Goedverenigingsbestuur

126. Vereniging en directeur: nieuwe directeur beroepsvereniging gezocht!

Stel, je bent het bestuur van een beroepsvereniging van academici, je directeur is na vele jaren toe aan een ander soort leven. Hij heeft je zijn wens daartoe al anderhalf jaar tijd geleden verteld. Dit voorjaar volgde zijn concretisering: per 1 januari 2011 wil ik ermee stoppen. Deze aanpak gaf je royaal gelegenheid om te werken aan de werving van een opvolger. En nu heb je brieven van 70 geinteresseerden op je bureau! De functie directeur bij jouw vereniging moet dus wel een heel gewilde job zijn!

In een eerder artikel op dit blog (nr. 122, 22 juli 2010) schreef ik dat de aanstelling van een goede directeur een van de belangrijkste taken van het bestuur is. Een goede directeurkeuze is een van de cruciale manieren waarop een bestuur waarde kan toevoegen aan de organisatie. Het is een type werk, dat je niet kunt uitbesteden aan een searchbureau, zonder dat je als bestuur eerst heel goed je huiswerk hebt gemaakt. Dit houdt in dat je weet wat je huiswerk is.

Het is daarbij in elk geval volstrekt onvoldoende om bij de opstelling van het profiel te blijven hangen in algemene competenties. In tegendeel, je moet je juist heel goed verdiepen in de organisatie, zowel vereniging als bureau, om aan de weet te komen waar de behoeften van de organisatie voor de komende vijf a tien jaar liggen. Die behoeften dienen heel specifiek in kaart te worden gebracht zodat scherp kan worden gezocht naar de persoon die hierbij het beste past. Deze exercitie is zo indringend dat zij mogelijk tot bijstelling van het strategisch plan en aanpassing van de organisatie kan leiden.

Een directievacature komt in Verenigingsland niet vaak voor. Het is dus een uitgelezen kans voor een bestuur om een aantal zaken bij de kop te pakken. Niet omdat de vertrekkende directeur daartegen zou zijn, maar gewoon omdat er nu ruimte komt en het bestuur op een andere en diepere manier naar en in de organisatie kijkt: waar staat zij nu, waaraan heeft zij behoefte, wat voor soort leider hebben we daarvoor nodig, wat hebben we haar of hem te bieden (niet alleen salarieel) nu en over vijf jaar?

Het bestuur hoeft dit huiswerk natuurlijk niet allemaal in zijn eentje te doen. Het doet er verstandig aan om allerlei mensen op het bureau, in de vereniging en ook relaties te interviewen om te horen hoe belanghebbenden vanuit verschillende invalshoeken naar de organisatie kijken. Wat zij zouden doen als ze op de directeursstoel zouden zitten, wat zij goed en wat zij wat minder goed vinden. En natuurlijk is het aan te bevelen als de vertrekkende directeur een testament nalaat, hetzij als document hetzij via een of enkele exitgesprekken. 

Uit eigen ervaring weet ik dat het om een zware functie gaat. Je bent immers niet alleen de manager van het bureau, maar ook de ambtelijk/algemeen secretaris van de vereniging en dus in elk geval in laatste instantie aanspreekpunt voor alle onderdelen van de vereniging. Je bent ook het aanspreekpunt voor 'de buitenwereld' in de meest brede zin van het woord. En, als je directeur bent geworden in het bureau waarin je eerst een expertstaffunctie had in een vak waarvan je houdt en waarin je goed bent, dan is de kans groot dat je daar tijdens je directeurschap met een been in blijft staan en ook lopen.

Het bestuur kijkt dus naar de organisatie--zowel vereniging als bureau-- door alle brillen die hem zijn aangereikt. Het maakt lijsten van sterke punten, van gesignaleerde kwesties, van dilemma's, van scenario's en van oplossingen. Het bedenkt vragen aan de hand waarvan het de kandidaten stevig aan de tand kan voelen. Het vraagt hun kijk op de inrichting van de functie directeur (splitsen in directeur en algemeen secretaris? zoals vaak gebeurt), de inrichting van het bureau en van het bureaumanagement, de samenwerking met het bestuur, de dienstverlening aan vooral de decentrale onderdelen van de vereniging, waarin groepen leden samen een deel van hun toegevoegde waarde creeeren.

Als het bestuur de longlist van 70 geinteresseerden heeft teruggebracht tot laten we zeggen tien, dan kan de sollicitatiecommissie  hun in de gesprekken allerlei vragen en dilemma's voorleggen, waar de vereniging mee worstelt. Hoe zou de geachte kandidaat de kwestie aanpakken? Als het een serieuze kandidaat is, dan heeft zij zich goed geinformeerd over de organisatie waar zij directeur wil worden. Zij heeft goed due diligence gedaan, zodat zij niet alleen goede antwoorden kan geven maar, beter nog, ook en vooral heel goede vragen kan stellen aan haar gesprekspartners. En, mocht zij de uitverkorene worden, dan is de kans wel heel klein dat zij voor onaangename verrassingen komt te staan.

Hopelijk laat het bestuur zich bij de keuze van een nieuwe directeur inspireren door Weggeman's boek 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' . Een vereniging met vrijwel uitsluitend academisch geschoolde leden en een verenigingskantoor met ruim 50 medewerkers, van wie velen academisch geschoold zijn en werk op dit niveau doen, is niet eenvoudig te managen. Dus is het aan te bevelen om de uitverkorene(n) gesprekken te laten voeren met vertegenwoordigers van diverse belangrijke groepen in de vereniging en met medewerkers van het bureau. Vooraf dient het bestuur de verwachtingen van alle betrokkenen ten aanzien van deze fase helder en expliciet te formuleren en er instemming voor te krijgen.

Het bestuur doet er ook wijs aan om ten aanzien van een beoogde kandidaat een serieus due diligence onderzoek te doen. Dit klinkt zwaar maar de praktijk wijst uit dat het geen overbodige luxe is. Ook het bestuur wil immers niet voor verrassingen komen te staan, hoe enthousiast het ook is over de uitverkorene. Dit deel van de procedure betreft niet alleen het CV maar ook de levenswandel van de persoon (schulden, verslaving, fraude, ongewenste intimiteiten, ethische kwesties e.d.) en ook haar managementsstijl, haar emotionele intelligentie en haar relatie met besturen/haar meerderen in eerdere werkkringen. Kortom, een directeur selecteren en aanstellen is een majeure operatie en het is er een die een grote betekenis heeft voor de vereniging en voor de leden en werknemers die voor haar werken.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

Gerelateerde artikelen op dit blog:

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur? 28 oktober 2009.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling ? (1), 12 november 2009.

107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2), 20 november 2009.

108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3), 23 november 2009.

109. Zelfde titel als 108. (4), 27 november 2009.

122. Vereniging en directeur"directeur beroepsvereniging vertrekt, opvolger gezocht (22 juli 2010).

122. Vereniging en directeur: directeur beroepsvereniging vertrekt, opvolger gezocht.

Verenigingsdirecteuren in Nederland opgelet! Er komt een vacature aan. Per einde van dit jaar vertrekt mr. Rein Baneke als directeur van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP, ruim 12.000 leden, meer dan 50 werknemers), de beroepsvereniging van psychologen. Baneke is dan 30 jaar in dienst geweest van het NIP, waarvan 14 jaar als directeur. Het bestuur is inmiddels aan de slag om in zijn opvolging te voorzien.

Baneke was bij het NIP aanvankelijk werkzaam als juridisch medewerker met een zeer brede portefeuille: verenigingsrecht, gezondheidsrecht, beroepsethiek, arbeidsrecht, cao's, individuele belangenbehartiging en nog veel meer. Een groot deel van dit werk is hij tijdens zijn directeurschap blijven doen, ook al zijn al vele jaren diverse juristen op het NIP bureau werkzaam. Er was immers werk in overvloed, hij was er een kei in en hield ervan.

Baneke is een typisch voorbeeld van een interne kandidaat, die tot directeur wordt bevorderd, niet omdat hij het zelf wil maar omdat het hem wordt gevraagd. Dit type kandidaat is veelal zeer kundig op zijn vakgebied, beschikt over een groot netwerk en kent de vereniging goed. Voor veel besturen is de vraag of zo'n persoon ook een bekwaam manager is secundair. Aan deze kwaliteit wordt de laatste tijd in selectieprocedures terecht meer aandacht geschonken. Een bestuur denkt soms voordeliger uit te zijn, omdat de directeur immers ook altijd nog kan worden ingeschakeld bij allerlei juridische kwesties die niet zozeer de leden als de belangen van de vereniging betreffen.

Baneke is geen psycholoog. Dat gold ook voor mij, die hem als directeur voorging. Het gold ook niet voor mijn voorganger. En het geldt overigens ook niet voor de voorzitter en vicevoorzitter van het NIP, Hans Kombrink respectievelijk Nelly Altenburg. ZIj hebben een politieke c.q. vakbondsloopbaan achter zich. Het NIP heeft deze uitzonderlijke situatie in de topleiding mogelijk gemaakt door een statutenwijzging in het kader van een modernisering van de organisatie.

Een van de belangrijkste taken van het bestuur is de werving en aanstelling van een goede directeur, aan wie het een groot deel (zo niet alle) van zijn bevoegdheden kan delegeren. Een goede directeurkeuze is een van de meest cruciale manieren waarop een bestuur waarde kan toevoegen aan de organisatie. Opstelling van een degelijk profiel, dat niet in de opsomming van allerlei algemene competenties blijft hangen en dat past bij de behoeften van de vereniging in de komende vijf jaar is de eerste stap. Die behoeften dienen zo specifiek mogelijk in kaart te worden gebracht opdacht de daarvoor best geschikte kandidaat kan worden geworven. Wat voor directeur vindt het bestuur dat het NIP nodig heeft en waarom? Deze fase kan absoluut niet worden uitbesteed aan een searchbureau!

Als deze eerste stap gezet is, waar gaat het NIP bestuur dan zoeken om een opvolger te vinden? In het bureau, in de vereniging, bij zusterverenigingen, bij verenigingen van een andere signatuur/type, in managementkringen, bij searchbureaus? Bij de KNVB volgt Bert van Oostveen per 1 september Henk Kesler op als directeur (voorzitter raad van bestuur; het traditionele bestuur heet hier Raad van Toezicht). Van Oostveen werkte al jaren in een diversiteit van functies binnen de KNVB en Kesler kondigde twee jaar geleden zijn afscheid al aan. Een ideale situatie!

Het lijkt mij onwaarschijnlijk dat het bestuur van het NIP zo'n ideale situatie gegeven is en een kandidaat vindt binnen het bureau, zowel qua geschiktheid als beschikbaarheid. Ik zeg dit zonder het profiel te kennen maar vanuit mijn ervaring met vergelijkbare situaties. Kandidaten van binnen hebben diverse voordelen maar hun kandidatuur voor hun nieuwe functie kent ook diverse nadelen, zo leert de ervaring. Een interne kandidaat is echter niet op voorhand kansloos. Veel hangt daarbij af van de concrete situatie en hoe bestuur en directie omgaan met risicofactoren, die eventueel kleven aan de benoeming. Maar nogmaals, dan moeten er wel kandidaten zijn!

Het lijkt mij ook niet waarschijnlijk dat het bestuur een kandidaat vindt die in een eerdere fase van haar/zijn loopbaan op het bureau werkte, vertrok naar elders en nu terugkeert in de hoogste functie. Zulke bewegingen zijn mogelijk in het bedrijfsleven, zoals een tijd geleden gebeurde bij Starbucks en binnenkort zal plaats vinden bij Philips. Frans van Houten, tot eind 2008 topman bij chipfabrikant NXP, destijds een dochter van Philips, zal eind 2011 bestuursvoorzitter Gerard Kleisterlee opvolgen. Trouwens ook de nieuwe hoofdredacteur van de Volkskrant Philippe Remarque is een kandidaat 'van buiten' die eerder 'binnen' werkte. Hoofdredacteur Pieter Broertjes promoveerde hem naar verluidt weg als correspondent naar Washington toen hij als 'man van binnen' enkele jaren geleden een kritische notitie schreef over de koers van de krant.

Een kandidaat van buiten lijkt mij het meest voor de hand liggend. Van buiten betekent hier 'van buiten het bureau'. Dit sluit niet uit dat een kandidaat wordt gevonden in het ledenbestand, het gebied dus tussen 'binnen in enge zin' en 'buiten in ruime zin'. Dit is omvangrijk en divers, zowel wat toepassingsgebieden betreft alsook wat betreft de functies waarin psychologen werkzaam zijn. Dit geldt natuurlijk ook voor vrijwel alle andere opleidings- en beroepsgroepen. Velen van hen bekleden leidinggevende functies in een grote verscheidenheid van instellingen en organisaties.

Het is verleidelijk om iemand te benoemen die haar/zijn sporen elders al heeft verdiend in een vergelijkbare positie. Echter dat kan soms flink tegenvallen. Bestuursleden en ook vele anderen zijn geneigd om resultaten toe te schrijven aan degene die de leiding heeft. Maar hiermee gaat men voorbij aan het grote aantal factoren dat van invloed is op succes. Men ziet over het hoofd dat iemand weliswaar heel succesvol kan zijn geweest in organisatie A, maar dat dit niet wil zeggen dat deze zelfde persoon ook heel succesvol zal zijn in organisatie B of C. Met andere woorden: 'resultaten behaald in het verleden zijn geen garantie voor de toekomst'! En laten we bovendien niet vergeten dat het voor bepaalde onderwerpen lang kan duren voordat resultaat zichtbaar wordt. Soms kan een opvolger dat op zijn lijst van verdiensten schrijven!

In de ASAE studie '7 Measures of Success' , waaraan ik vorige jaren menig artikel op dit blog heb gewijd gaat het in hoofdstuk 6 Old Saws and Fresh Cuts over conventional wisdom. Een van die vaak verkondigde opinies is dat de directeur 'should be an association professional and come from outside the organization and its membership'. (66) (Noot: met association professional wordt een persoon bedoeld die leidinggeven aan verenigingen als vak heeft. In ons land kennen wij in dit verband de verenigingsdirecteur en de verenigingsmanager). Het onderzoek geeft geen steun aan deze stelling.

Slechts drie van de negen verenigingen in de geselecteerde groep handelden volgens deze stelling toen zij hun huidige directeur aanstelden.Twee verenigingen hadden hun huidige directeur gevonden in hun ledenbestand en vier hadden een interne (in het werkapparaat) kandidaat gekozen. Echter, pikant is dat twee van deze verenigingen voor een interne kandidaat kozen na een kort directeurschap van iemand van buiten. Ik herinner mij een vergelijkbare situatie een aantal jaren geleden bij de Nederlandse Ski Vereniging. Met flink wat ophef werd na het vertrek van directeur Ram (naar de Nederlandse Doping Autoriteit) een kandidaat van buiten met een mooie staat van dienst binnen gehaald. Binnen een jaar was deze directeur exit en was een interne kandidaat hem opgevolgd.

Maar belangrijker dan de achtergrond van de directeuren in de onderzoeksgroep en de weg waarlangs zij op de directeurstoel kwamen is dat 'They matched themselves to the personality of the organization and understood what it expected of them'. Dat klinkt mooi maar tegelijk ook cryptisch. Want kom er maar eens achter wat nu precies 'de persoonlijkheid van de organisatie' is. Een grote beroepsvereniging heeft voor de personen die er de leiding over hebben veel weg van een veelkoppig monster met octopusachtige kenmerken.

De omvang van het ledental is natuurlijk niet zonder belang. Maar wat er echt toe doet is de arbeidsdelige structuur, zowel in de top (federaal bijna) als aan de basis, waar de structuur is geleed volgens historisch gegroeide doelgroepsegmentatie. Er is een enorme diversiteit aan belangen, er zijn vele divergerende processen, er zijn tal van coordinatiemechanismen nodig om 'de boel bij elkaar te houden' en vooruit te brengen. Er spelen, evenals trouwens in vrijwel elke andere grote organisatie, vele politieke processen tussen de onderdelen van de organisatie.

Een vereniging, zeker een beroepsvereniging, neigt tot behoudzucht, omdat de 'zittende leden' de weg in de organisatie en het spel kennen. Zonder iemand te kort te willen doen ben ik van mening dat al die groepen erop uit zijn om hun belang op zijn minst te beschermen en als het even kan uit te bouwen. Dat is hun goed recht en ook hun verantwoordelijkheid ten overstaan van hun achterban. Het effect is wel dat ruimte voor nieuwe initiatieven zoals de ontwikkeling van nieuwe werkvelden dient te worden bevochten door hen (directeur, bestuur) die naar het bredere belang kijken en verder dan de dag van morgen.

Enige tijd geleden schreef ik op dit weblog een aantal artikelen (zie onderaan dit artikel) over 'de zwaarte van het beroep' van verenigingsdirecteur. Inderdaad, het is een flinke job waarvoor je veel in huis moet hebben. Een goede directeur hoeft echter niet per se uit de eigen achterban te komen zoals twee beroepsverenigingen--de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie en de Vereniging voor Gedragstherapie en Cognitieve Therapie--laten zien.

Maar als er meerdere kandidaten zijn en als zich, bij gelijke kwaliteit, een goede kandidaat uit de eigen achterban bevindt, een kandidaat dus die qua CV naadloos aansluit bij de specifieke eisen van het bestuur voor de directiefunctie in de komende vijf jaar, dan zou ik haar/hem zeker niet laten lopen.

In tegendeel, ik ben er, mede op basis van ervaring, van overtuigd dat de gemeenschappelijke opleidings- en beroepsachtergrond, hoe algemeen ook, van zo'n kandidaat een belangrijke toegevoegde waarde kan leveren in haar/zijn functioneren. Al was het alleen maar vanwege het feit dat vertrouwen gemakkelijker wordt geschonken: je bent immers een van hen, je weet hoe zij denken, je kent hun taal, je hebt hetzelfde DNA.

Dit DNA kan dus een bevorderende factor zijn voor je effectiviteit als directeur. Waar het echter in de kern op aan komt is je persoonlijkheid en wat je aan gevraagde bagage--vooral sociale vaardigheden--meebrengt. Ik ben heel benieuwd naar het profiel voor de nieuwe NIP directeur en niet minder naar de persoon die de functie zal gaan bekleden. Ik wens het NIP bestuur veel succes bij de uitvoering van deze belangrijke taak.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• 102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur? 28 oktober 2009.
• 105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke eigenschappen heeft dit schaap met vijf poten nodig voor een geslaagde taakvervulling ? (1), 12 november 2009.
• 107. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (2), 20 november 2009.
• 108. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus over welke 10 eigenschappen dient dit schaap met 5 poten te beschikken voor een geslaagde taakvervulling? (3), 23 november 2009.
• 109. Zelfde titel als 108. (4), 27 november 2009.

120. Vereniging en voorzitter: voorzitter gezocht en gevonden-hij komt van buiten!

Op 10 mei wordt Jaap Smit (53), als enige kandidaat, de nieuwe voorzitter van het CNV (opgericht in 1909; 335.000 leden). Ik vind dit een moedige stap, zowel van de federatie als van Smit. Immers, Smit komt van buiten en heeft totaal geen vakbondservaring. Dat gold ook voor zijn voorganger Rene Paas, een Groningse CDA wethouder. Paas werd in 2005 voorzitter, zonder polderervaring. Hij dacht die wel snel in te halen. Na vier jaar (43) stapte hij op, hij gaf aan dat hij het lastig vond om als buitenstaander een vakbond te leiden. Na zijn vertrek van het CNV werd hij voorzitter van Divosa, de vereniging van directeuren van sociale diensten.

Smit is natuurlijk een andere persoon, met een andere gevarieerde achtergrond, ook beroepsmatig. Hij was dominee, consultant bij onder meer KPMG en directeur van Slachtofferhulp Nederland. Deze job heeft hij, naar verluidt, heel goed gedaan. Daarnaast was hij onder meer een tijd voorzitter van de Raad van Toezicht van De Rode Hoed. Mensen die hem kennen zeggen dat hij uitermate geschikt is als boegbeeld van het CNV. Overigens heeft hij ook al kenbaar gemaakt Haagse politieke ambities te hebben!

Bij de FNV zou zo'n voorzitterskandidaat (nog) absoluut niet mogelijk zijn. De cultuur is daar anders, strijdbaarder, minder gericht op harmonie en verzoening, meer op conflict en strijd. Waarschijnlijk zouden er, binnen het veel grotere FNV, diverse interne kandidaten voor het voorzitterschap zijn. Bij het CNV was er geen een. Bert van Boggelen, waarnemend voorzitter sinds het vertrek van Paas, had er tenminste geen zin in. Hij weet hoe moeilijk het is om tien autonome bonden, alle met eigen ideeen en belangen, aan te sturen. Als je voorzitter van de federatie bent moet je constant onderhandelen om tot een gezamenlijk standpunt te komen. Het is een ingewikkeld spel dat vraagt om goed leiderschap. Bij gebrek aan interne kandidaten ging men dus op zoek naar kandidaten buiten de deur. En vond Jaap Smit.

Van Boggelen had niet alleen geen zin in het voorzitterschap, hij gaat bovendien na elf jaar weg bij het CNV; hij staat op de 14de plaats van de kieslijst van Groen Links. Smit heeft er wel zin in. Hij zegt gewoon in het diepe te springen en om die sprong iets makkelijker te kunnen maken heeft hij in zijn sollicitatie strategisch iets heel handigs gedaan. Hij bracht een belangrijke voorwaarde in.

Hij stelde 'de heren aan tafel' de fundamentele vraag: zitten hier autonome bondsvoorzitters of zit hier een club die gezamenlijk wil werken aan een sterk CNV? Hij zei vervolgens: ik kom hier alleen als u allen voor de tweede optie kiest. Dat deden ze, gelukkig!' Ik ben natuurlijk heel erg benieuwd of de heren hun verbale instemming ook in praktijk zullen brengen. In vakbondsland zou dat een godswonder zijn. Mogelijk heeft Smit als theoloog een hotline met het Opperwezen, misschien zelfs wel, wegens goed gedrag, tegen lokaal tarief! Die verbinding kan hij wel eens meer dan hem lief is nodig hebben.

De vakbeweging is in de loop van haar geschiedenis--globaal sedert 1900--voor vele van haar bestuurders een springplank geweest naar een respectabele positie elders in de samenleving. Ik heb dit kunnen vaststellen in mijn proefschrift Vakbondsleiders in Nederland. Van vijand en indringer tot bondgenoot en steunpilaar (1982). De handelsuitgave heeft als titel 'Strategie en leiding van de vakbeweging in Nederland  (1983).

In mijn studie bracht ik over de periode 1906 - 1979 de loopbanen van alle bestuurders van de toen bestaande drie vakcentrales in kaart. Ik relateerde de ontwikkeling in deze loopbanen aan de fase van professionalisering waarin de vakcentrale zich bevond. Deze hield op haar beurt weer verband met de mate waarin de vakbeweging deel ging uitmaken van de heersende maatschappelijke orde. Hoe meer zij maatschappelijk geintegreerd raakte, hoe meer haar bestuurders de vakbeweging voor hun pensioenleeftijd verlieten en hun loopbaan elders (vooral in de politiek en in aan de verzorgingsstaat gelieerde ambtelijke organisaties) voortzetten, overigens nog niet in het bedrijfsleven. De overstap daarheen kwam pas later, bij voorbeeld toen CNV voorzitter Jan Lanser na zijn pensionering een aantal commissariaten 'verzamelde'.

Lange tijd was er veel kritiek op dergelijke overstappen. Hoe meer richting bedrijfsleven, hoe zwaarder de beschuldiging van klasseverraad, vooral in de kring van het NVV, een van de voorlopers van de FNV. Ik vind het een teken van voortgaande integratie van de vakbeweging in de maatschappij, dat nu ook mensen van buiten worden aangetrokken om de hoogste positie te bekleden. Natuurlijk, Paas en Smit behoren allebei tot de christelijke 'zuil', maar dit laat onverlet dat het nooit voorkwam dat op dit niveau iemand werd benoemd die niet voortkwam uit de eigen gelederen, hetzij 'de rank and file', hetzij het kantoorapparaat. Hier kwamen immers geleidelijk aan steeds meer hoger opgeleiden te werken; deze waren nodig om de vakbeweging te kunnen laten meedraaien in de omvangrijke overlegmachines van Nederland Polderland.

Dus, als Smit aangeeft politieke ambities te hebben, dan is daar niets mis mee. In tegendeel. Laat hem een fantastisch boegbeeld zijn voor het CNV. Laat hem zich ontplooien en bijdragen tot groei en bloei van de centrale. Mobiliteit is een groot goed. Vier jaar hard en effectief werken kan heel wat opleveren. Teveel verenigingen hebben te lijden (gehad) van voorzitters met zetelzucht, met grote hoeveelheden bisonkit aan hun broek.

Opvolging van de belangrijkste 'man' leidt vaak tot gedonder. Dit is het CNV bespaard gebleven want het had geen interne kandidaat, laat staan kandidaten. Bij de FNV zou dat zeker anders zijn. Daar zou een echte opvolgingsstrijd ontbranden, dat is daar al eens vertoond. Ook niets mis mee. Democratie gedijt bij pluralisme en concurrentie. Dat geldt ook voor de politiek. De overdracht van het leiderschap binnen de PvdA van Bos naar Cohen is in die partij en in vele partijen, ook in het buitenland, ongekend. Lees het boek van Ed van Thijn 'Kroonprinsenleed' (2008). En niet te vergeten de opvolging van Blair door Brown bij de Britse Labour partij.

Opvolging in de top van het 'grote' bedrijfsleven, een 'leiderschapswissel', kent een geheel eigen dynamiek, vooral als er enkele kroonprinsen zijn. Het gaat immers om 'mensen met een sterk karakter en een geheel eigen stijl', aldus KPN President-commissaris Risseeuw onlangs. Bij KPN wordt Scheepbouwer volgend jaar opgevolgd (nu nog twee van de vier kroonprinsen over). We zien het ook bij Philips, waar begin volgend jaar Kleisterlee zal worden opgevolgd en onlangs bestuurslid Ragnetti opstapte, hoogstwaarschijnlijk omdat hij niet de opvolger zal zijn. 

Stel dat deze bedrijven een of meer interne kroonprinsen hebben, wie zegt dan dat ze uiteindelijk niet toch een persoon van buiten zullen benoemen? De Raad van Commissarissen van Philips heeft al gesprekken gevoerd met externen! Waarom ook niet? En het was Scheepbouwer, die in 2001 als buitenstaander aantrad bij het voormalige staatsbedrijf KPN, en die het in betrekkelijk korte tijd, weliswaar met harde hand, wegvoerde van de rand van de afgrond en omvormde tot een bloeiend bedrijf.

Dus wens ik het CNV alle goeds met haar nieuwe voorzitter van buiten Jaap Smit.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach.

6 mei 2010.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

64. Zitvlees, 18 december 2008.

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top, 17 maart 2008.

19. Op zoek naar een nieuwe voorzitter, 4 mei 2007.

12. Voorzitter gezocht, 10 januari 2007.

11. Requiem voor de grote kale leider, 29 december 2006.

8. Van passant tot partner, 16 december 2006.

105. Verenigingsdirecteur is een zwaar beroep: dus welke 10 eigenschappen heeft dit schaap met 5 poten nodig voor een geslaagde taakvervulling? (1)

Over leiderschap wordt terecht al lang en ook veel geschreven. Meestal gaat het dan over leiderschap in het bedrijfsleven of de politiek. Artikelen die gaan over de eisen waaraan een verenigingsdirecteur moet voldoen zijn verhoudingsgewijs vrij schaars. Gelukkig heeft een respectabele Canadese ervaringsdeskundige, Jack Shand, daar nu wat verandering in gebracht. Hij heeft een waardevol overzichtsartikel geschreven, dat ik las via de vm-online nieuwsbrief. Dank dus aan VM!

Het artikel heet Ten Characteristics of Association Executive Leadership. Ik heb het met plezier en instemming gelezen en, omdat ik er veel in herken uit mijn eigen ervaring, wil ik de inhoud ervan graag delen met lezers van dit weblog. Het gaat om kenmerken die verenigingsdirecteuren, waar zij dan ook werken, met elkaar gemeen hebben en die bestuursleden van belang vinden als zij een directeur willen aanstellen. Aan de hand van deze 10 criteria kunnen besturen het onderscheid zien tussen een leider en een doorsnee manager.

Leiders dienen over alle tien eigenschappen te beschikken. Zij mogen meer positieve kenmerken hebben maar zeker niet minder! Elk bestuur zoekt immers een schaap met minstens vijf poten! In enkele artikelen zal ik deze kenmerken behandelen. Dit is het eerste.

1. Advocate and Champion, pleitbezorger en voorvechter, strijder. Verenigingen en liefdadigheidsinstellingen hebben op dit punt drie algemene doelen met elkaar gemeen: geef ons invloed; zet ons op de kaart; zorg dat we aan tafel kunnen zitten.Het gaat dan om beinvloeding van overheid of enigerlei andere publieksgroep.

Een effectieve verenigingsdirecteur is een inspirerende, gerespecteerde en geloofwaardige woordvoerder. Je kunt op heldere wijze complexe onderwerpen samenvatten en over het voetlicht brengen. Je maakt daarbij gebruik van de expertise en het gezag van ter zake kundige leden, om daarmee duidelijk te maken hoe het onderwerp mensen raakt.

2. Ego in Check, het Ik onder controle. Ook al beschik je over nog zo geweldige leiderskwaliteiten, je deelt je leiderschap altijd met vrijwilligers. Je beweegt je vooral achter de schermen. Als je een effectieve leider bent, bereik je de beste resultaten als je (a) werkt met een 'inclusief team', dat leden, medewerkers en diverse andere belanghebbenden omvat en (b) actief werkt aan een positieve samenwerkingsrelatie met het bestuur van je vereniging.

Hoed je ervoor je te gedragen alsof je alles beter weet, want dat gaat je op den duur je kop kosten. Je mag de leden nooit hun 'sense of ownership' ontnemen. En pas er ook voor op dat je je niet 'ontkoppelt' van de leden. En mocht ja dat qua intentie niet (willen) doen, wees er dan toch alert op dat anderen je gedrag niet toch zo percipieren. Voorkom dus negatieve beeldvorming over jezelf. Geef er geen aanleiding toe. Integendeel, je dient een rolmodel te zijn, zowel binnen als buiten de organisatie.

3. Future Focus. Blik naar de toekomst. Als leider vereenzelvig je je met visie en missie van je organisatie. Je geeft je eigen kijk op de benutting van kansen die zich voor je organisatie voordoen. Je bent altijd doelbewust. Je erkent de waarde van strategische planning en je draagt er zorg voor dat verwachtingen worden bepaald, te leveren goederen en diensten worden geprioriteerd en dat resultaten meetbaar zijn.

Je beschikt over de discipline om tijd vrij te maken om na te denken over de toekomstige behoeften van je organisatie. Je waakt ervoor om teveel op te gaan in het routinewerk van alledag. In de woorden van leiderschap goeroe Warren Bennis: 'routine work smothers all creative planning and fundamental change'.

Je bent flexibel, past je gemakkelijk aan en je kunt mee veranderen naarmate de toekomst duidelijk maakt dat dit nodig is. Je hebt gevoel voor trends, je ziet ze tijdig aankomen, je begrijpt hun implicaties en je kunt helder uitleggen aan je leden, bestuur en medewerkers hoe zij ertoe kunnen bijdragen dat de vereniging zich effectief begeeft op de weg van haar huidige positie naar de toekomst die zij in een visie heeft verwoord.

Leiders 'plan the work and work the plan'. Het doel is richtinggevend en alles bepalend. Want als je geen doel hebt, is elke richting een goede, elke inspanning nuttig en elke activiteit een succes!

De overige kenmerken, die ik in volgende artikelen behandel, zijn: Intelligence, Learning commitment, Management skills, Politically intuitive, Relationship management, Self-awareness, Values and fit.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

102. Verenigingsdirecteur, een zwaar beroep!?! Welke zijn de 'zwaartepunten' in het beroep van verenigingsdirecteur?

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The great go-between (kenmerk nr. 5), CEO as a broker of ideas.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner, hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

89. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (5). Wie kan er eigenlijk voorzitter worden van een beroepsvereniging? En waarop dient dan zoal te worden gelet?

Je bent lid van een beroepsvereniging en je wilt een bijdrage leveren aan je club. Je wilt daar ook offers voor brengen: tijd, energie, eventueel geld (extra kosten die je maakt en die je niet kunt of wilt declareren; donaties); je brengt je kennis en je netwerk in, kortom de vereniging mag in haar handjes knijpen. Want zonder vrijwilligers maakt een vereniging weinig klaar, ook als zij over professionele, betaalde ondersteuning beschikt.

Betekent dit dat je nu ook voorzitter kunt worden? Dat hangt ervan af. Hoe gaat je vereniging met vacatures en met kandidaten om? Heeft zij beleid met doelen per (paar) jaar, waar zij de geschikte mensen bij zoekt? Als zij -- ik doel hier natuurlijk op het bestuur als vertegenwoordiger van de vereniging -- geen beleid heeft en al dolblij is dat zich uberhaupt iemand meldt, dan maak je een kans. Fijn voor jou, maar misschien ook niet! Want in wat voor club kom je terecht en wat wil je zelf eigenlijk? Vragen om niet al te gemakkelijk over te denken.

In een beroepsvereniging worden bestuursleden en andere vrijwilligers vanouds gezocht in eigen kring, bij de eigen achterban. Het gaat immers om een club van mensen die, globaal gesproken en dus met inbegrip van allerlei (sub)specialismen, hetzelfde beroep uitoefenen, dezelfde of althans sterk vergelijkbare opleidingen hebben gevolgd, mensen kortom die een sterke gezamenlijke identiteitsbeleving en beroepscultuur hebben: wij verpleegkundigen, wij arbeidskundigen, wij laboranten, wij leraren, wij politieagenten, wij medisch specialisten, wij logopedisten, wij tolken en wij vertalers, wij brandweerlieden, wij accountants, wij fysiotherapeuten, wij directiesecretaressen en ga zo maar door.

Als zulke beroepsbeoefenaren de behartiging van hun belangen in handen leggen van mensen, die zij daartoe uitverkiezen en benoemen, dan kan het welhaast niet anders of zij kiezen iemand uit de eigen beroepsgroep. Zo'n persoon weet immers, waarover zij (vr/m) het heeft, zij kent het vak, heeft weet van- en ervaring in de beroepsuitoefening, zij kent veel mensen in het beroep.

Kortom, zij is een van ons, zij denkt als wij, begrijpt ons, handelt als wij. Men deelt een buitengewoon belangrijk referentiekader. En, als betrokkene al geruime tijd 'meeloopt' ofwel actief is binnen de vereniging en er een goede pers heeft, dan is de keuze gauw gemaakt.

Deze focus op het eigen beroepsdomein kent natuurlijk ook beperkingen, bij voorbeeld een erg grote nadruk op het eigen belang, men denkt minder in termen van samenhang en samenwerking met andere partijen, men opereert met oogkleppen van eigen gelijk en met een beperkt blikveld. Brancheorganisaties hebben hier, door hun sterkere gerichtheid op de markt, veel minder last van. Hun leden zouden dat ook niet pikken, daar zijn het ondernemers/werkgevers voor. Hun blikveld is per definitie ruimer, vele beroepsdomeinen overstijgend. Het is ook commercieler, gericht op winst.

Terug nu naar de werving van bestuursleden uit eigen kring. Het kan natuurlijk gebeuren dat het niet allemaal zo vlotjes gaat om 'binnenshuis' iemand te vinden zodat de vereniging buiten de deur gaat/moet gaan kijken. Dit is met name het geval als het gaat om de positie en rol(len) van voorzitter, die hoe dan ook toch een belangrijk boegbeeld (eventueel samen met de directeur) is van de club.

Redenen om dat te doen zijn:

a) Men kan in eigen kring niemand vinden, die geschikt is voor de functie.

b) Men kan in eigen kring niemand vinden, die bereid is om de functie op zich te nemen. Bij voorbeeld omdat niemand het zich kan permitteren veel tijd uit te trekken voor een vrijwilligersjob naast een drukke betaalde baan, een gezin, sociale verplichtingen enzovoort of omdat de vereniging zo'n wesspennest is, dat niemand zich daarin wil begeven.

c) Men kan in eigen kring niemand vinden, die bereid is om de functie onbezoldigd te doen, zonder een substantiele vergoeding. Dat geldt zeker als de vereniging veel leden kent die voor eigen rekening en risico werken, dus als zelfstandig ondernemer.

d) Men kan in eigen kring wel iemand vinden, die bereid en beschikbaar is en in algemene zin geschikt om de functie op zich te nemen, maar die toch niet over de kwaliteiten beschikt die de vereniging nu juist in de komende drie jaar nodig heeft in het kader van de uitvoering van haar beleid. Of bij voorbeeld om lang slepende (politieke) conflicten tussen belangrijke groepen (subspecialismen van het beroep) binnen de vereniging op te lossen, omdat de kandidaat 'behoort' tot een van de rivaliserende partijen. Zij wordt dan gezien als onvoldoende onafhankelijk.

e) Men kan in eigen kring wel iemand vinden, die geschikt en bereid is om tegen betaling de functie op zich te nemen, maar de vereniging wil daar (nog) niet aan, ook niet na jaren van discussie, vanwege de veronderstelde effecten op andere vrijwilligers, die ook wel eens om geld zouden kunnen gaan vragen. Immers, vrije tijd is schaars en, zeker als je voor eigen rekening werkt, dan mis je omzet. Bovendien, als je gaat betalen, komen daar dan wel de 'goede' mensen op af?

f) Men heeft vastgesteld, dat men minstens een (1) bestuurslid nodig heeft, in elk geval de voorzitter, die de vereniging verder kan helpen dan dat iemand uit eigen kring dat zou kunnen doen. Deze keuze kan elementen bevatten van diverse hierboven genoemde overwegingen. In elk geval betreft het een parttime en betaalde functie.

Zij wordt vooral gemaakt als de vereniging kiest voor een meer rationele en effectieve manier van omgaan met ieders belangen. En de keuze voor een betaalde parttime voorzitter die 'van buiten' komt wordt ook gemaakt als de vereniging serieuzer en effectiever dan totnogtoe werk wil maken van haar belangenbehartiging. De keuze valt dan als regel op een voormalig politicus/bestuurder, die over een relevant netwerk beschikt, de regels van het politieke en lobby-spel kent, deuren weet te openen en effectiever kan opereren omdat hij aan de andere kant van de tafel heeft gezeten 

In het juni nummer van VM staat een artikel(36 - 41), waarin wordt aangegeven dat brancheverenigingen nogal eens kiezen voor een politiek dier als voorzitter. Bij beroepsverenigingen komt dat nu en dan ook al voor, zoals ik naar aanleiding van dit artikel heb geschreven op het LinkedIn Platform Beroepsverenigingen.

Tot slot wil ik nog enkele opmerkingen maken met betrekking tot de voorzitter 'van buiten':

• Zo'n voorzitter heeft vaak natuurlijk gezag, is neutraal en kan zich dus gemakkelijker onafhankelijk opstellen dan iemand uit eigen kring zou kunnen. Zo iemand zou immers toch lange tijd gezien worden in functie van zijn eventuele verenigingscarriere, als behorend tot een bepaald kamp en dergelijke.
• Een voorzitter van buiten kijkt fris en onbevoordeeld tegen de zaken aan en is veel beter in staat om eindeloze discussies en interne stammentwisten te beslechten. In het juni nummer van VM wordt daarvan een mooi voorbeeld gegeven (15 en 59 - 63) aan de hand van de beroepsvereniging NVvA (arbeidsdeskundigen).
• Als je een politicus, die op de lijst voor de verkiezingen voor de Tweede Kamer stond maar niet is herkozen, benoemt als voorzitter van je vereniging, moet je er rekening mee houden dat je na enige tijd toch afscheid van hem moet nemen, bij voorbeeld als in de fractie zetels vrij komen als gevolg van deelname van de partij aan het kabinet. Dit overkwam het Nederlands Instituut van Psychologen NIP, toen zijn kersverse voorzitter dr. Jan Boelhouwer na amper een jaar weer terug moest (verplichting!) naar Den Haag. Daarna trok het NIP oud PvdA politicus en bestuurder Hans Kombrink aan.
• Het kan ook zijn, dat een voorzitter 'van buiten' uiteindelijk toch niet helemaal goed aansluiting vindt bij de club. Dat gebeurt niet alleen bij verenigingen (zoals onlangs bij het CNV) maar ook in het bedrijfsleven en bij overheidsdiensten. Niets bijzonders dus maar wel heel vervelend als je net hebt besloten om met goede kracht van buiten versterkt het professionele of politieke lobbypad op te gaan.
• In elk geval is het van belang om, bij het aantreden van een nieuwe voorzitter, goede afspraken te maken met de naast betrokkenen over wie wat gaat doen en hoe men goed op elkaar afgestemd blijft. Bij beroepsverenigingen van universitair opgeleiden is bij voorbeeld de volgende formule denkbaar: de voorzitter is hoogleraar en onderhoudt de contacten met de wereld van opleiding en onderzoek, de VSNU en het departement van Onderwijs en Wetenschappen (OCW). De portefeuille van de vicevoorzitter is vooral gericht op het bedrijfsleven (inclusief ministerie van EZ). De directeur doet, bij voorkeur samen met enkele toegewijde en ter zake kundige (kader)leden, al het lobbywerk achter de schermen (vooral in de politiek) en stuurt het bureau aan.

Ik ben erg geinteresseerd in zowel geslaagde als 'mislukte' voorbeelden waarbij een vereniging een voorzitter van buiten het eigen domein aantrok/inhuurde. Graag ontvang ik deze voorbeelden via jonkergouw@phpw.nl. hartelijk dank.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

64. Zitvlees. Waardoor ontstaat het? Welke bijwerkingen heeft het? Hoe het te bestrijden?

46. Van welkom tot bonjour. De gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

19. Op zoek naar een nieuwe voorzitter Tips voor het vinden van een goede voorzitter.

12. Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

64. Zitvlees

Waardoor ontstaat het, welke bijwerkingen heeft het, hoe het te bestrijden?

Zitvlees, bisonkit aan de bibs, de bibs op het pluche, het pluche dag en nacht, te land ter zee en in de lucht! Mensen zeggen vaak: ik zit in het onderwijs, ik zit in de ICT, ik zit in het bestuur van.... Hoe langer je ergens zit, hoe meer je vlees zitvlees kan worden. Of zou het zo zijn dat je vlees al voorbestemd was voor een zittend bestaan, om zitvlees te worden? Zodat je je gewonnen geeft aan de predestinatie, het lot? De geest is sterk, maar ja, het vlees is zwak, dat zit liever. Zou dat het zijn?

Zitvlees komt vooral voor in het bestuur, vooral in de sport en in de politiek. Zitvlees hebben betekent macht hebben. Macht doet vervolgens weer allerlei dingen met je, als je niet oppast, hoe integer je ook bent. Macht erotiseert en macht corrumpeert. Cliches, jawel, maar ook waarheden als koeien. Macht is voor ego's, ego's die zich voor jou en mij drie slagen in de rondte werken, die zich te pletter reizen, vergaderen, lobbyen, recepties bezoeken, netwerken, het is ontroerend. Iemand met zitvlees verdient respect als persoon en waardering voor wat hij doet, voor mij en talloze anderen. Zo stelt de zitvlezige het graag voor.

Laten we eens enkele zitvlezigen bekijken. Ik laat de speciale categorie der dictators (bij voorbeeld Mugabe) terzijde. Dat geldt ook voor de vele Arabische leiders, zoals de Algerijnse president Bouteflika, die onlangs via een grondwetswijziging voor elkaar heeft gekregen dat hij in april 2009 kan opgaan voor een derde termijn. Hij is nu 72 en regeert sinds 1999. Een bekende Marokkaanse krant schreef: 'Hij verandert van een president in een koning (..) en hij blijft zitten tot hij dood gaat.'

Ook richt ik me niet speciaal op koningshuizen, hoewel het toch wel erg sneu is voor Prins Charles, onlangs 60 geworden, dat hij De Eeuwige Kroonprins is, die met lede ogen moet aanzien dat zijn 82 jarige moeder Elizabeth nog steeds actief in touw is. Het zou toch mooi zijn als hij omstreeks onze pensioenleeftijd eindelijk eens aan zijn carriere zou kunnen beginnen. Dan is Willem-Alexander met zijn moeder Beatrix beter af. Zal zij nu met Kerst of Nieuwjaar haar aftreden aankondigen?

In Marokko zijn de Makhzen de machthebbers van het land. Het is een scheldwoord. Wie eenmaal van de snoepjes van de Makhzen heeft gegeten, kan niet meer ophouden met eten! Zij genieten grote privileges, die voor ons onvoorstelbaar zijn (de Volkskrant, 24 november 2008, Buitenland, pagina 5). Dat verklaart waarom de meeste leiders zo lang blijven zitten: omdat het zo lekker zit en omdat de snoepjes zo ontzettend lekker zijn! En dan de USA, Alaska, waar Ted Stevens (85) onlangs, na 40 jaar, zijn zetel in de senaat van de VS kwijt raakte, nadat in een corruptieonderzoek bekend was geworden dat hij schuldig was aan zevenvoudige valsheid in geschrifte.

We hebben ook een aansprekend voorbeeld van zitvlees in eigen land, voormalig judoka Anton Geesink, al heel erg lang lid van het Internationaal Olympisch Comite (115 leden). Hij wil in 2009, tijdens het IOC congres in Kopenhagen, herkozen worden. Vijf jaar later, in 2014, zal hij 80 zijn en volgens het charter afscheid moeten nemen, 'tenzij ik om dispensatie vraag. Want ik vind het nog prachtig en ik voel me nog hartstikke goed', aldus Geesink. Anton blijft voorlopig dus zitten.

Els van Breda Vriesman (67), voorzitter van de wereldhockeyfederatie FIH, werd eind november tot haar grote teleurstelling niet herkozen in deze functie. En dus raakte zij ook haar positie als IOC lid kwijt. Eerder al verliet oud-wielerbaas Hein Verbruggen het IOC, uit eigen beweging. Resteren nu nog Anton en prins Willem-Alexander. Els werd in de hockeyfederatie verslagen door haar enige tegenkandidaat, de Spanjaard Leandro Negre (62), tevens voorzitter van de Europese hockeyfederatie. Negre, die al 20 jaar deel uitmaakt van het bestuur van de FIH, wil nu plots verandering in het beleid! Volgens insiders heeft hij daar tot op heden erg weinig van laten blijken. Wat zal hij nu als voorzitter dan anders gaan doen dan blijven zitten?

Onlangs trad Frans Koffrie (70) na 15 jaar af als voorzitter van de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie KNGU, 280.000 leden, de nummer 4 van de Nederlandse sport (na voetbal, tennis en golf). Tot zijn eigen schaamte moest hij bekennen na 7 maanden zoeken geen opvolger te hebben. Koffrie heeft resoluut geweigerd zijn (onbetaalde) 'dienstverband' sinds 1994 met nog 1 jaar te verlengen, want 15 jaar is al ontzettend lang. Bovendien is hij nog internationaal bestuurder (FIG) en doet hij de externe betrekkingen voor Rotterdam 2010. Hij is dus niet verdwenen maar zal een eventuele opvolger (betaald?) niet meer kunnen inwerken.

En dan is er natuurlijk de politiek (de partij, een vereniging dus), ook zo'n terrein waarop menig voorman (nadruk op de tweede lettergreep) met zitvlees te vinden is. En daar staan meestal wel opvolgers klaar, soms zelfs kroonprinsen! Ed van Thijn, politiek PvdA coryfee in ruste, 45 jaar actief in de politiek en zojuist teruggetreden als lid van de Eerste Kamer, heeft enkele maanden geleden een mooi boek gepubliceerd: 'Kroonprinsenleed. Machtswisselingen in de politiek'. Voorin het boek staat een citaat: 'Als God een politicus wil straffen, maakt hij hem of haar tot kroonprins van een zittend leider.'

Een leiderswisseling vormt vaak een groot pijnpunt in de politiek, in welke variant die zich ook voordoet; of het nu de 'ideale'is, na jarenlange voorbereiding, of een schoon-schip-operatie, waarbij de voorganger wordt afgedankt en vervolgens doodgezwegen. Van Thijn beschrijft het zich vastklampen aan de macht, het zwarte gat, de angst van de partij, oude 'olifanten' en aanstormend talent. Hij beschrijft beroemde en beruchte naoorlogse opvolgingskwesties in buiten- en binnenland.

Er zijn, zo schrijft Van Thijn, weinig voorbeelden bekend van kopstukken, die een politiek zachte dood zijn gestorven. Macht verslaaft. Hoe langer men zit, hoe moeilijker het valt om afscheid te nemen. (...) Afscheid nemen van de macht doet pijn. Het lijkt een wet van Meden en Perzen: opvolgers maken, als het even kan, korte metten met het erfgoed van hun voorgangers (pagina 14-15). Dit verschijnsel (vadermoord) doet zich overigens ook nogal eens voor in het bedrijfsleven. De opvolgers zetten zich tegen hun voorgangers af met termen als waterscheiding, 'la rupture', het roer moet helemaal om e.d.

Hoe langer iemand partijleider is, hoe groter zijn macht. The winner takes it all. Helmut Kohl was ruim 25 jaar alleenheerser binnen de CDU, hij was gewend alles en iedereen naar zijn hand te zetten. Buiten hem om was er geen carriere te maken. Dankzij hem kon Angela Merkel, een indringer, iemand  van buitenaf volgens de subtop van de partij, de olifanten, als een komeet omhoog schieten. Nadat Kohl het leiderschap had verloren bleef hij waar hij was en deed hij wat hij deed (pagina 63). Macht is een drug, machthebbers zijn junks, geil op- en verslaafd aan de macht. Het is voor hen heel erg moeilijk om, als het einde van hun periode nadert (of al gepasseerd is), de realiteit onder ogen te zien.

Van Thijn vertelt over de overdracht van de leiding van de PvdA door Joop den Uyl aan Wim Kok, waarin Joop toch nog even had geprobeerd Kok eerst nog eens een jaartje te laten meelopen. Dat opzetje ging niet door, Joop verdween onherroepelijk naar de achterbank (98). Anet Bleich, door Van Thijn aangehaald, noemt 4 factoren, die het Den Uyl zo zwaar maakten om terug te treden, ook al hadden velen hem dat wel geadviseerd. Deze factoren zijn:

1. Verslaving aan de macht, de behoefte aan bevestiging, de behoefte om te scoren. De speeches en ovaties op partijcongressen, de spontane eerbewijzen op straat, de hitte van de camera's, de spanning van het debat.

2. De man en zijn missie, als een Mozes het beloofde land willen binnengaan. Die missie is nog niet voltooid, dus...

3. Het zwarte gat en de zeer menselijke angst daarin te vallen. Is er nog leven na de politiek? Is er nog leven na leiderschap? Als politiek het leven is, is stoppen de dood. Dat zou (1 jaar) later ook blijken.

4. Een zeker gevoel van onmisbaarheid. Kan ik wel weg? Zal de partij niet splijten? Is de zaak van 'onze mensen' dan nog wel in goede handen? Zal de partij niet buigen voor rechts?

In het bedrijfsleven is de maximale houdbaarheidsdatum van een leider/bestuursvoorzitter ongeveer 7 jaar. Daarna is de uitdaging eraf en gaat de voorzitter zich vervelen, gaat hij op zoek naar spanning: overnames, reorganisaties, opsplitsingen e.d. Toplieden moeten dus niet te lang aanblijven, niet alleen om deze reden maar ook om te voorkomen dat het succes hen naar het hoofd stijgt. In politieke en (internationale) sportorganisaties is dat anders. Mensen worden bij wijze van spreken voor het leven benoemd, rijgen de ene termijn aan de andere en worden een met hun zitvlees.

Machtshonger, machtswellust, narcisme, ijdelheid, eerzucht, geldingsdrang, prestatiedrang, dominantie, arrogantie, hebzucht, dwangneurose, behoefte aan erkenning en bevestiging, noem maar op, het zijn allemaal factoren die bijdragen aan iemands (nadruk op man) streven om aan de macht te komen + er te blijven! Uit studies van leiders (bedrijven en politiek, o.a. een recent boek van David Owen, arts en voormalig minister van buitenlandse zaken van het Verenigd Koninkrijk) is bekend dat aan vele leiders een steekje los is, dat sommigen zelfs heuse medische en psychiatrische problemen hebben. Ook in De Prooi (over ABN-AMRO) is veel onsmakelijks over de mensen-in-het-leiderschap te lezen.

Terwijl Jan en Alleman worden getest voor een functie, kunnen veel van deze lieden zonder test of assessment op hoge posities terecht komen en er geruime tijd blijven! Dat wil natuurlijk helemaal niet zeggen dat zij in die positie geen geweldig goede dingen kunnen doen. Integendeel. Maar na verloop van tijd worden de bijwerkingen van het zitvlees wat al te schadelijk voor de omgeving (soms een heel land of zelfs een groot deel van de wereld). Hij gaat immers steeds meer geloven in zijn eigen verhaal, zijn kijk op de werkelijkheid en zijn eigen excellentie.

Wat kun je doen ter voorkoming van bijwerkingen van zitvlees? Ik noem er een aantal:

• Stel zittingstermijnen, bij voorbeeld maximaal 2 x 4 jaar, en houd je daaraan.
• Laat je niet gijzelen door zogenaamde schaarste aan leiderschap, in die zin dat alleen de huidige leider in deze tijd de juiste man op de juiste plaats is.
• Laat je niet leiden door angst voor verlies van kansen. Angst werkt blikvernauwend, terwijl een open blik op de brede horizon juist zo waardevol is.
• Laat je niet verblinden door successen van de leider, blijf nuchter en bij de les.
• Wees alert op zijn relationeel schadelijk gedrag zoals vijandschappen, rancune, vetes, corruptie, paranoia, nepotisme e.d.
• Vorm een kerngroep van mensen die hem aanspreken op zijn gedrag. Denk ook aan functioneringsgesprekken. Waarom niet? De leider is toch geen God?
• Zorg dat je niet afhankelijk wordt van zijn begunstiging, kies eerder voor eigen autonomie dan voor een carriere, die je verdient met hielenlikkerij.
• Stel grenzen aan zijn dominant en autocratisch gedrag, vooral via het nu volgende punt.
• Organiseer tegenspraak en tegenwicht, vooral als hij zijn eigen zwakheden niet kent en zijn eigen checks and balances niet op orde heeft.
• Begin tijdig met de voorbereiding van de opvolging, zonder in de valkuilen van het kroonprinsdom te vallen. Dat is niet eenvoudig, zoals het boek van Van Thijn laat zien, maar is de moeite waard omdat de zittende leider doorgaans heus niet uit zichzelf zal vertrekken.
• Bied de terugtredende leider tijdig een detrainingsprogramma aan, ter voorkoming van het zwarte gat en als brug naar een ander bestaan. Hopelijk helpt dit ook om zijn opvolger de ruimte te laten.

Dit overzicht is ongetwijfeld niet compleet. En dit alles is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat mij om de benadering van leiderschap en opvolging. Veel ongemak is niet te vermijden, gezien het type mensen dat tot posities van macht wordt aangetrokken en gezien de steeds grotere betekenis die aan leiders wordt gegeven. Het gaat hier niet alleen om politieke en (internationale) sportverenigingen. De processen, mechanismen en gedragingen die ik hier de revue liet passeren doen zich, in meer of mindere mate, in vele bedrijven en ook in vele andere verenigingen en eveneens in stichtingen voor. Er zijn tal van voorzitters en directeuren die hun club beschouwen als hun koninkrijk en die zich conform gedragen.

Hebt u aanvullingen op bovenstaande lijst? Komt u een leerzame casus tegen? Ik houd me aanbevolen! Dat geldt ook voor uw abonnering op dit weblog (zie rechtsboven).

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.m. voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The Great Go-Between: kenmerk nr. 5, CEO as a Broker of Ideas.

19. Op zoek naar een nieuwe voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

12. Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden.

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties.

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner. hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

 

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top

Wisseling van voorzitter en/of directeur

In mijn jeugd kende ons regionaal dagblad een rubriek De Gaanden en De Komenden. Die rubriek bevatte (korte) lijsten van personen, die hetzij in onze stad waren komen wonen hetzij waren verhuisd naar een andere. Dat was geografische mobiliteit, op een buitengewoon bescheiden schaal. Mensen waren nog honkvast, zowel qua wonen als qua werkgever. Hoe anders is het nu, veler bewegingspatroon krijgt steeds meer nomadische trekken: even ergens je kampement opslaan, contacten leggen,fourageren, uitrusten en weer vertrekken, want we moeten verder. Blijven waar je wortels zijn, het wordt afwijkend gedrag. Wortel schieten waar je langs komt, dat lukt amper want vraagt investering in mensen, de tijd ontbreekt daarvoor. Doorgaan dus, want, echt waar, we moeten verder.

Een bijzondere categorie vormen de moderne huurlingen aan de top van het internationale bedrijfsleven. Vaak komen zij van buiten en hebben zij geen enkele affiniteit met het bedrijf dat zij gaan leiden. Loyaliteit ontbreekt (dus) ook. Zij worden binnengehaald als het bedrijf het water tot de lippen staat, zij kunnen dus extreme inkomenseisen stellen. Zij doen (meestal) wat van hen verwacht wordt: saneren en de aandeelhouderswaarde opvoeren. Voorts heel goed voor zichzelf zorgen: salaris, bonussen, optie- en aandelenpakketten, fabelachtige vertrekregelingen. Als ware roofridders vertrekken zij met een mooie buit, op weg naar het volgende slachtoffer.

Gelukkig bestaat de wereld uit nog wat meer dan het bedrijfsleven. Ik vond het dus mooi nieuws toen ik in het Technisch Weekblad (TW) van 23 februari las dat Ed Nijpels, tot mei Commissaris van de Koningin in Friesland, op 16 januari jl. door de Onri is benoemd tot haar voorzitter. Onri staat voor Orde van Raadgevend Ingenieurs, het is de branchevereniging van ingenieursbureaus. Ingenieurs zijn mensen die houden van hun vak en er trots op zijn. Zij zullen dus zeker niet iemand aanstellen als hun leider, die geen affiniteit met hun vak heeft. Nijpels heeft dat zeker wel. In het TW zegt hij: 'Thema's  als milieu, mobiliteit, klimaat en infrastructuur lopen als rode draad door mijn professionele leven. Daarom voel ik mij ook verbonden met een club als Onri.' En: 'Ingenieurs hebben Nederland gemaakt en zullen Nederland ook klaarmaken voor de toekomst.' Nijpels zal 2 dagen per week voor deze vereniging gaan werken. Daarnaast wordt hij trouwens ook voorzitter van Thuiswinkel.org. In beide gevallen is hij de eerste voorzitter, die niet afkomstig is uit de achterban van de organisaties die hij binnenkort gaat leiden. Met zijn grote netwerk zal hij aanzienlijke toegevoegde waarde kunnen hebben voor beide organisaties.

Bij (algemene) brancheorganisaties komt het al wel vaker voor, dat zij geleid worden door iemand, die niet uit eigen kring afkomstig is en die toch grote loyaliteit ontwikkelt en zich niet gedraagt als een roofridder, iets wat trouwens bij dit type organisatie vrijwel onmogelijk is. Neem MKB Nederland, dat al een aantal jaren wordt geleid door oud politicus en bestuurder Loek Hermans; zijn voorganger was overigens ondernemer Hans de Boer, dus wel iemand uit eigen kring. Maar als een brancheorganisaties betreft, waarin een bepaalde professie de boventoon voert, zoals het ingenieursvak, dan komt dit veel minder vaak voor. Onri is een voorbeeld van een redelijk ingrijpende wijziging in een lange traditie.

Wat voor voorzitters geldt, geldt vaak ook voor directeuren. Neem een fraai voorbeeld als Ajax. Toen voorzitter Jaake een aantal jaren geleden aantrad, werd alom geroepen dat dat toch niets kon worden, want de man had geen voetbalachtergrond. Nu wordt directeur Fonteijn ontslagen, ondanks zijn geslaagde staat van dienst op commercieel vlak, onder meer met hetzelfde verwijt - geen voetbalachtergrond - en door een bestuur dat binnenkort zelf aftreedt. Hoezo moet je hebben gevoetbald om een goed commercieel manager te zijn? Het kan verkeren.

Bij beroepsorganisaties ligt het vaak nog veel gevoeliger. Ik heb het zelf diverse malen meegemaakt, ook bij zusterverenigingen in binnen- en buitenland, dat in het hoofdbestuur van zo'n club op een gegeven moment de vraag wordt opgeworpen waarom de directeur niet van hetzelfde beroep is als de leden van de vereniging! 'Die man is niet een van ons, hij begrijpt ons (dus) niet, hij kent onze wereld niet', dus, is de boodschap, wat kan hij dan eigenlijk voor ons betekenen?! Ik vind dit een vorm van gesloten, exclusief denken, waarbij men zichzelf als beroepsgroep (vaak niet ten onrechte) wel erg bijzonder vindt maar daarmee tegelijkertijd denkt alle wijsheid ook in pacht te hebben.

Ooit werd ik aangesteld als directeur van de beroepsorganisatie van psychologen, het NIP, terwijl ik geen psycholoog ben. De verklaring van voorzitter Prof. dr. Wim Hofstee was helder: psychologen hebben we al genoeg in onze vereniging, op ons bureau hebben we andere deskundigheden en kwaliteiten nodig. Mijn Duitse collega was advocaat, hij heeft een grote bijdrage geleverd aan de Duitse Psychologenvereniging. Maar, na een aantal jaren kwam er een persoon in het bestuur, die met felheid het ideologische paard bereed, dat de directeur 'een van ons' moet zijn. In die tijd was ik ook secretaris-penningmeester van de Europese Federatie van Psychologenverenigingen. Op een gegeven moment kwam deze ideologische amazone ook daar aan boord en, jawel, hetzelfde verhaal aan mijn adres. Wat daar achter zit? Mijn diagnose naar aanleiding van deze en andere gevallen: Een behoefte aan conflict, want een hunkering naar macht voor zichzelf. En niet per se dat wat het beste is voor de organisatie!

Het Nederlands Instituut van Psychologen (opgericht in 1938, nu ruim 12.000 leden en 40 medewerkers) heeft enkele jaren geleden uit zijn statuten geschrapt dat voorzitter en vice-voorzitter van het bestuur psycholoog behoren te zijn. Dat is voor een beroepsvereniging een zeer vooruitstrevende stap. Niet alleen was er tot nog toe geen enkele directeur psycholoog (meestal jurist), nu is het dus mogelijk om ook de belangrijkste bestuurders (financiele vergoeding) van buiten de eigen kring aan te stellen.

Per 1 maart 2007 werden volgens de nieuwe statuten voor het eerst voorzitter en vice-voorzitter benoemd. Weliswaar was de voorzitter een psycholoog (maar tot zijn benoeming nog geen lid) dr. Jan Boelhouwer, 4 jaar lid van Gedeputeerde Staten van Noord Brabant en aansluitend  4 jaar PvdA Tweede Kamerlid. Daarna werd hij niet herkozen. Inmiddels zijn kamerleden doorgeschoven naar het kabinet en hebben anderen de Kamer verlaten voor functies elders, met als gevolg dat Boelhouwer weer diende aan te treden als parlementarier. Jammer voor het NIP, dat moest dus al weer heel snel op zoek naar een nieuwe voorzitter. Omdat het NIP zoekt naar personen met politieke netwerken en merites, ligt het voor de hand dat het wederom een gewezen politicus zal zijn. Deze zal, als alles naar wens gaat, op 27 maart a.s. door de Ledenraad van het NIP worden gekozen.

De vicevoorzitter van het NIP,Nelly Altenburg, is geen psycholoog. Zij is zelfstandig adviseur na een lange loopbaan in de vakbeweging (vooral AbvaKabo). Met het aantreden van haar nieuwe collega zal het NIP dus een historische fase ingaan: een tweehoofdige bestuurlijke leiding en een directeur, geen van allen psycholoog. Ik wens de club veel voorspoed. Overigens, helemaal uniek is de stap van het NIP nu ook weer niet, immers de Landelijke Huisartsen Vereniging heeft enige tijd geleden oud-politicus Steven van Eijk gekozen tot voorzitter, ook niet iemand uit eigen kring.

Veel branche- en beroepsverenigingen hebben een probleem met hun imago en met hun politieke effectiviteit. Hun successen dienen zij te behalen in de wereld om hen heen, daar hebben zij mensen voor nodig, die daarin de weg weten en er over waardevolle contacten beschikken: geen roofridders maar fatsoenlijke huurlingen! Als de vereniging en het bureau dan vervolgens zo worden ingericht dat er met de resultaten van hun bijdragen snel en goed kan worden gewerkt, dan gloren er nieuwe kansen voor deze spelers op het maatschappelijke middenveld.

Enkele gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Op zoek naar een nieuwe voorzitter. Tips voor het vinden van een nieuwe voorzitter, 4 mei 2007.
• Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden, 10 januari 2007.
• Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat. 22 december 2006.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen.

43. Liefdewerk Oud Papier: Werf, Verwelkom, Boei en Bind de Vrijwilliger

Een goed voornemen voor 2008: maak passieve leden tot actieve leden. Hoe vrijwilligers te werven en te houden?

Vrijdag 7 december was het De Internationale Dag van de Vrijwilliger.  Dat is goed een maand nadat in ons land de 3de MADD-Day (2 en 3 november) werd georganiseerd. Ik schreef hierover op dit blog een artikel (nr. 38) met de titel 'Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers Staat Alls Stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt'. Inmiddels is Jeroen Berkenbosch (25) uit Leens door een jury, bestaande uit actrice Gerda Havertong, NCRV directeur Coen Abbenhuis, Hans Rijssemus (Paleis Het Loo) en Marijke Steenbergen (raad van bestuur Movisie) uitverkoren tot De Vrijwilliger van Nederland, omdat hij zich erg heeft ingespannen voor de website leensweb.nl. Jeroen ontving In Paleis Het Loo een heuse bokaal uit handen van staatssecretaris Welzijn Jet Bussemaker. Jeroen, van harte gefeliciteerd!

Vrijwilligerswerk, een combinatie van vrijheid, willen en werk. Ik ben gefascineerd door alle drie begrippen, niet in het minst in de vrije wil, hoe vrij is de vrije wil eigenlijk? Er is reden genoeg om die vraag te stellen. Er zijn immers allerlei bepaaldheden van genetische aard aan de ene kant en er is de invloed van tal van factoren om ons heen aan de andere kant. Dus de filosofische vraag hoe vrij de vrije mens eigenlijk is, boeit me. Ik ben echter zeker niet minder geinteresseerd in wat mensen met hun vrije wil doen. Als verenigingsmens gaat mijn bijzondere interesse uit naar diegenen die kiezen voor vrijwilligerswerk, dus werk wat zij doen voor anderen, uit vrije wil en niet uit verplichting, bij voorbeeld om de kost mee te verdienen. Vrijwilligerswerk is een schitterende manier om aan de samenleving deel te nemen en er een bijdrage aan te leveren.

Er is een enorme diversiteit aan vrijwilligerswerk --- begeleidingswerk, administratief werk, onderhoudswerk, bestuurswerk enz. enz. --- op tal van terreinen van het maatschappelijk leven en voor uiteenlopende perioden van verplichting. Vrijwilligers verrichten voor miljarden euri per jaar onbetaalde arbeid. Neem bij voorbeeld de vrijwilligers die de komende maanden in Drente handmatig plaggen gaan steken tot behoud van de kommavlinder (NRC 5 december, 22) en de vrijwilligers, die werken voor patientenverenigingen, ziekenhuizen, verzorgingshuizen, kerken, het onderwijs, het Rode Kruis, ontelbare sportverenigingen, de Fietsersbond, de reizigersvereniging Rover, de Leidse Scratchdagen medio februari enz. enz.

Vrijwilligers dragen bij aan de samenleving, voor korte of langere duur, voor een bepaalde klus of project of, gedurende een aantal jaren, meer institutioneel, als lid van een bestuur, vaste commissie, ledenraad e.d. Ik beperk me hier tot deze laatste categorie: mensen, die lid zijn van een vereniging en die bereid zijn zich voor langere tijd te verbinden als kader- of kernlid. Het is al jaren moeilijk, zeker voor al langer bestaande verenigingen, om hiervoor (geschikte) personen bereid te vinden. Allerlei maatschappelijke factoren zijn daaraan debet. Hoewel belangrijk, zal ik daar nu niet op ingaan.

Een van de moderne participatietrends, waar verenigingen-oude-stijl met enige afgunst naar kunnen kijken, wil ik illustreren aan Hyves, een virtuele club, die bestaat sinds oktober 2004. Zij verwelkomde onlangs het 5 miljoenste lid (profieleigenaar); de gemiddelde leeftijd is 23 jaar. Het Engelse hive betekent bijenkorf. Ieder lid kan op deze website, want dat is het, een eigen pagina aanmaken. Voorts kunnen de leden lief en leed met elkaar delen door te posten op elkaars pagina en zij kunnen er virtuele vriendschappen sluiten. De site trekt alleen in ons land al miljoenen bezoekers per dag. De ledental-mijlpaal werd 6 december gevierd in de Westerunie van Amsterdam. Er waren 800 kaartjes voor 30.000 belangstellenden! Welke vereniging staat hier niet bij te watertanden?

Maar vrijwilligers? Die zijn bij Hyves niet nodig. Die hoeven dus ook niet geworven te worden. Dat is bij de conventionele vereniging, op welk gebied dan ook, wel anders. Hoe gaat het daar doorgaans in zijn werk? Ik geef wat voorbeelden van werving  van vrijwilligersvoor een verenigingsbestuur en ook enkele aanbevelingen hoe het anders kan:

• Er is een vacature, omdat het 'zittende' bestuurslid ermee stopt (andere baan, verhuizing, gezin, mantelzorg, druk druk druk) of omdat er een nieuwe functie in het leven wordt geroepen.
• Het kan ook zijn dat er geen vacature komt omdat het zittende bestuurslid lijdt aan het Bisonkit-syndroom, zijn pantalon is verplucht: hij doet het al heel lang, er is echt geen opvolger te vinden, dus is het wel zo handig als hij er nog een termijn aan vastknoopt. Zo iemand gaat meestal alleen maar weg als gevolg van een ego krenkend conflict of een ingrijpen door het Opperwezen. Dus op termijn komt er dan toch een vacature.
• Het bestuur formuleert een vrijwilligersbeleid voor diverse onderdelen van de vereniging, inclusief voor zichzelf. Wat is het beleid van de vereniging voor de komende 5 jaar? Wat heeft dit voor consequenties voor omvang en samenstelling van het bestuur? Hoeveel en wat voor mensen zijn daarvoor nodig, met welke motivaties en met welke competenties?
• Vervolgens kunnen functies of portefeuilles worden beschreven, daarbij passende competentieprofielen worden opgesteld en vacatures worden gesteld.
• Het bestuur stelt de procedure van werving, selectie, voordracht en benoeming vast. Het belast een persoon uit zijn midden met de verantwoordelijkheid voor een ordelijk verloop van de activiteiten. Deze roept een commissie in het leven die zich van een belangrijke taak gaat kwijten.
• De vacatures worden bekend gemaakt in de eigen media van de vereniging: het ledenblad, de elektronisch nieuwsbrief, de nieuwsbrief voor kaderleden, de website, tijdens vergaderingen en vakbijeenkomsten enz. enz. Ook kan de vacature, afhankelijk van het gewicht van de functie (vooral het voorzitterschap), worden geadverteerd buiten de vereniging, bij andere verenigingen, in de regionale of landelijke pers of worden ondergebracht bij een searchbureau zoals het Nationaal Register.
• Externe werving heeft als voordeel dat het zoekterrein enorm wordt uitgebreid, wat een mooie compensatie is voor de onvermijdelijk selectieve blik van de incrowd van de organisatie, die veelal bij wijze van reflex, heel begrijpelijk, meteen in het eigen netwerk gaat zoeken. Een volgend voordeel is dat een externe kandidaat echt vers bloed kan betekenen en daarmee, vooral als het om de positie van voorzitter gaat, lang bestaande obstakels uit de weg kan ruimen en nieuwe perspectieven kan inbrengen.
• Intussen kunnen bestuurs- en andere kaderleden (en ook de directeur en zijn staf!) alvast actief rondkijken in de ledenkringen die zij goed kennen en langs deze weg ondershands personen al polsen. Dit gebeurt natuurlijk niet alleen met een gepast appel op het ego en de (andere)belangen van degene die wordt aangesproken maar uiteraard ook met een appel op de belangen van de vereniging: wat houdt hem of haar bezig, waar heeft hij/zij behoefte aan en om welke kwaliteiten zit de vereniging dringend verlegen?
• Kortom, in het zoek- en selectieproces wordt gewerkt aan optimalisering van de mix tussen wat de eventuele kandidaat belangrijk vindt, kan en wil aan de ene kant en wat de organisatie nodig heeft en kan en wil bieden aan de andere kant. M.a.w., verwachtingen worden over en weer uitgesproken, er wordt gedacht in ruilgedrag, in transacties, in een psychologisch en zakelijk contract tussen persoon en organisatie.
• Hopelijk zijn na verloop van tijd de resultaten van dien aard dat er, zoals in de procedure vastgelegd, eerst een long list en vervolgens een short list van kandidaten kan worden opgesteld.
• Mocht dit resultaat onverhoopt uitblijven, dan kan de vacaturestelling met extra intensiteit onder de aandacht van de leden worden gebracht. Dit kan natuurlijk via de reeds genoemde kanalen, vooral op persoonlijke wijze, maar ook via een dramatische actie. Ik noem het voorbeeld van de Rijnlandse Ski Vereniging, waarvan ik tot eind april 2007 voorzitter was.
• Als bestuur (nog slechts 3 leden) van de RSV kampten wij al geruime tijd  met een aantal actuele en/of aangekondigde vacatures, ook voor de functie van voorzitter. Ik vond 1 termijn van 3 jaar voldoende, temeer daar ik bijna die gehele periode ook nog eens waarnemend secretaris was geweest. Al onze wervingsinspanningen bleven helaas zonder resultaat. Als rompbestuur van 3 personen evolueerden wij toen naar het besluit  om de club op te heffen. Dat zou betekenen dat wij voor de leden (ongeveer 500) geen skireizen (6 tot 8 per seizoen) meer zouden organiseren.
• Dat lieten wij aan de ALV, een half jaar voor mijn terugtreden weten. Uiteindelijk heeft een van mijn collega's met instemming van onze andere collega en mijzelf, een aantal weken voorafgaande aan de volgende (voorjaars)bijeenkomst van de ALV, een krachtige brief geschreven aan alle leden en daarin het voornemen tot opheffing klip en klaar over het voetlicht gebracht. Geheel onverwacht heeft deze actie een aantal nieuwe bestuursleden opgeleverd, inclusief een voorzitter die weliswaar al lang lid is van de vereniging maar nooit ergens aan mee had gedaan of was verschenen. Ook kregen enkele werkgroepen welkome aanwas.
• De moraal van het verhaal: door als bestuur, na een lange, intensieve en frustrerende aanloop, een dramatische actie te ondernemen, verkeert de vereniging niet langer in een situatie van personele armoede, in tegendeel. En ik hoef me niet bezwaard te voelen dat ik, na tijdige aankondiging en zonder concessie te doen aan de oproep om toch nog een tijd aan te blijven, ben teruggetreden. Het was juist een bij uitstek comfortabele situatie waarin ik de voorzittershamer aan een enthousiaste opvolger kon overdragen.
• Nu weer terug naar het algemene verhaal: er zijn een of meer kandidaten, de zoekcommissie voert gesprekken met hen en doet een voordracht aan het bestuur. Dit alles natuurlijk in het volle besef van de opdracht van het bestuur (zie bovenaan in deze opsomming). Het bestuur maakt kennis met de kandidaten, neemt een besluit en doet een voorstel aan de ALV respectievelijk de LR. Deze neemt een beslissing. De vacature is vervuld, de verwachtingen zijn hoog gespannen.
• Hoe er nu voor te zorgen dat het nieuwe bestuurslid doet wat van hem/haar wordt verwacht, zodat beide partijen het beoogde voordeel van hun samenwerking realiseren. En zodat hij/zij wordt geboeid en gevonden. Een paar tips:
• Laat een van de zittende bestuursleden optreden als buddy c.q. mentor, eventueel jobcoach. Hij maakt het nieuwe bestuurslid wegwijs in de vereniging, d.w.z. in de structuur, de cultuur (culturen!), de dossiers, de mensen, het bureau, de alliantiepartners, enz.
• Regel een introductieprogramma voor nieuwe kaderleden i.h.a. en voor nieuwe bestuursleden i.h.b.
• Besteed tijdens vergaderingen extra aandacht aan nieuwe bestuursleden, bij voorbeeld doordat zijn mentor naast hem/haar zit, zodat deze op fluistertoon toelichting kan geven respectievelijk na afloop nog van gedachten kan wisselen.
• Geef in vergaderingen het goede voorbeeld (zie mijn artikel nr. 17 Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen, 27 maart 2007).
• Doe als bestuur aan zelfevaluatie, tenminste eenmaal per jaar, maar bij voorkeur ook aan het eind van elke vergadering. Wat waren onze doelstellingen? Hebben wij die bereikt, wat is de opbrengst van deze vergadering? Hoe hebben wij samengewerkt, hoe efficient en hoe prettig? Hoe droeg de sfeer daaraan bij? Wat hebben wij ervan geleerd, wat kunnen we volgende keer anders/beter doen?
• Laat de portefeuillehouder, die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de vereniging in de ruimste zin--de organisatie, de procedures, de bemensing enz.--enkele keren per jaar een functioneringsgesprek houden met de nieuwe collega. Daardoor kan worden nagegaan hoe deze de organisatie, het bestuur en zijn/haar functioneren daarin beleeft, hoe het staat met de arbeidsvoldoening en motivatie, hoe het staat met de realisatie van beider verwachtingen, welke competenties verder dienen te worden ontwikkeld e.d.

Kortom, bestuurswerk is liefdewerk oud papier, het is vrijwilligers werk, maar het is niet vrijblijvend, van geen van beide kanten. In mijn opvatting dient het met dezelfde inzet en hetzelfde gevoel voor verantwoordelijkheid te worden beschouwd en gedaan als het werk waarvoor men betaald wordt. Wie dat niet wil of kan opbrengen, moet er volgens mij niet aan beginnen. Tenzij het gaat om een vereniging die niet meer wil zijn dan zomaar een vereniging, zonder visie en ambitie, met bestuurswerk als bezigheidstherapie, waarin mensen, zoals vaak wordt gezegd, 'zitten' in plaats van werken, d.w.z. doen, wat het bestuur behoort te doen in de fase van de vereniging, die aan de orde is, varierend van executief tot op afstand.

Ervaringen als vrijwilliger of met vrijwilligerswerk? Ik stel het op prijs als u ze met mij en anderen wilt delen. U bent van harte welkom. Ook als abonnee op dit weblog.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden (12, 10 januari 2007)
• Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen (17, 27 maart 2007)
• Op zoek naar een goede voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter (19, 4 mei 2007)
• De opmars van coaching. De voordelen van coaching (14, 18 januari 2007)
• Let's Go MADD. Zonder vrijwilligers staat alles stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt (38, 31 oktober 2007)

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen

19. Op zoek naar een nieuwe voorzitter

Tips voor het vinden van een goede voorzitter

Voor elke vereniging is een goede voorzitter van belang. Wat goed is, daarover schrijf ik binnenkort een afzonderlijk artikel. Hoe 'goed' wordt ingevuld is natuurlijk wel van invloed op de scope van het zoek- en selectieproces. Cruciaal is wat het bestuur wil met de organisatie en hoe, met welke personen, het dat wil realiseren.

Soms gebeurt het dat een kandidaat van het bestuur ferme tegenwind ondervindt. Dit was eerder dit jaar het geval met de Vereniging Natuurmonumenten (875.000 leden, www.natuurmonumenten.nl) toen bekend werd dat het bestuur ervan het voornemen had om ex-minister van Landbouw Veerman aan de Verenigingsraad (12 mei a.s.) van Natuurmonumenten voor te dragen voor het voozitterschap, ter opvolging van Herman Wijffels. De tegenwind kwam van de Partij voor de Dieren wegens het haars inziens meest dier-, natuur- en milieu-onvriendelijke beleid in de parlementaire geschiedenis.

Soms gebeurt het dat een bestuur, na een lange aanloop, besluit tot een breuk met de tot dan toe gevolgde aanpak van vacaturevervulling en daarvoor van de leden applaus ontvangt. Dit is bij voorbeeld het geval met het Nederlands Instituut van Psychologen NIP (www.psynip.nl), de beroepsorganisatie van psychologen in ons land ( ruim 12.000 leden). Binnen het NIP is het, evenals binnen menige andere beroepsgroep van universitair opgeleiden, decennia lang gebruikelijk geweest dat de voorzitter een hoogleraar was, gerecruteerd uit de eigen ledenaanhang. Het hoogleraarschap werd expliciet gezien als faciliterend voor overleg met universiteiten, politici, ambtenaren e.d. Voorts kende het bestuur als regel tenminste nog een andere hoogleraar en wel voor de portefeuille wetenschappelijke aangelegenheden.

De koerswijziging van het NIP is in die zin bijzonder, dat met ingang van dit jaar gekozen is voor werving van zowel voorzitter als vice-voorzitter buiten de eigen kring, met gebruikmaking van een extern searchbureau, het Nationaal Register voor Commissarissen en Toezichthouders (www.nationaalregister.com). Dit heeft erin geresulteerd dat op 1 maart 2007 twee personen zijn benoemd, die niet uit de achterban voortkomen maar die wel ieder een belangrijke bestuurlijke taak krijgen. De voorzitter is Jan Boelhouwer, psycholoog (pas onlangs lid geworden), 4 jaar lid van Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant en aansluitend 4 jaar Tweede Kamer lid voor de PvdA tot aan de laatste Kamerverkiezingen. Vice-voorzitter is Nelly Altenburg, zelfstandig adviseur na een lange loopbaan in de vakbeweging (vooral AbvaKabo).

Beide voorzitters beschikken over aanzienlijke expertise en netwerken. De voorzitter (1 dagdeel per week) zal zich vooral richten op de buitenwereld, de vice-voorzitter (1 dagdeel per 2 weken) zal zich meer bezighouden met de interne organisatie. Het NIP heeft onlangs namelijk een moderniseringsslag gemaakt en het verwacht met deze sociale innovatie een flinke stap voorwaarts te zetten met de promotion en belangenbehartiging voor de leden en hun vak.

Er zijn verschillende manieren om bestuursleden in het algemeen en voorzitters in het bijzonder te werven. In alle gevallen is het natuurlijk wel van belang dar eerst duidelijk wordt gemaakt wat van de beoogde bestuurder wordt verwacht en aan welke eisen hij of zij dus dient te voldoen. Ik noem de volgende manieren om te werven:

• Adverteren in het verenigingsblad, op de eigen site en dergelijke.
• Algemene oproepen doen tijdens vergaderingen van ledenraad en andere organen.
• Beoogde kandidaten persoonlijk aanspreken, een appel op hen doen. Strelend voor het ego.
• Het zoekproces uitbesteden (bij voorbeeld als het bestuur zelf geen (geschikte) kandidaten heeft gevonden en/of een ander type bestuurder wordt gewenst, zoals bij het NIP.
• Natuurlijk komen in de praktijk mengvormen van deze varianten voor.

Er zijn ook verschilllende vijvers waarin kan worden gevist om kandidaten te zoeken. Ik noem er een aantal:

• De eigen aanhang, de leden dus. In het geval van het NIP: alleen psychologen.
• Alleen die leden die in hun vak een bepaalde status hebben bereikt, bij voorbeeld hoogleraren of, zoals bij de ingenieursorganisaties (www.kivi-niria.nl), iemand die zijn sporen op hoog niveau in het bedrijfsleven heeft verdiend en dus beschikt over een groot netwerk.
• Alleen vrouwelijke leden, omdat de aanhang van de vereniging voor minstens 2/3 vrouw is, zoals bij de Vereniging voor Gedragstherapie en Cognitieve Therapie VGCt (www.vgct.nl).
• De kader- ofwel kernleden van de vereniging, de rank and file, zij die zich al bewezen hebben in de vereniging.
• Het bestuur als kleinste orgaan binnen de vereniging. De voorzitter komt dus uit zijn midden. Bij voorbeeld de (of een) vice-voorzitter schuift een zetel op.
• Binnen de vereniging en wel uit het uitvoeringsapparaat: de directeur promoveert tot voorzitter (het omgekeerde komt ook voor).
• Dezelfde optie als hiervoor, maar de directeur wordt tevens voorzitter. Zie bij voorbeeld ANWB en diverse omroepverenigingen.
• Buiten de vereniging, maar wel van dezelfde opleidings- en werkervaringsachtergrond, op basis waarvan de vereniging organiseert. In het voorbeeld van het NIP: de nieuwe voorzitter.
• Buiten de vereniging, maar van een andere opleidings- en ervaringsachtergrond. In het voorbeeld van het NIP: de vice-voorzitter.

Kortom, keuzemogelijkheden te over. Natuurlijk kent elke optie haar voor- en nadelen. Daarover een andere keer meer. Wat vindt u van de beide opsommingen in dit artikel? Hebt u aanvullingen, correcties, opmerkingen? Ik hoor ze graag van u. Hetzij via de optie Reacties hieronder hetzij via mijn emailadres links boven op dit weblog.

Theo Jonkergouw

Verenigingsadviseur, -coach en -mediator

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden., 10 januari 2007.
• Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat. 22 december 2006.
• Van passant tot partner. Hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur. 16 december 2006.

16. Directeur kondigt vertrek aan

Wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

Groot nieuws: beleggersvoorman Peter Paul de Vries, directeur van de beleggersvereniging VEB (www.veb.net) kondigde medio februari zijn vertrek in oktober a.s. aan. De Vries was 12 jaar lang directeur, het boegbeeld van de VEB. De NRC, de krant van de nuance, was kennelijk even de kluts kwijt. Op de voorpagina van 14 februari stond namelijk dat De Vries weg gaat als voorzitter, op pagina 19 is hij scheidend directeur. Inderdaad, de rolverdeling tussen voorzitter en directeur is niet bij alle verenigingen dezelfde. Bij de VEB was De Vries geen voorzitter maar wel onbetwist de voorman.

Met zijn vertrek wil De Vries, naar eigen zeggen, de verzuring voor zijn. Haring, melk, grond, het weer, mensen, het kan allemaal verzuren. Ook het leven en het werk kunnen worden verzuurd, onaangenaam gemaakt aldus Van Dale. De Vries zegt: 'ik wil de situatie voorkomen dat ik op een gegeven moment moet vertrekken omdat de VEB genoeg heeft van mij of omdat ik genoeg heb van de VEB. Zover is het nu nog niet.'

Nog niet. Hij zal het ongetwijfeld wel hebben voelen aankomen. Hoe leuk en uitdagend een baan ook is, er komt een moment waarop je je afvraagt hoe lang hij dat nog blijft; of het geen tijd wordt voor een nieuwe uitdaging, een andere omgeving, waarin op de ervaring van de eerdere job kan worden gekapitaliseerd en nieuwe wegen kunnen worden ingeslagen. De Vries (bijna 40) werkt sinds zijn afstuderen als bedrijfseconoom in Rotterdam, bijna 18 jaar dus, bij de VEB, waarvan 12 jaar als directeur. Hij werd dat op zijn 28ste. Tijd voor verandering.

Er zijn meestal diverse redenen voor een directeur om te vertrekken. Die hebben deels te maken met de persoon in kwestie, deels met ontwikkelingen in de organisatie en deels met de wisselwerking tussen beide. Bij voorbeeld:

• De directeur is echt uitgekeken op de organisatie: elk jaar dezelfde cyclus, dezelfde kunstjes doen, grotendeels dezelfde mensen op kantoor en in de verenigingsorganen, de taaie cultuur, geen inhoudelijke uitdaging meer. Kortom, klaar voor verzuring.
• De vereniging beweegt zich naar een nieuwe fase van ontwikkeling, bij voorbeeld verdere professionalisering. In het geval van de VEB: De Vries heeft de club goed op de kaart gezet, een grote bijdrage geleverd aan de verbetering van de rechtspositie van de (particuliere) aandeelhouder en tegen de beschermingsconstructies van het bedrijfsleven.De VEB heeft een stevig apparaat (25 professionals), een stevige financiele basis en een grote ledengroei geboekt (nu ruim 40.000 leden), zij het dat dit ledental nog aan de bescheiden kant is, afgezet tegen een aantal van 1,5 miljoen beleggers in ons land.
• De wisselwerking tussen vereniging en directeur. Hierin kunnen beide actief partij zijn. Zij kunnen in goed overleg besluiten dat de organisatie nu toe is aan een nieuwe fase van haar ontwikkeling en dat daar een ander type directeur bij hoort. De VEB heeft strategisch gekozen voor een meer op service gerichte organisatie om zo het draagvlak onder beleggers te vergroten.

Voor de houdbaarheidsdatum van een directeur is geen strikt en eenduidig criterium te geven. Daarvoor bevindt hij of zij zich teveel in het centrum van de dynamiek van de organisatie. In dit centrum is een directeur enerzijds handelende partij en anderzijds ook  'de gevangene' van het systeem. Kortom, het is niet altijd eenvoudig en mogelijk om de regie over de eigen levensduur in de functie in de hand te houden.

Het concept levenscyclus van een baan kan overigens wel een aanknopingspunt bieden bij de beantwoording van de vraag of het nog geen tijd is voor vertrek. Deze cyclus kent, aldus Manfred Kets de Vries in zijn 'Leiderschap ontraadseld' (2001) 3 fasen: binnenkomst, consolidatie en neergang. Ik licht elke fase kort toe.

• Binnenkomst. Uitgangspunt is dat het bestuur die kandidaat heeft uitverkoren, die de organisatie het beste kan leiden naar de toekomst die het voor ogen heeft. De nieuwe directeur krijgt, zeker als hij van buiten komt, te maken met hoge en vaak onrealistische verwachtingen, gehechtheid van de medewerkers aan hun vertrokken baas en zijn nalatenschap, romantisering van het verleden, snel optredende desillusies bij medewerkers en leden van de vereniging als de verwachtingen niet blijken uit te komen, verklaring tot zondebok. De startfase is dus een erg opwindende periode, waarin de van buiten afkomstige directeur angst kent in relatie tot het waar maken van de hoge verwachtingen en waarin hij snel wil scoren om een goede reputatie te vestigen.
• Consolidatie. De nieuwe directeur heeft een thema gevonden, een strategie die zowel past bij zijn persoonlijke stijl als bij zijn bedrijfsomgeving. Hij heeft resultaten bereikt en de prestaties van de vereniging verbeterd.Hij heeft het gevoel dat hij de zaak in de hand heeft. Hij heeft een vaste machtsbasis: steun van zijn bestuur, betrokkenheid van het managementteam en een netwerk van effectieve allianties. Hij kan steeds meer zijn dromen gaan verwezenlijken. Hij bevindt zich op een hoogvlakte, hij is er vrijwel alleen, hoogstens omgeven door personen die het met hem eens zijn. Het succes kan echter de wortels van een ramp al in zich dragen.
• Neergang. Kenmerken zijn onder meer kortzichtig en arrogant leiderschap, preoccupatie met eigen ideeen en (dus) niet willen luisteren naar ideeen van anderen, geen innovatie, afnemende opwinding, teruglopende prestaties. De directeur is vast komen te zitten in een bepaalde formule, die past bij 'zijn thema', een formule die hij steeds weer heeft herhaald. Daarmee blokkeert hij zowel nieuwe ontwikkelingen van binnenuit als nieuw bloed van buitenaf. Als deze fase te lang duurt kan zij ernstige gevolgen hebben voor de organisatie.

De houdbaarheidsdatum ofwel de optimale zittingsduur van een directeur ligt, gezien de levenscyclusfasen, rond de 7 jaar (plus of min 2 jaar). Bij zijn aantreden wilde De Vries een jaar of 5, 6 directeur zijn. Dat werd dus het dubbele. De verleiding is vaak groot om langer te blijven 'zitten'; bovendien kan, met steeds wisselende besturen, de machtsbasis onaantastbaar lijken. Totdat er een andere voorzitter aantreedt, gemor onder het personeel ontstaat of beide. Wie het dan heet onder de voeten wordt en niet 'weg kan', gaat een moeilijke tijd tegemoet met opties als degradatie, ontslag en zelfs 'sterven in het harnas'.

Een opvolging die gepland is verloopt als regel soepel. Een zekere overlapping in aanwezigheid van de vertrekkende en de nieuwe directeur is aan te bevelen. Zo zal het bij de VEB zeker ook gaan. De advertentie voor een nieuwe directeur stond op 17 februari al in de krant. De Vries gaat pas in oktober weg. Bovendien is hij bereid enige tijd de helpende hand te blijven bieden. Ik wens allen, de VEB en de gaande en komende directeuren een goede opvolging en een voorspoedige toekomst.

Theo Jonkergouw

Verenigingscoach en verenigingsmediator.

Andere artikelen over dit onderwerp op dit weblog (zie archief): Deze directeur moet weg (11 november 2006); Op zoek naar een nieuwe directeur (22 december 2006); Requiem voor de Grote Kale Leider (29 december 2006); Van passant tot partner (16 december 2006); Voorzitter gezocht (10 januari 2007).

Reageren? Graag, bij voorkeur via de optie Reacties hieronder.