogelijk om de taken uitsluitend met vrijwilligers uit te voeren. Neem alleen al de vragen van leden en derden die dagelijks langs allerlei kanalen bij het Bureau binnen komen. De taken van de vereniging zijn aan de ene kant gewoon te talrijk en te complex en aan de andere kant zijn de benodigde vrijwilligers volstrekt onvoldoende beschikbaar.

3. Kan een grote vereniging voor haar functioneren op centraal niveau absoluut niet zonder een professioneel ondersteuningsapparaat, vaak gaat dit apparaat ook ondersteunende werkzaamheden verrichten voor de besturen van onderdelen van de vereniging zoals vakafdelingen, secties e.d., opdat deze op hun beurt de 3 taakgebieden voor hun achterban goed behartigen binnen het voor dit onderdeel relevante domein. M.a.w., het propellermodel is ook op decentraal niveau aan de orde en veelal een must. Mocht de centrale organisatie (nog) geen ondersteuning verlenen aan de hier bedoelde decentrale onderdelen, dan zullen deze doorgaans niet aarzelen om hun eigen mini-bureautje in het leven te roepen.

4. In een vereniging is het (in toenemende mate) een komen en gaan van vrijwilligers, uitzonderingen daargelaten. Het Bureau draagt zorg voor de continuiteit, ookal doen zich ook daar personele mutaties voor. Vergelijk het met een land dat tijdelijk zonder regering zit, de ambtelijke structuren staan er borg voor dat in elk geval de primaire processen doorgaan.

5. Een vereniging heeft als zodanig--afgezien van belangrijke personen uit de geschiedenis van de vereniging--geen geheugen. Het Bureau fungeert als zodanig. Daar zijn de personen en de documenten, inclusief de lijsten met namen van eertijds betrokken vrijwilligers en anderen, die kunnen worden geraadpleegd. Daar bevindt zich materiaal om van te leren. Bij voorbeeld om nog eens te checken wanneer, onder welke condities, door wie en met welk resultaat een bepaalde actie, campagne enz. is ondernomen, voordat men het wiel opnieuw gaat uitvinden en bijvoorbeeld eenzelfde teleurstelling over zich afroept.

6. Een vereniging heeft als zodanig--afgezien van individuele personen--veelal geen organisatorisch geweten. Natuurlijk heeft een vereniging statuten en reglementen en mogelijk zelfs een gedragscode. In het dagelijks functioneren van een vereniging kan het allicht gebeuren dat (nieuwe) vrijwilligers met voorstellen komen voor acties, die niet door de beugel kunnen. Redenen kunnen zijn opportunisme, eigen belang c.q. belang van het bedrijf waar men werkt, scoringsdrift of het natuurlijk gewoon niet weten wat de regels zijn. In dergelijke gevallen kan het Bureau een heilzaam corrigerend effect hebben.

7. Het Bureau is, bij een organisatie van enige omvang en organisatorische rijpheid, een belangrijk apparaat voor de uitvoering van secretariele, administratieve en meer specialistische beleidstaken van centraal bestuur en van decentraal besturen. Zo'n Bureau is onmisbaar voor verdere professionalisering van de vereniging van uitvoerend via directief en beleidsvoerend naar voorwaardenscheppend of toezichthoudend, zoals zo mooi aangegeven in het boek Architectuur van Verenigingen van de hand van Frans Huizenga en Peter Tack.

Natuurlijk kan een vereniging vele taken uitbesteden aan servicebureaus in de markt. Ik ben daar niet zonder meer voorstander van. Daarover een andere keer. Ik ben benieuwd naar uw mening over het artikel hierboven, uw aanvullingen en commentaar of vragen.

Graag ontvang ik uw reactie via de optie Reacties hieronder of via mijn emailadres rechtsboven op dit weblog. Als u collega's of andere personen weet, voor wie dit artikel van belang zou kunnen zijn, stuurt u het dan a.u.b. aan hen door. Dank u.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

De prijs van loyaliteit, 5 december 2006.

Verenigen met toekomst, 21 november 2006.

Theo Jonkergouw

Verenigingsadviseur, -coach en -mediator.

15. Zieke Teams, wie is de (volgende) zondebok?

Bij het overlijden van Marianne Frederiksson

De succesvolle Zweedse schrijfster Marianne Frederiksson (1927-2007) is zondag 11 februari onverwacht aan een hartaanval overleden. Zij werd vooral bekend door haar familie-epossen. Bekende boeken zijn onder meer Het boek Eva; Anna, Hanna en Johanna; Simon; Als vrouwen wijs waren; Volgens Maria Magdalena; Het raadsel van de liefde.

Een heel aardig boek, dat zij samen met haar dochter Ann (psycholoog en consultant) schreef, is in de pers Postumen niet genoemd. Het betreft De elf samenzweerders. Een managementboek voor iedereen die met anderen samenwerkt. Dit uit 1995 stammende boek, een gedramatiseerde documentaire, is verkrijgbaar in de reeks Zilver Pockets (3de druk, januari 2006). Het is zinnige en ontspannende kost voor teamtrainers en team coaches en, zoals de ondertitel zelf al aangeeft, voor iedereen die samenwerkt met anderen.

Het boek gaat over Afdeling Vijf, een fictieve administratieve afdeling binnen een grote organisatie. Deze afdeling dreigt langzaam ten onder te gaan, als het werkproces binnen de groep ernstig wordt verstoord. Onderlinge machtsverhoudingen, het aanwijzen van zondebokken, groepsdruk en impliciete regels spelen hierbij een grote rol. Angst voor conflicten, slechte communicatie, versluierende vriendelijkheid en een teveel rekening houden met andere zaken zijn typerend voor de afdeling en mogelijk zelfs voor het hele bedrijf. Het fenomeen zondebok staat in het boek centraal.

In het boek wisselen hoofdstukken elkaar af, waarin nu eens de afzonderlijke elf medewerkers worden geportretteerd, dan weer een episode afdelingsgebeurtenissen wordt beschreven of de beide auteurs met elkaar in discussie zijn. Het slot van het boek is bijzonder aardig, omdat daar nog eens even wordt aangegeven hoe de leiding ook had kunnen handelen respectievelijk een adviseur met de problematiek van de groep zou hebben kunnen omgaan, beide met beter resultaat uiteraard.

Enkele belangrijke lessen uit het boek zijn de volgende:

• Wees je ervan bewust dat in ieder van ons een treiteraar schuilt. Dat voorkomt een al te grote naieviteit en scha en schande.
• Beperk je niet tot een rationalistische kijk op mensen,groepen en hun besluitvorming. Er is namelijk veel wat langs deze weg niet te verklaren is.
• Heb oog voor de geschiedenis van een groep en voor haar daaruit voortgekomen collectief onbewuste en haar mythen. Het spel dat in de groep wordt gespeeld is namelijk in overwegende mate onbewust.
• Let actief op de aanwezigheid van impliciete normen (werken als kit die de groep bijeen houdt), patronen van interactie en communicatie inclusief zondebokpatronen, groepspressie en informeel, mogelijk ondermijnend, leiderschap. Deze zijn op hun beurt namelijk allemaal aangrijpingspunten voor interventie.
• Deins niet terug als je als (nieuwe) leidinggevende in de rol van zondebok wordt geduwd. De leden van de groep en ook de groep als geheel projecteren veel van hun onvermogen en onvrede (ook) op degenen boven hen. Het hoort er bij, wees er dus op voorbereid, overigens niet door je op voorhand schrap te zetten. Dat werkt averechts.
• Erken je mensen en de groep als geheel in hun verdiensten voor de organisatie.Bezuinig nooit op waardering. Waardering is net als voeding of bemesting. Zij voorkomt verwelking en beinvloedt prestatievermogen en werkvreugde (128).
• Geef ook kritiek. Bereid die zorgvuldig voor en breng haar met respect, in de ik-vorm en zonder agressie. Wees helder en neem de tijd. Richt je op de dingen die de ander kan veranderen. Wees zakelijk, dus koppel kritiek aan werk. Spreek de ander aan op zijn verantwoordelijkheid. Dit alles lukt beter als er een goede waarderingscultuur is.
• Zorg dat je als leidinggevende niet alleen staat. Verzeker je van steun van je meerdere of zoek een mentor (pagina 149) of coach. Twee weten en zien immers meer dan een. Triviaal maar waar.
• Benut je contacten met deze mentor c.q. coach als klankbord voor ideeen, het geven van ondersteuning, vergroting van je zelfvertrouwen, kritiek op jezelf ten aanzien van je omgang met je valkuilen. Hiermee bouw je namelijk aan je persoonlijke en professionele ontwikkeling en daarmee ook aan de ontwikkeling van je organisatie.

Theo Jonkergouw

Verenigingscoach en -mediator.

Hebt u het boek ook gelezen? Wat vond u er goed aan? Hebt u het niet gelezen en wilt u toch reageren op dit artikel, gebruikt u dan a.u.b. de optie Reacties hieronder. Hartelijk dank.