Goedverenigingsbestuur

113. Vereniging en conflict (1): directeur pleegt kamikaze

Elk jaar gebeurt het wel een paar keer. Ik lees een interview met de een of andere hotemetoot en ik denk: oef, als dat maar goed afloopt, van die en die uitspraak kan hij nog wel eens flink spijt krijgen! Inderdaad, het is bijna altijd een HIJ, die zich via een interview in de nesten werkt.

Het meest recente voorbeeld betreft de directeur voetbalzaken van eerste divisie club ADO Den Haag, Andre Wetzel (58). In de Volkskrant van zaterdag 19 december jl. was driekwart pagina (23) aan hem gewijd, een grote foto van de man, niet bepaald gelukkig kijkend, ingekaderd door tekst. In die tekst liet de interviewer hem lekker leeglopen.

Kenmerkende zinnen zijn: 'Het kan niet zo zijn dat mensen zonder verstand van voetbal het beleid gaan bepalen, ik voel me gepiepeld.' 'Ik wil geen marionet van de Raad van Commissarissen zijn (.....) Ik laat niet over me heen lopen. De raad heeft mijn regie getorpedeerd. Heel Nederland kan zien dat ik de club zo niet kan managen. Als ik op deze wijze word gepasseerd, ontstaat er een onwerkbare situatie (......) Nu word ik beperkt in mijn bevoegdheden (...) Ik vind het onverstandig en frustrerend dat de raad van commissarissen in zijn wijsheid heeft besloten nu alles stil te leggen.'

'Ik werd ten onrechte wel eens Andre Allmighty genoemd. Ik bespreek juist alles met de raad van commissarissen. Maar het kan niet zo zijn dat bestuurders die niet geschoold zijn in de voetballerij voor mij gaan bepalen hoe het beleid wordt uitgevoerd. Als ik de verantwoordelijkheid draag, moeten de bevoegdheden ook bij mij liggen.' Verder verwijt Wetzel de RvC slappe knieen, omdat de raad naar zijn mening toegeeft aan de harde kern van de fanatieke ADO fans. Wetzel vindt dat we het beleid van de club niet mogen laten bepalen door angst voor bepaalde supporters.

Hij vervolgt: 'Ik begrijp dat de commissarissen vanwege de precaire financiele situatie bij de club wat dichter op de bedrijfsvoering gaan zitten. Maar dat is iets anders dan mensen (Jw: hij doelt op zichzelf en op trainer Atteveld) overrulen. (....) Dan verword je tot een voetbalbestuur of nog erger: een elftalcommissie. Dat accepteer ik niet. Het staat duidelijk in mijn contract dat ik het technisch beleid voer bij ADO, daar moeten de commissarissen vanaf blijven. Dan loop je bij mij tegen een muur. Ze gaan niet mijn werk doen.'

'Op het moment dat de commissarissen mijn beleid doorkruisen moeten ze niet verbaasd zijn als ik een week later een dossier torpedeer waar zij de regie over voeren. Ik wil niet steeds botsen.' Enzovoort.

En inderdaad, zaterdag werd Wetzel geschorst en dinsdag jl. werd hij op staande voet ontslagen. Volgens directie en RvC heeft hij de club ernstig in diskrediet gebracht en hij heeft met zijn 'beledigende en schofferende opmerkingen' de club doelbewust schade berokkend. Volgens RvC voorzitter Jagersma heeft Wetzel zelfs afspraken geschonden. Wetzel meldde desgevraagd dat hij 'niet verrast (is) door dit ontslag naar aanleiding van de gedragingen van diverse mensen de laatste dagen.'

Ik kan me voorstellen dat Wetzel zich opwindt over een bepaalde gang van zaken (betreft een speler). In elke vereniging, ook in de sport en zeker in 'het voetbal' gebeuren dingen waarover je je vreselijk kunt opwinden. Je kunt alle gelijk van de wereld hebben. En, door de machtsverhoudingen of om andere redenen, krijg je het niet altijd. Het is een zwaktebod en een suicidale actie om solo de pers op te zoeken of in het voorgehouden aas te bijten.

De vereniging heeft altijd en overal het primaat boven haar werknemers. Vergelijk de politiek en de ambtenaren. Het bestuur ofwel in het ADO bestuursmodel de RvT is de vertegenwoordiger van de vereniging. En in het geval van ADO maakt de eigenaar van de club, Mark van der Kallen, deel uit van de RvC. Dat is een extra pikant detail, waar je je als directeur heel goed van bewust dient te zijn.

Het is voor een directeur een doodzonde om in het openbaar zijn bestuur niet alleen af- maar ook aan te vallen. Voor zo'n daad van deloyaliteit betaalt hij een zware prijs: ontslag op staande voet. Natuurlijk zal er meer aan de hand zijn geweest. Elk conflict heeft een voorgeschiedenis, alle betrokkenen hebben daaraan een bijdrage geleverd, hetzij door iets te doen hetzij door niets te doen.

In elke vereniging is de relatie tussen bestuur/voorzitter en directeur cruciaal. Zij vormen samen het gezicht van de organisatie, de een meer dan de ander, afhankelijk van de tak van 'sport' waarin zij opereren, hun boegbeeldkwaliteiten en wat zij qua rolverdeling hebben afgesproken. Als beiden het niet meer goed met elkaar kunnen vinden, dan doen zij er verstandig aan er een neutrale derde bij te halen.

Mocht dat niet lukken of helpen, dan doet de directeur er goed aan om met een personal coach te bespreken wat hem dwars zit, wat hij ervoor in de plaats wil, hoe hij dat wil bereiken en wat hij daarvoor nodig heeft. Ik ken Wetzel niet maar ik kan me voorstellen dat een of enkele gesprekken met een personal coach hem zouden hebben doen afzien van zijn kamikazeactie en er een meer constructieve of in elk geval meer chique aanpak voor in de plaats zouden hebben gesteld.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

71. Conflictbemiddeling-probeer eens mediation (2 maart 2009)

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties (29 december 2006)

8. Van Passant tot Partner. Hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur (22 december 2006)

6. Strootje trekken en andere manieren om een conflict op te lossen (21 november 2006)

4. Deze directeur moet weg. Waarop te letten bij bemiddeling (11 november 2006)

2. Penisverlenging bestraft. Hoe een voorzitter de fout in kan gaan (31 oktober 2006)

110. Vereniging en Bureau (1): Medezeggenschap

Het is de Week van de Medezeggenschap, 7 t/m 12 december 2009. Wat heeft een vereniging daar nu mee te maken? Die houdt zich toch bezig met Zeggenschap? Zeggenschap van de leden via hun ledenvergadering of ledenraad over haar visie, koers, beleid en de taken van het bureau. Maar pas op, er kan zomaar plotseling Medezeggenschap bij komen. Dat geldt vooral voor de directeur die, waarschijnlijk onbewust, leeft naar de uitspraak 'Ik wens u veel personeel'! Hoe kan het gebeuren dat Medezeggenschap penetreert in het domein van de Zeggenschap?

Het gaat goed met de vereniging, zij floreert zelfs! Het ledental neemt toe, er worden meer activiteiten georganiseerd die voor het merendeel goed worden bezocht en gewaardeerd, er komt meer geld binnen. fantastisch. Wat ook gebeurt is dat het bureau groter wordt qua mensen en vierkante meters. Er gaat ook veel geld uit, vooral aan salariskosten.

De formatie wordt uitgebreid, het aantal fte's nadert de 35, het aantal parttimers neemt toe. Plots blijkt het aantal werknemers groter dan 50 en dus heeft de directeur er 'plotseling' een nieuwe taak bij: de instelling van een ondernemingsraad! Als zij (vr/m) deze klus achter de rug heeft zal zij zich aan de wet op de ondernemingsraden (WOR) dienen te houden en komt er een vergadercircuit bij in haar agenda. Het medezeggenschap vergadercircuit naast het managementteam-, werk- en ander bureauoverleg en naast natuurlijk het vergadercircuit van de Zeggenschap.

Met de, bij een werknemertal van 50, wettelijk verplichte instelling van een OR wordt het leven van de verenigingsdirecteur er zeker niet eenvoudiger op. Hoewel, of je leven er veel zwaarder door wordt heb je als directeur voor een groot deel zelf in de hand: respecteer je mensen en de wet, dat helpt al een heleboel! Als je dat niet doet, roep je heel veel extra problemen over je af. Dat heb ik in een eerder leven gemerkt bij de VARA (waar de OR beschikte over bovenwettelijke bevoegdheden) en ook vorig jaar toen ik, mede in opdracht van een OR, een conflictanalyse deed in een penitentiaire instelling.

De OR kent veel bevoegdheden, heeft informatie- en initiatiefrecht, adviesrecht, heeft opschortende werking (art. 25 WOR) en instemmingsrecht, dus veto (art. 27 WOR). De WOR is de sterkste medezeggenschapswet ter wereld! De kantongerechten en de Ondernemingskader hebben vele zaken op de rol, aangespannen door de OR omdat hun directie de wet met voeten trad en de OR bruskeerde. Dus iedere directeur is een gewaarschuwd mens.

Onlangs woonde ik een interessante studieavond bij van de Sectie Mediation van het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP). Het onderwerp was Mediation en Medezeggenschap. OR deskundige Lex Wobma verzorgde een deel van de avond met een presentatie over de OR, wettelijk en in de praktijk. Zijn informatie was niet alleen nuttig voor mensen, die als A&O psycholoog werken op het terrein van de arbeidsverhoudingen en/of de medezeggenschap maar ook voor verenigingsprofessionals, wier vereniging zo floreert dat een OR dient te worden ingesteld.

De WOR stamt van 1950, herzien in 1979. Bij deze herziening is de OR verzelfstandigd; sinds 1950 was de directeur namelijk voorzitter van de OR omdat de OR een orgaan van en voor de onderneming is. De wet van 1979 kent niet alleen een zelfstandige OR maar ook een overlegvergadering van directeur (bestuurder van de onderneming) en OR. De OR behield, als vertegenwoordigend overleg, evenwel haar dubbelkarakter: het belang van de organisatie en het belang van het personeel.

Wie een OR 'in huis haalt' doet er verstandig aan een aantal potentiele conflictbronnen onder ogen te zien. Ik noem er een aantal:

• OR en directeur gaan onhandig of onverstandig om met het dubbelkarakter van de OR.
• De directeur betrekt de OR te laat bij belangrijke maatregelen zoals reorganisatie, verhuizing van het bureau e.d.
• De OR kan allerlei typen macht in het geweer brengen zoals ordeningsmacht (samenspel met de bedrijfsleiding), defensiemacht (bewaken van afspraken, verworven rechten, toetsen van nieuwe maatregelen), hindermacht (blokkeren, barrieres opwerpen) en agressieve tegenmacht (eisen stellen).
• De communicatie-, conflict- en onderhandelingsstijl van de OR, en daarmee ook die van de directeur! Als beide partijen conflictontwijkers zijn, wat gebeurt er dan eigenlijk?
• Veel conflicten worden uitgevochten op betrekkingsniveau in plaats van op  inhoudsniveau.
• De verhouding tussen informeel en formeel (overlegvergadering) overleg.
• De interne (machts)verhoudingen binnen de OR, met name tussen het bestuur (de elite) van de OR en de overige OP leden. Punt van aandacht: de ambtelijk secretaris.
• De verhouding tussen OR en achterban.
• De betrokkenheid van de vakbonden bij de kandidaatstelling voor- en het functioneren van de OR.
• De bemensing van de OR, kwantitatief. 35% van de OR zetels in ons land is vacant.
• De bemensing van de OR, kwalitatief; het niveau van de mensen. Kunnen zij meedenken in grote lijnen of prefereren zij geneuzel. Wel (detail)commentaar maar geen inhoudelijke bijdrage.
• De macht van de OR, die gedomineerd wordt door mensen die al lang bij de organisatie werken, alles en iedereen kennen versus de relatieve ongeinformeerdheid van vooral een nieuwe directeur.

Dit is geen uitputtende lijst van mogelijke conflictbronnen. Zonder nu meteen alles in termen van problemen te zien vind ik het, ook in verband met de medezeggenschap, raadzaam om je af te vragen hoeveel personeel je als vereniging eigenlijk zelf wilt hebben en wat de consequenties van een groeiend personeelsbestand zoal kunnen zijn. Aan je vereniging heb je als directeur(-secretaris) doorgaans je handen al meer dan vol!

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

8 december 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

55. Het lijkt wel een vereniging. Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen? (5 november 2008).

85. Verenigingsbestuur bezwijkt bijna onder hooiberg! Hoe kan het bestuur er zelf voor zorgen dat het overeind en de vereniging behouden blijft? Een diagnose en een remedie.

Veel mensen nemen teveel hooi op hun vork. Daarvoor betalen zij na verloop van tijd een prijs, meestal betalen ze met verlies aan kwaliteit van leven en in het bijzonder hun gezondheid. Ook bestuurders nemen vaak teveel hooi op hun vork. En ook zij betalen een prijs: frustratie, demotivatie, ineffectiviteit, verloop, geen nieuwe gegadigden voor bestuursvacatures. Besturen is immers vervelend werk, je gaat ervan klagen, het is niet leuk en niet gezond!

De intrigerende vragen zijn natuurlijk waar dat hooi zoal uit bestaat, waar het vandaan komt en hoe je invloed uit kunt oefenen op de aanvoer van al dat hooi.

Over deze hooikwestie mocht ik onlangs een workshop verzorgen tijdens een netwerkavond van de Amsterdamse Kamer van Koophandel. Er was flinke belangstelling voor de workshop en iedereen deed enthousiast mee. In dit artikel heb ik de inbreng van de deelnemers dan ook graag verwerkt. Ik ga nu achtereenvolgens op de drie vragen in.

Waaruit bestaat dat hooi eigenlijk?

·     Heel erg veel zaken, in elk geval alleen al de organisatie en de (ontbrekende) mensen daarin.

·     Taken die voortvloeien uit de statuten, zoals jaarplan, begroting, jaarrekening, ledenvergaderingen e.d.

·     Verantwoordelijkheden die door bestuursleden te zwaar worden opgenomen, waaraan te zwaar wordt getild. Bang om tekort te schieten, fouten te maken?

·     Beleid, ambities. Bestuurders willen teveel zonder dat er voldoende en geschikte menskracht is om het ook echt uit te voeren.

·     Gewoontegedrag: blijven doen wat je al jaren deed, dus niet kiezen voor oud voor nieuw: we gaan pas iets nieuws doen als we eerst iets ouds opruimen!

Waar komt al dat hooi vandaan?

·     Het bestuur zelf. Het wil teveel, het is dus zijn eigen saboteur!

·     Eigen normen: het bestuur wil alles goed, heel goed doen. De lat ligt te hoog, alles wat het bestuur doet moet pico bello zijn, een tien met een griffel plus een zoen van de juf! De lat ligt zo hoog, dat het bestuur er zelf onderdoor gaat!

·     De leden komen met van alles en nog wat aan, klachten, wensen, gezeur en gedoe.

·     De omgeving: Er komen allerlei impulsen, verzoeken, verleidingen en verplichtingen, van buiten, van andere verenigingen, burgers, bedrijven, overheden. Daar moet het bestuur wat mee, vinden de bestuursleden.

·     Lastige bestuursleden zijn er in soorten en maten. Nogal wat bestuursleden creëren zelf een hoop werk door: hun perfectionisme, hun creativiteit, hun gebrekkige vermogen tot zelfstandig werken en/of samenwerken. Kortom, veel hooi wordt in eigen kring geproduceerd!

 

Hoe kun je invloed uitoefenen op de aanvoer van hooi?

·     Sta stil bij wat echt nodig is voor het voortbestaan van de club. Focus daarop en neem vervolgens een aantal dappere en heldere besluiten.

·     Stel je beleidsambities bij. Strategie is vooral kiezen wat je niet doet!

·     Laat bepaalde gewoonten los, neem er afstand van. Kies voor ruimte, ruimte voor rust, voor een pas op de plaats, voor reflectie op de toekomst en hoe daarmee om te gaan, ruimte om te bewegen, ruimte voor nieuwe initiatieven.

·     Wees duidelijk naar leden welke diensten/activiteiten worden geschrapt, tenzij.....

·     Zeg ook nee tegen allerlei verlokkingen van buiten. Nee is het meest arbeidsbesparende woord dat bestaat!

·     Leg de lat minder hoog. Maak een onderscheid in categorieën output: wat moet een 10 hebben, wat mag een 6je hebben, wat mag daar tussenin?

·     Delegeer werk aan anderen, bij voorkeur aan werkgroepen die de portefeuillehouders in het bestuur ondersteunen.

·     Als die anderen er niet zijn, gebruik het hooi dan als lokmiddel om werkpaarden binnen te halemensen bij de club te betrekken en hen (tijdelijk) een bijdrage te laten leveren.

·     M.a.w.: werf geen vrijwilligers vanuit schaarste denken en frustratie maar vanuit een ruime en positieve optiek. We hebben een prachtige hooiberg en daarin bevinden zich een hoop waardevolle en nuttige dingen, klussen; deze klus lijkt me prima geschikt voor jou, daar kun je je helemaal in kwijt. Wij, een stel enthousiaste mensen, vinden het leuk als je meedoet! Wat let je?

 

Noot: bovenstaand artikel schreef ik op verzoek van de redactie van www.verenigingen.nl; het is ook verschenen in de nieuwsbrief d.d. 13 juli van V&S. De publikatie hier is met toestemming van V&S. De titel is 'Bestuur van vereniging stikt bijna in hooiberg'.

 

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

72. Vertrouwen op je werkplek. I TRUST U--een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen.

Wie het nieuws volgt wordt overstelpt met voorbeelden, die je de indruk geven dat vertrouwen in onze samenleving op tal van terreinen ver te zoeken is, steeds verder lijkt het wel. Vaak maakt ver zelfs plaats voor wan. Zelfs het vertrouwen in Het Toezicht is weg, aldus Inge Brakman, voorzitter van het Commissarissariaat voor de Media en commissaris bij Fortis, vanmorgen in de Volkskrant (5 maart; artikel Het old boys network loopt op zijn laatste benen. Deftig bijbaantje wordt serieus werk). Zij zegt: 'We moeten niet alleen oog hebben voor 'harde' onderwerpen zoals de jaarrekening, maar ook veel meer aandacht hebben voor bij voorbeeld de cultuur binnen het bedrijf. Hebzucht aan de top zegt immers veel over een bedrijf.'

De column van Michael Zeeman in dezelfde krant heeft als titel Vertrouwen kopen. Zijn opstapje is de American International group (AIG) die het record geld zoek maken heeft gevestigd: honderd miljard dollar in een jaar naar de filistijnen! De politiek is nu, ook in ons land, druk bezig om het vertrouwen van het publiek en van de consumenten terug te winnen.Vertrouwen is het cement van de samenleving. Dus als het daar, zoals nu, aan schort, staat er meer op het spel dan de economie, aldus Zeeman.

Bankiers hebben, aldus Zeeman, het vertrouwen geroutineerd weggestreept tegen de jaarcijfers; immers die laatste bepaalden de hoogte van hun bonussen. Vertrouwen is daarentegen een immaterieel begrip, waarvan de waarde niet op de gebruikelijke economische manier kan worden vastgesteld maar dat een onvoorstelbare prijs heeft als er een tekort aan is. De gerenommeerde econoom prof. dr. Arnold Heertje heeft er vaak op gewezen, dat iets van onbecijferbare waarde moeilijker te vervangen is dan iets waarvan je zo de prijs kunt vaststellen. Economen kunnen van alles de prijs berekenen maar van niets de waarde kennen!

Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard. Vertrouwen is niet te koop, wel te verwerven. Dat is in grote maatschappelijke verbanden een redelijk abstracte en verdraaid lastige bezigheid. Makkelijker en zeker zo belangrijk is het om te werken aan vertrouwen in het dagelijks leven, op de werkplek. Stephen M.R. Covey (de zoon van; trouwens deze zoon heeft zelf ook weer een zoon met dezelfde voornaam!) heeft in zijn The speed of trust (2006) 5 Waves onderscheiden, waarop aan vertrouwen kan worden gewerkt: 1. self trust; 2. relationship trust; 3. organizational trust; 4. market trust en 5. societal trust. Hij besluit zijn prachtige en inspirerende boek met een hoofdstuk Inspiring Trust: How to extend "Smart Trust', restore trust, and take the exponential leap of faith that makes all the difference...and why not extending trust is the greatest risk of all.

Vorige maand is in ons land een alleraardigst boek verschenen, dat hele praktische handvatten geeft om te werken aan vertrouwen op je werk. Het heeft de grappige titel I TRUST U, de ondertitel luidt managen vanuit vertrouwen. De auteur is Tica Peeman, directeur van VIStrainingen. Haar boek is een welkome aanvulling op boeken van meer algemene aard zoals de onlangs verschenen bundel (eerder in het AMC Magazine verschenen artikelen) De vertrouwenscrisis; over het krakend fundament van de samenleving. Pica's boek is verschenen bij Pearson Education Benelux.

I TRUST U gaat over het loslaten van controle, over 'leiden zonder te leiden', ofwel coachend leiderschap, dienend leiderschap, in Tica's woorden: managen vanuit vertrouwen. Hoe doe je dat nou?  Die vraag en de antwoorden daarop behandelt zij met groot enthousiasme en in een persoonlijke stijl, bijna spreektaal. Tica onderscheidt 4 terreinen waarop dient te worden gewerkt en gebouwd aan vertrouwen: organisatieopzet, cultuur, leiderschap en communicatie. In hoofdstuk 6 geeft zij een fasering (5 fasen) voor de (langdurige en duurzame) opbouw van vertrouwen: de vuurfase, de muurfase, de structuurfase, de cultuurfase en de natuurfase. In elke fase doorloopt zij de zojuist genoemde 4 terreinen. Heel systematisch, heel prettig om te lezen.

Tica schrijft op een aanstekelijke manier, in een heel persoonlijke stijl, soms bijna spreektaal, bij voorbeeld als zij schrijft: 'ik gooi in dit boek alles over een andere boeg, dus waarom dit ook niet!' (pagina 61). Zij spreekt de lezer, soms buitengewoon direct en uitdagend, aan met jou en jij, bij voorbeeld als zij het heeft over de paradox van het introduceren en verkopen van het concept 'vertrouwen in organisaties'. Zij schrijft 'dat dit door mensen moet gebeuren die wat hoger in de boom zitten. Daarmee bedoel ik dus jou. En jij hebt vaak je eigen weerstand. De grootste ommezwaai zit daarom volgens mij in jou: van een centraal sturende manager naar een faciliterende, meer op de achtergrond aanwezige manager. (...); je mag er nu vooral even op kauwen.'(pagina 67). Even later (95) promoveert zij de manager al tot cultureel attache!

Tica's boek is fraai vorm gegeven en het leest vlot. Haar informele spreektaalgebruik draagt daartoe bij; zo staat er aan het slot op pagina 106 plots in grote letters het woord hallelujah. En pagina 98 begint met de zin: 'Misschien is dit wel het spannendste hoofdstuk van dit boek.' Dit is spannend omdat ...' en dan gaat zij in op de 3 taken van managers in een organisatie, die is gebouwd op vertrouwen: (1) verkopen van vertrouwen; (2) zelf een voorbeeld zijn van betrouwbaarheid en (3) bouwen van (zelf)vertrouwen.(pagina 97 - 132).

Ook de inkijkjes die zij geeft in de VIS keuken--soms heeft het boek trekken van een film met onderbrekingen voor commercials, maar zeker niet op een storende manier, zie bij voorbeeld pagina 80 over feedback en 94 over effectiviteitstrainingen voor mensen met een lichamelijke handicap, een mooi initiatief trouwens--en de geinige en soms ontwapenende confidenties waar zij de lezer op tracteert dragen bij aan de vlotte leesbaarheid. Voorbeelden: ...'Geen wonder dat daar een cultuur ontstaat van afwachten en naar boven wijzen. Zou ik ook doen... (correctie: heb ik ook gedaan).' (52) En ...'Zo heb ik bij voorbeeld veel te lang een trainer aangehouden, waar ik veel twijfels bij had. Uiteindelijk heb ik de knoop veel te laat doorgehakt. Dat was niet eerlijk; niet tegenover mezelf en vooral niet tegenover hem.'(141) En, over maatschappelijke betrokkenheid tonen en vertalen in een concreet plan:...(Dit schrijf ik met enige schaamte op, omdat we binnen VIStrainingen veel ideeen hebben over maatschappelijke betrokkenheid, maar nog geen concreet plan.)'(174).

'Poeh, het managen vanuit vertrouwen vraagt een hoop van een manager en dus een hoop van jou (.......) Ik heb ook wel gemerkt dat het oplucht om jezelf niet meer groter voor te doen dan je bent. Want dat kost energie! Managen vanuit vertrouwen levert minder stress op omdat (...) En het went. Het went echt dat je niet meer van alles op de hoogte bent en dat dit okay is. Sterker nog, je krijgt er zelfs lol in.' (130) Waarna zij vertelt over wat er allemaal bij VIS was gebeurd tijdens haar 6 weken verblijf op Bali. En dan sluit zij, na een metafoor over lekker surfend op de golven een nieuw idee bedenken om je organisatie nog mooier en leuker te maken voor jezelf en je medewerkers het hoofdstuk af met 'KIJK! Het is HOOG water!' (131)

Op pagina 127 geeft Tica haar visie op een wenselijke score voor managen vanuit vertrouwen. Zij gebruikt hier de BIG V. Een van de domeinen is openheid. Zij schrijft: 'Waarschijnlijk heb je hier een hoge score op. Anders had je dit boek niet zo snel gekocht. Openheid is belangrijk, zeker als het gaat om ideeen en verandering en vooral gezien het feit dat bouwen van vertrouwen een nieuwe benadering is.' Tica, nu zal ik eens een confidentie doen. Let op! Op 27 januari bestelde ik bij www.Managementboek.nl enkele boeken, waaronder 2 over het thema vertrouwen, het jouwe en Trust Me door Nick Morgan. Bij jouw boek stond aangegeven dat het pas vanaf 6 februari leverbaar zou zijn. Toen ik het op 18 februari nog niet had ontvangen heb ik opheldering gevraagd bij Managementboek. Ik ontving het de 20ste, ik ben het meteen gaan lezen en ik schrijf er nu een stuk over op mijn weblog. Als dat geen openheid is.............!!!

Het boek ontleent zijn aantrekkelijkheid niet alleen aan de vormgeving en de persoonlijke schrijfstijl maar ook aan de citaten, waarmee het boek is doorspekt, onder meer bij de aanvang van hoofdstukken. Hier kraak ik een kleine kritische noot. Tica schrijft dat zij veel literatuur over vertrouwen (in organisaties) heeft gelezen. Wat mij opvalt is dat zij in haar teksten auteurs citeert of naar hun werk verwijst, terwijl zij niet te vinden zijn in haar literatuuroverzicht. Een voorbeeld is de lange tekst over Situationeel Leiderschap, ontwikkeld door Paul Hersey en ken Blanchard (112 - 117). Andere voorbeelden zijn citaten aan het begin van of in de loop van de tekst, zoals van Manfred Kets de Vries (62), mijzelf (17) en de Dalai Lama (128).

Omgekeerd komen namen van de literatuurlijst niet voor in de tekst, dat is overigens minder storend dan het omgekeerde. Ook schrijft zij nu en dan dat onderzoek heeft aangetoond dat..., zonder dat hier een verwijzing bij wordt gegeven (119). Deze tekortkomingen hadden niet gehoeven maar zijn waarschijnlijk het bijproduct van de gedrevenheid waarmee Tica dit boek geschreven heeft. Soms dacht ik, 'Jeetje, zo'n boek zou/had ik ook wel willen schrijven!' Kortom: warm aanbevolen. Meer weten over het boek, kijk op www.tiex.nl

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

53. Van Rouwen over verloren vertrouwen naar Bouwen aan nieuw vertrouwen.

42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen. (zie ook de aldaar genoemde andere artikelen).

Theo Jonkergouw, coach, mediator en adviseur, ook voor verenigingen en stichtingen
 

71. Conflictbemiddeling--probeer eens mediation! (1). 10 redenen om te kiezen voor mediation als manier om je conflict op te lossen.

Conflicten zijn aan de orde van de dag, de media lopen ervan over. Zij horen bij het leven van de mens en ook bij het leven van organisaties. Het is soms wel erg genant om te lezen over conflicten tussen bekende Nederlanders zoals tennisster Michaela Krajicek en haar vader en over het conflict tussen turnster Verona de Leur en de hare; Verona spande zelfs een kort geding aan tegen hem aan. En het kan natuurlijk allemaal nog veel erger, agressiever en gewelddadiger.

Conflicten komen ook voor in verenigingen, want ook en vooral daar draait het om mensen. Het gaat om zakelijke en relationele conflicten tussen vrijwilligers onderling, tussen vrijwilligers en bestuur, binnen het bestuur, tussen bestuur/voorzitter en directeur, binnen het bureau, tussen bureau en onderdelen van de vereniging, tussen bestuur/bureau en (groepen) leden, tussen bureau en leveranciers enzovoort enzovoort. Die conflicten zijn natuurlijk niet allemaal manifest, aan de oppervlakte, maar daarom niet minder aanwezig, voelbaar, vretend aan welbevinden en energie van degenen wier conflict het is en van mensen in hun omgeving, die erin getrokken worden. Zeker escalerend conflictgedrag is besmettelijk.

Verenigingen zijn gericht op consensus, overeenstemming, maar dat wil niet zeggen dat die ene stem er ook werkelijk altijd is. Ook in verenigingen is er conflictstof te over, zakelijk en relationeel, er zijn verschillende persoonlijkheden en stijlen van werken en gedrag, er zijn uiteenlopende opvattingen over van alles en nog wat, er zijn onderdrukte en sluimerende conflicten, veel spanning wordt geuit op indirecte wijze, soms zijn er ook hoog oplopende emoties, er is escalatie, er is ziekteverzuim van medewerkers en vrijwilligers geven de pijp aan Maarten.

Zonde, het kan zo anders, zonder lijden en schade, met winst op diverse terreinen, niet in het minst een verbeterde relatie. Mijn bedrijf heet niet voor niets PHPW: Praten Helpt Praten Werkt (www.phpw.nl). Deze bedrijfsnaam is een bewuste keuze, zij verwoordt mijn missie. De praktijk wijst het uit, in een gesprek kunnen emoties worden geuit en daarmee worden ze minder heftig, ze zakken, beider gevoel van machteloosheid vermindert, men krijgt zicht en grip op wat er aan de hand is, er komt ruimte voor realiteitszin, voor het perspectief van de ander.

Dit is gevolg van het feit dat betrokkenen eindelijk eens goed met elkaar hebben gecommuniceerd, schoon schip hebben gemaakt, het verleden hebben opgeruimd en samen de blik op de toekomst gericht. Steeds vaker met de hulp van een mediator. Mediation is een alternatieve vorm van conflictoplossing. Mediation behoort daarmee tot de categorie ADR: wat in het Engels staat voor Alternative Dispute Resolution en in onze taal voor Anders Dan Rechtspraak. De mediator staat, anders dan de rechter en een arbiter, niet boven maar tussen de partijen. Zijn vertrekpunt is hun autonomie en hun verantwoordelijkheid voor zowel de situatie waarin zij zich bevinden als voor de situatie die zij daarvoor in de plaats willen hebben.

De mediator begeleidt zijn clienten op hun vaak moeilijke weg uit het dal van onbegrip, machteloosheid, vijandschap en haat via communicatie met elkaar naar de verbetering van de manier waarop zij met elkaar omgaan, naar een opener relatie en daarmee naar een soepele oplossing van hun conflict, als dat er uberhaupt (nog) is! Ik wil niet generaliseren, maar vaak gaan ruzies nergens over, althans niet echt over iets inhoudelijks maar wel over bejegening, omgaan met elkaar, gevoelens van gekwetstheid en dergelijke. Praten Helpt Praten Werkt: PHPW. Het werkt echt, zeker als je, wanneer het niet meer op eigen kracht lukt, een mediator inschakelt om je daarbij te helpen.

Natuurlijk is mediation niet voor elk geschil een geschikte wijze van aanpak. Er is een aantal belangrijke indicaties om te kiezen voor mediation. Deze worden door de mediator voor aanvang van de mediation gecheckt bij de beoogde deelnemers aan de mediation. De Toolkit Mediation (2005) noemt de volgende:

1. Partijen/clienten willen hun conflict oplossen.
2. Zij willen bovendien hierover met elkaar onderhandelen respectievelijk met elkaar in gesprek gaan.
3. Zij willen snel een einde aan het conflict.
4. Zij hebben al lang een relatie (samenwerking of anderszins) met elkaar; zij vinden het belangrijk om deze relatie hetzij in stand te houden hetzij zorgvuldig te beeindigen. Het gaat niet zozeer om een inhoudelijk conflict maar veeleer om bejegening of verstoorde communicatie.
5. Zij willen een eigen oplossing.
6. Een uitspraak (van rechter of arbiter) lost het achterliggende conflict niet (helemaal) op.
7. Zij vinden het belangrijk dat hun conflict in een sfeer van vertrouwelijkheid en geheimhouding wordt behandeld.
8. Er zijn meer dan twee partijen bij het conflict betrokken.
9. Er spelen meerdere conflicten (claims) tegelijkertijd een rol.
10. De zaak is technisch en/of inhoudelijk ingewikkeld of specialistisch.

Het gebeurt nogal eens dat mediation plaats vindt, bij voorbeeld in een arbeidsconflict, nadat dit eerst al voor de rechter is geweest. Deze heeft gezegd: gaat u eerst maar eens kijken of u er samen uit komt, met de hulp van een mediator. In zo'n geval is de kans groot dat tenminste een van beide partijen--ik blijf de vechtterm partij gebruiken en bezig niet de neutralere term client--eigenlijk daar helemaal geen zin in heeft.

Het is (vooral) dan aan de mediator om, in het begin van de mediation, de motieven van partijen boven tafel te krijgen. Ik geef een voorbeeld op het terrein van het arbeidsconflict, dat nogal eens voorkomt. De ene partij, de werknemer die ontslag aangezegd heeft gekregen, heeft een hoop te winnen: hij wil ofwel zijn baan behouden ofwel met een zo gunstig mogelijke regeling het bedrijf verlaten.Ook de andere partij, de werkgever, heeft een hoop te winnen: zij wil een goede indruk maken, zodat de rechter, als partijen daar later (toch weer) bij terecht komen, de indruk zal hebben dat de werkgever serieus heeft geprobeerd er samen met zijn werknemer goed uit te komen; met als conclusie een lagere vertrekpremie. Het is dus aan de mediator om dit soort reigerdansen voor te zijn en snel helder te krijgen of partijen er werkelijk samen willen uitkomen, of zij hiervoor een commitment willen afgeven, zich willen verbinden aan een gezamenlijke inspanning om te komen tot een oplossing die voor beiden aanvaardbaar is.

Het is een goede gewoonte om dergelijke startafspraken vast te leggen in een Mediationovereenkomst, die door beide partijen (werkgever-werknemer, echtelieden, buren, enz.) en door de mediator wordt getekend. Vaak begint de mediation al in de discussie over de vraag van de mediator 'Hoe wilt u gaan zitten?' (tafelschikking), 'Wat verwacht u van de mediation?' 'Wie van u wil beginnen?' De reacties van partijen, verbaal en non-verbaal, geven de mediator meteen al veel informatie over de interactie- en communicatiepatronen van de mensen bij hem/haar aan tafel.

De mediation begint vast en zeker ook bij het maken van de startafspraken. Die gaan onder meer over het commitment, over de te betrachten vertrouwelijkheid, over de spelregels tijdens het gesprek en over te maken afspraken in de agenda. Elk van die onderwerpen kan aanleiding geven tot gedrag, wat kenmerkend is voor de wijze waarop partijen met elkaar omgaan, waarin zij standpunten innemen, die, zo leert de ervaring, meestal slechts een (1) oplossing belichamen voor wat zij werkelijk willen, voor hun wensen en belangen.

In de loop van de mediation blijken door partijen zelf en samen meer en betere oplossingen te kunnen worden gevonden. Dat ene standpunt is namelijk de resultante van een door emotie gestuurd proces van blikvernauwing. Het is aan de mediator om clienten te helpen hun 'blikken' weer te openen, hun creativiteit aan te boren en hen op een vruchtbare manier met elkaar om te doen gaan. Hun relatie wordt er vaak stukken beter door, dat is wezenlijke kwaliteitswinst. Bovendien leren clienten ervan om in het vervolg en in andere situaties hun evnetuele conflicten tijdig te onderkennen en effectief te hanteren. Mediation is action-learning, leren door te doen.

Mediation voltrekt zich doorgaans in een beperkt aantal sessies, afhankelijk van het aantal partijen, de complexiteit van de problematiek die voorligt en de mate van geescaleerdheid van het conflict. Ik beperk me er hier toe het belang aan te geven van de eerste sessie. Deze is van wezenlijk belang, omdat in die eerste sessie tenminste impliciet het psychologisch contract wordt gesloten. Het gaat hierbij om de verwachtingen van deelnemers en mediator over hun geinvolveerdheid en inbreng. Immers, als de ene partij het laat afweten, er wel bij zit maar niet meedoet, dan zal dit een ontmoedigend effect hebben op de ander.

Die eerste sessie is voor alle deelnemers heel spannend. De clienten krijgen de gelegenheid zich een indruk te vormen van de competentie van de mediator. Voor de mediator is het de eerste (en vaak de enige) kans om het vertrouwen van de clienten te winnen en bij hen krediet op te bouwen. Er is veel te winnen, vooral  voor en door degenen die met elkaar in conflict zijn. De mediator faciliteert hen om die winst te ontdekken en ook werkelijk te pakken. Zo bezien draagt mediation bij tot een vreedzame en effectieve wereld, waarin het prettig toeven is. Wordt vervolgd.

Selectie van gerelateerde artikelen op dit weblog:

42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen.

36. Een rookmelder op elke werkplek.

22. Een 'designed alliance' tussen directeur en voorzitter.

18. Mediation op school; jong geleerd, oud gedaan.

15. Zieke teams, wie is de (volgende) zondebok?

9. Op zoek naar een nieuwe directeur.

6. Strootje trekken.

4. Deze directeur moet weg.

Theo Jonkergouw, mediator, coach en adviseur voor verenigingen en stichtingen.

(zie www.goedverenigingsbestuur.nl)

 

 

70. Goed verenigingsbestuur meer dan ooit nodig. Tips om goed op koers te blijven, vooral in moeilijke tijden.

De Goed Heilig Man blijkt tot voor kort in het Limburgse land over enkele erg actieve trawanten te hebben beschikt. De gemeente Echt-Susteren kent namelijk een heuse 'Sinterklaasaffaire', die landelijk grote aandacht heeft getrokken: 2 wethouders gaven, buiten de gemeenteraad om en in strijd met diverse wetten (Gemeentewet, Algemene Bestuurswet en Grondwet), aanzienlijke bedragen subsidie --ik heb in de NRC zowel € 55.000 als € 360.000 gelezen--aan 25 verenigingen, die worden geleid door politieke vrienden. Het geld was afkomstig uit Essent-dividend.

De beide wethouders zijn inmiddels afgetreden evenals enkele fractievoorzitters en een in Echt-Susteren wonende gedeputeerde, die, hoewel uit hoofde van zijn functie belast met het financiele toezicht op de gemeente, vrolijk aan het Sinterklaasspel meedeed. Overigens, achteraf heeft de gemeenteraad de illegaal verstrekte subsidies alsnog goedgekeurd, op voorstel van de burgemeester!

Het is heel prettig om als vereniging over een waardevol en nuttig netwerk te beschikken, maar de keerzijde hiervan is aanzienlijk verleidings- en besmettingsgevaar. De verleiding om dingen te doen die eigenlijk niet kunnen, is groot, vooral als de subsidie- en/of sponsorstroom opdroogt wegens recessierampen. Juist in moeilijke tijden komt het aan op vindingrijkheid, met tegelijkertijd een rechte rug, integriteit en transparantie. Dit is allemaal makkelijk gezegd, de uitdaging zit hem natuurlijk in het leven volgens deze kernwaarden van het verenigingswezen.

Dus, wat kun je, als bestuurder of directeur zoal doen om, ook en juist in moeilijke tijden, zowel op koers als in het goede spoor te blijven? Ik noem wat mogelijkheden:

• Collegiaal overleg, met bestuursleden/directeuren van zuster- of andere verenigingen, al dan niet binnen het kader van de VPN. Dit kan in de vorm van eenmalige of meer permanente themagroepen. Bij voorbeeld over omgaan met dilemma's, beroepsethiek, integriteit, transparantie, aansprakelijkheid en dergelijke. Niet in abstracte zin, maar concreet, in termen van gedrag in concrete situaties.
• Intervisie. Regelmatig, bij voorbeeld eenmaal per kwartaal, met collega's en een externe begeleider. Het gaat hierbij om kwesties, die liggen op het grensvlak van persoonlijke en organisatieontwikkeling. Het omgaan met dilemma's en vooral met ethische onderwerpen hoort hier thuis.
• Vertrouwenspersoon, mentor of coach, bij voorkeur iemand die geen deel uitmaakt van de organisatie waar je werkt of het netwerk waarvan je deel uitmaakt. Deze formule levert zowel afstand ten opzichte van je werksituatie als vertrouwelijkheid en dus veiligheid op, zodat je in alle openheid kunt spreken.
• Het Bestuurderscentrum, ontmoetingsplaats en klankbord voor bestuurders en andere verenigingswerkers. Zie www.bestuurderscentrum.nl. In het Dienstenregister is niet alleen mijn Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur (www.goedverenigingsbestuur.nl) te vinden maar ook mijn PHPW. Praktijk voor coaching en mediation (www.phpw.nl). Overigens: PHPW staat voor Praten Helpt Praten Werkt. 
• De speciale site van de Zaak over verenigingen en stichtingen, www.verenigingen.nl ; per 19 februari staan er enkele artikelen van mij op, die betrekking hebben op het vinden en houden van goede nieuwe bestuursleden: Op zoek naar een nieuw bestuurslid en Begeleiden van een nieuwe bestuurder; beide eerder verschenen op mijn blog www.goedverenigingsbestuurtips.nl. 
• Het vaktijdschrift VM/Verenigingsmanagement, het vaktijdschrift voor professionals van verenigingen, branche- en beroepsorganisaties. Voor wie nog wijzer wil worden met/via VM adviseer ik de volgende bronnen.
• VM-wijzer 2009. In dit handige zakformaat boekje, dat onlangs verscheen, zijn tal van hulpbronnen te vinden, die van belang kunnen zijn bij het op koers en in het goede spoor blijven. Ik adverteer daarin de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur (pagina 64) en www.goedverenigingsbestuur.nl, compleet met het verenigingswiel (pagina 67). Op pagina 11 adverteer ik PHPW. Coaching & Mediation. 
• www.vm-online.nl is een handige en nuttige aanvulling op en uitbreiding van de VM-wijzer. Ook hier is de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur aanwezig, natuurlijk met het verenigingswiel. Ook PHPW is van de partij, onder de titel Sterk verenigd met PHPW. Hierin geef ik kort aan hoe conflicthantering (waaronder mediation) en coaching kunnen bijdragen aan een sterke vereniging. Beide staan in de Ik zoek-rubriek Adviesbureaus. Daarnaast staat de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur ook nog in de rubriek Professie zelf.

Dit overzicht is natuurlijk niet uitputtend maar kan hopelijk voor menig bestuurder, directeur of professional in vereniging of stichting waardevolle en bruikbare suggesties bevatten. Als dat het geval is, dan hoor ik het natuurlijk graag. Ik ben ook benieuwd naar aanvullingen op bovenstaand overzicht. Dus schroom niet en deel ze met mij en anderen via de contactfunctie bij dit artikel. En, abonneren kan natuurlijk ook, U bent welkom.

Gerelateerd artikel op dit weblog: 60. Goed verenigingsbestuur--een nieuwe site!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en conflictbemiddelaar/mediator voor verenigingen en stichtingen.

68. Ode aan de beroepsvereniging. Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk?

De vraag hierboven heeft een nogal retorische inslag. Toegegeven, ik ben niet onbevooroordeeld, ik heb immers vele jaren als directeur van beroepsverenigingen gewerkt en ik ben als vrijwilliger nog actief in enkele beroepsverenigingen. Bovendien ken ik tal van andere beroepsverenigingen van nabij, ook over de grens. Ook toegegeven, het is natuurlijk niet altijd rozegeur en maneschijn, maar er is veel wat ik wel heel aantrekkelijk vind.

Ik wil mijn opvatting, dat beroepsverenigingen vele aantrekkelijke kanten hebben, illustreren aan de hand van een recent voorbeeld. Ter inleiding even dit. Hoewel ik geen psycholoog ben, maak ik als belangstellend lid wel deel uit van de landelijke beroepsvereniging van psychologen, het NIP (12.000 leden; www.psynip.nl). Sterker nog, ik ben op verzoek toegevoegd lid geworden van de sectie Mediation van het NIP. In die hoedanigheid heb ik zelfs een tweeledige bestuursportefeuille: PR en vicevoorzitter (interne organisatie).

Een voorbeeld van de aantrekkelijke kanten van de beroepsvereniging. Donderdag 5 februari woonde ik een alleraardigst symposium (13.00 - 18.00 uur) bij over mediation (kennis en vaardigheden). Het was een coproductie van 2 NIP secties: de sectie Arbeid & Gezondheid en de sectie Mediation. Plaats van handeling: het mooie Academiegebouw van de Utrechtse universiteit, Domplein, Utrecht. Aantal aanwezigen 65, 35 personen hadden het bericht gekregen dat zij te laat waren met hun aanmelding, gezien de capaciteit van de zaal. Tussen de obligate koffie/thee vooraf en de borrel met hapjes na afloop werd een geweldige high tea geserveerd, een lust voor oog en tong.

Het programma bevatte voor mediators amper nieuws, het was namelijk primair bedoeld voor de aanwezigen uit de andere sectie en voor nog diverse andere aanwezigen: advocaten en andere juristen, allen met een kennelijke interesse in mediation; niet per se om het beroep te gaan uitoefenen, maar zeker wel om te kijken welke kennis en vaardigheden bruikbaar zouden kunnen zijn in de huidige beroepsuitoefening. Overigens, mediation is voor menigeen, ook voor mij, een tweede carriere beroep, waarin natuurlijk flink kan worden gekapitaliseerd op eerdere ervaringen in andere beroepen en rollen.

Het programma was gevarieerd en het verliep geanimeerd. De dagvoorzitter was nog niet klaar met zijn welkomstwoord of het conflict begon, achter zijn rug, al in volle hevigheid. Een rollenspel arbeidsconflict was namelijk het eerste inhoudelijke programmaonderdeel. Dit hete conflict (heet want heftige emoties), tussen een zeer ervaren docent en een nieuwe onderwijsmanager, beiden (vr) verbonden aan dezelfde hogeschool, duurde slechts 5 minuten. De docente liep namelijk kwaad weg! Het spel genereerde grote betrokkenheid van de zaal.

Wij werden uitgenodigd om in tweetallen (a) ideeen te opperen over de diagnose van het probleem, hoe we het conflict zagen en (b) aan te geven waar wij aangrijpingspunten zagen voor conflictinterventies. Aansluitend nodigde een gerenommeerd mediator de zaal uit om te komen met suggesties ten aanzien van de vraag naar de diagnose en het verdere verloop van het conflict. Deze uitnodiging leverde een rijke en leerzame schakering op van observaties, opinies en voorstellen.

Hierna volgden enkele meer theoretische onderdelen, gepresenteerd door een huisarts/mediator, een psycholoog arbeid & gezondheid en een advocaat. En natuurlijk tussen door ook de high tea! Het laatste deel van de middag werd besteed aan het vervolg van het rollenspel, maar nu met een mediator aan tafel. Het conflict ging aanvankelijk in alle hevigheid door maar de escalatie werd vrij vlug tot staan gebracht en afgezwakt door de interventies van de mediator.

Ook nu werd na enige tijd het spel gestopt en konden vanuit de zaal vragen worden gesteld, suggesties worden gedaan etc. Het ging natuurlijk vooral om de vraag waarom de mediator had gekozen voor een bepaalde interventie en niet voor een andere. Samenvattend: de interventies hadden vooral als effect dat beide conflictpartijen zich gehoord voelden door de mediator en door de ander, waardoor de emotionele lading van hun (mis)communicatie verminderde en zij beter naar elkaar konden luisteren. Vervolgens kon het geschil eindelijk 'op een normale manier' op tafel komen. Met deze casus werd in korte tijd geillustreerd waar het in mediation om gaat: mensen helpen om verbinding met elkaar tot stand te brengen; verbinding die zij wensen maar waarvan zij niet weten hoe dat te doen. 

Wat vond ik nu de aardige elementen van deze middag, elementen die ook, zij het niet altijd en allemaal, bij andere (beroeps)verenigingen voorkomen? Ik noem de volgende:

• De zelfwerkzaamheid. Het zijn professionals, die als vrijwilliger het inhoudelijke programma maken en zelf ook uitvoeren. Voor de organisatorische aspecten van de uitvoering hebben zij natuurlijk steun van het Bureau van de vereniging.
• Deze professionals acteren als rolmodellen voor hun collega's, zij laten zien hoe leuk en waardevol het vak is; dat het een vak is waar je trots op kunt zijn en dat je verleidt je er steeds verder in te bekwamen.
• De prettige prijsstelling. € 75.00 voor leden, € 100.00 voor overigen, € 50.00 voor student-leden en werkzoekende leden. Kom daar eens om bij al die peperdure congressen en workshops, die door de commerciele aanbieders worden geproduceerd.
• Een cadeautje: alle deelnemers ontvingen een exemplaar van het waardevolle boek Mediation in praktijk. Beroepsvaardigheden en interventietechnieken (3de druk, 2007), van de hand van nestor dr. Hugo Prein, sinds 2007 erelid van de sectie.
• De gemoedelijke sfeer. Het zijn professionals in hun vak, maar als verenigingsofficial zijn zij 'amateur'; zo deed zich een komische situatie voor, het filmen waard, toen de twee hoofdpersonen van het programma samen het projectiescherm aan het verplaatsen waren vanwege de scherpe inschijn van de zon in de gordijnloze zaal!
• Een beroepsvereniging kent alleen individuele personen als lid. Deze personen vertegenwoordigen niemand anders dan zichzelf, zij zijn eigenaar van hun eigen ontwikkeling, zij zijn daar dus zelf verantwoordelijk voor en dienen zich bijgevolg persoonlijk tal van kosten en moeiten te getroosten. Het gaat dus om gemotiveerde en geinvolveerde mensen. Dat maakt het de moeite waard hen te ontmoeten.
• De verbondenheid met elkaar, vanuit gedeelde waarden (inclusief ethiek) van het vak en van de wetenschappelijke onderbouwing ervan. Mediation is een vak, dat wordt uitgeoefend door personen met allerlei achtergrond qua opleiding en ervaring. Het is een vak dat stoelt op gedragswetenschappelijke inzichten en bevindingen.
• De open blik naar elkaar, de samenwerking als secties met elkaar. In feite is een club als het NIP een grote interne markt, dus er is veel synergie te behalen door samenwerking.
• De open blik naar personen met een andere discipline, bij voorbeeld juristen (advocaat, notaris), cultureel antropologen, onderwijskundigen enz. tien procent van het ledental van de sectie bestaat uit belangstellende leden! Dit feit maakt de sectie Mediation zo extra aantrekkelijk als community. Zo luidden de afsluitende woorden van de voorzitter van de sectie Mediation: 'Het grote voordeel van de sectie is dat je, als je lid wordt, er echt bij hoort'!

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• 42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen.
• 18. Mediation op school, jong geleerd, oud gedaan.
• 06. Strootje trekken
• 04. Deze directeur moet weg.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, ook voor verenigingen en stichtingen!

62. De HSL: aanleg steeds duurder, oplevering steeds later

Hoe competitie en verwaarlozing van culturele verschillen contraproductief uitwerken

'Cultuur is een onderbelichte factor bij de planning van grote projecten. Toch is de bedrijfscultuur van grote invloed op het verloop en het slagen van een project. Dat bleek eens te meer bij de aanleg van de hogesnelheidslijn-zuid'. Aldus de inleiding van een artikel in het Technisch Weekblad (TW) van 29 november jl. In mijn dagbladen lees ik alleen maar over uitstel en hogere kosten als gevolg van toenemende veiligheidseisen. Niets over de rol van bedrijfsculturen. Heel bijzonder dat het juist een technisch blad is, dat hierover een boekje open doet.

Het TW artikel baseert zich op het King-programma van Rijkswaterstaat en Prorail. King staat voor 'Kennis in het groot'. King brengt de cultuur van 10 grote infrastructurele projecten in beeld. Cultuurvorming bij projecten verloopt heel anders dan wanneer een cultuur geleidelijk wordt opgebouwd in een bestaand bedrijf, aldus drs. ing. Jaap Verkade, manager cultuur bij het King programma.

Binnen King is de gang van zaken bij de aanleg van de hogesnelheidslijn (de railverbinding tussen Amsterdam en Parijs) uitgebreid onder de loep genomen. Dit gebeurde onder meer in een groepsinterview met 7 managers van het team HSL-Zuid. Een van de markantste gebeurtenissen was de strijd tussen de HSL en Prorail over wie de railverbinding mocht gaan bouwen. HSL won, maar had, aldus Verkade, niet in de gaten tot welke grote problemen de verstoorde relatie met Prorail zou gaan leiden bij de oplevering. 

Dit conflict bleek van blijvende invloed op het ontstaan van de projectcultuur. Verkade zegt: 'Bij HSL moest alles anders, het moest juist niet zoals altijd gaan. De HSL projectorganisatie heeft in het begin bewust voor dynamische mensen met pioniersgeest gekozen. Ze moesten draagvlak winnen, het was HSL tegen de buitenwereld.' Zo ontstonden vanaf de start van het project twee partijen, waarbij de tegenstelling in culturen flink werd aangedikt: de HSL-ers als innoverende pioniers tegenover Prorail, dat door hen werd afgeschilderd als een logge organisatie, die alles wilde blijven doen als altijd.

HSL-ers vonden zichzelf stoer, zij waren zich daar ook van bewust. Op dat moment zagen zij echter niet dat het op een later moment lastig zou worden om Prorail er weer bij te krijgen op het moment dat dat nodig was. De HSL organisatie sloot Prorail uit bij de besturing van het project. Mensen gingen elkaar daardoor mijden en er ontstonden by-passes. De manager, die ging over de aansluitingen, regelde zijn zaken niet met de directeur Uitvoering van HSL maar met de directeur van Prorail.

Toen het HSL team de bouwopdracht op zak had wilde het zo snel mogelijk aan de slag. Het koos voor het principe: decentraal tenzij. De onderbouw (grindbed en rails) werd opgedeeld in 6 trajecten, met op ieder traject een zelfstandig team. Dat leidde tot nog meer versnippering, maar nu binnen de eigen HSL organisatie. De onderbouwmanagers togen als kleine kwartiermakers het land in; ieder team hield zich alleen maar bezig met zijn eigen onderdeel. In een volgende fase van het project gingen de onderbouwmanagers zelfstandig contracten afsluiten met de aanleggers van de bovenbouw. Die contracten sloten niet goed op elkaar aan.

Zo viel het project uiteen in vele onderdelen en ontstonden er subculturen. Voor de een bestond het HSL project uit het bouwen van een tunnel en een brug; voor een ander was de opdracht te zorgen dat er treinen gaan rijden; voor een derde was het een vernieuwde vorm van financiering. Er ontbrak een uiteindelijke projectverantwoordelijke, met gebrekkige communicatie als gevolg.

Op een gegeven moment deden zich bij de aansluiting van verschillende deelprojecten echt grote problemen voor. Cultuur bleek toen een sta-in-de-weg voor een oplossing. Er moest veel tijd worden geinvesteerd in het herstellen van menselijke verhoudingen. King cultuurmanager Verkade ziet hier parallellen tussen de verschillende projecten: (a) de relatie met de uiteindelijke beheerder blijkt vaak problematisch en (b) er is een neiging tot het ontstaan van subculturen, met vaak als gevolg wij-zij-denken, uitmondend in forse problemen.

Van Einstein is de uitdrukking 'Everything that counts can't always be counted.' Ingenieurs, economen, bedrijfskundigen, managers en vele anderen zijn zo gespitst op dat wat zij kunnen kwantificeren, dat zij daarmee maar wat graag snel aan de slag slaan, ook zonder in het vooruitzicht gestelde bonussen! Zij verzuimen te investeren in samenwerking en in cultuur als de lijm, als cement dat het (nieuwe) gebouw tot stand brengt en overeind houdt. Mede hierdoor lopen projecten altijd uit en worden hun budgetten fors overschreden.

Deze lieden onderschatten het belang van de mensen, die de nieuwe organisatie zullen moeten gaan dragen, van wie uiteindelijk vrijwel alles afhankelijk is. Cultuurwerk wordt door hen te gemakkelijk beschouwd als een kwestie van softe skills. Wie hier echter geen aandacht aan besteedt, wordt geconfronteerd met de 'hard truth of soft skills', zoals de titel van een boek van Peggy Klaus luidt! Verwaarlozing van cultuur is dan ook niet voor niets een van de hoofdoorzaken, zo niet de hoofdoorzaak van mislukte (inclusief teruggedraaide) fusies.

Deze harde waarheid geldt niet alleen voor bedrijven maar ook voor andere organisaties, zowel in de profit- als in de not-for-profit sfeer. En het feit, dat een uit fusie voortgekomen organisatie (nog) niet is ontbonden, wil niet per se zeggen dat zij succesvol is. Dat geldt natuurlijk ook voor verenigingen en stichtingen. Het loont ook voor deze organisaties om de kost voor de baat te laten uitgaan!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerd artikel op dit weblog: 21. Een kip met betrokkenheid en een varken met commitment (31 juli 2007).

60. Goed Verenigingsbestuur--een nieuwe site!

Wat mijn nieuwe website te bieden heeft voor verenigingsprofessionals: het verenigingswiel!

Wie voor het eerst een website lanceert heeft een gevoel dat (enigszins) vergeleken kan worden met de geboorte van een kind: verlossing, opluchting, trots, dankbaarheid, blij dat de klus geklaard is. De draagtijd was lang en de bevalling zwaar. Uitdrukkingen als deze heb ik nogal eens gehoord. En ik herken me er wel in. Ik heb het enkele keren meegemaakt, nu voor de 3de keer!

Mijn eerste website (medio 2006) gaat over coaching en mediation: www.PHPW.nl. PHPW staat voor praten helpt, praten werkt. Op de homepage staan 2 links, een naar mijn weblog www.goedverenigingsbestuurtips.nl en een naar mijn nieuwste website www.goedverenigingsbestuur.nl.

Waarom toch al deze sites? PHPW is mijn winkel, de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur is daarbinnen een speciaal loket. Ik heb dat in het leven geroepen omdat ik vele jaren binnen verenigingen heb gewerkt (als directeur, als bestuurslid/voorzitter, als vrijwilliger op andere posities) en van mening ben dat ik met deze achtergrond extra toegevoegde waarde kan leveren aan verenigingen, in alle hoedanigheden waarin ik optreed: als adviseur, als begeleider van discussies in het bestuur (over strategische plan, dilemma's, conflicten), als coach en als mediator. Overigens ben ik nog steeds bestuurlijk en operationeel actief binnen diverse verenigingen.

Als u mijn nieuwe site bezoekt wordt u meteen Welkom geheten bij het Verenigingswiel. Rechtsboven leest u over mijn diensten, over mijzelf en hoe u contact met mij kunt opnemen. Het wiel zelf bestaat uit een aantal segmenten met de volgende trefwoorden (met de klok mee): leden, medewerkers, bestuur, professionals, voorzitter, afdelingen, buitenwereld, organisatie, directeur, bureau, vrijwilligers, directeur, centrale organisatie, vereniging. Een enkel woord komt 2 maal voor, maar dan is de insteek anders. En natuurlijk is er inhoudelijk nu en dan enige overlap, als gevolg van de innerlijke samenhang.

Als u een van deze woorden aanklikt komt u bij een korte tekst die bestaat uit 3 gedeelten: Uw vragen (uit het leven gegrepen), Ter inspiratie (een aantal stellingen, opvattingen), Combinatietrefwoorden (te lezen in combinatie met het reeds aangeklikte trefwoord). De gekozen woorden zijn een selectie op het niveau van de organisatie en de dynamiek van de relaties tussen bestuur en leden, directie en medewerkers, vereniging en bureau, bestuur en directie enz. Binnen deze relaties/spanningsvelden krijgen allerlei concrete onderwerpen zoals ledenwerving, plannen maken, sponsoring enz. enz. hun concrete invulling. Veel ogenschijnlijk eenvoudige zaken zijn nu eenmaal niet (goed) te doen zonder een open oog voor 'het grotere plaatje'.

Om het wiel heen staan 3 begrippenparen: stilstand en verandering, continuiteit en verandering, harmonie en conflict. Per paar geef ik een aantal informaties en opvattingen, waardoor u zich hopelijk aangesproken voelt. Ik wil met deze 3 paren aangeven dat 'het grotere plaatje' zelf ook weer onder druk staat respectievelijk te maken heeft met omgevingsfactoren van nog meer algemene en dus minder grijpbare aard.

Ik hoop dat vele verenigingsprofessionals en ook -amateurs het Wiel in eigen hand nemen; dat zij ermee aan de slag gaan en er hun voordeel mee kunnen doen. Als u, lezer van dit artikel, met het Wiel hebt gewerkt, hoop ik dat u mij deelgenoot maakt van uw bevindingen. Ik leer graag van u en stel uw feedback dus zeer op prijs. Ik kijk ernaar uit..........!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

59. De Dag van Het Respect--3

Hoe we respect concreet kunnen maken.....

Respect betreft per definitie zowel jezelf (zelfrespect) als de ander. Het gaat dan om: de persoon, zijn gevoelens en zijn opvattingen. Respect is de belangrijkste pijler van vertrouwen in organisaties. Respect is de deur naar het hoofd en het hart van de ander. Respect is zinnig omdat het zowel juist als effectief is. Het is de moeite waard en erg leerzaam om elkaar te steunen bij het in praktijk brengen van respect.

In deze praktijk is het waardevol en handig om onderscheid te maken tussen de persoon en zijn gedrag, werk te maken van luisteren en uit te gaan van zelfvertrouwen. Dit alles maakt het gemakkelijker om de wensen van de ander te respecteren en op te komen voor die van jezelf. Hierover gingen mijn laatste 2 artikelen (58 en 57).

De praktijk kan heel aardig worden geleerd aan de hand van een spel, dat al enkele jaren op de markt is. Ik doel hier op 'Spelen met conflicten. Vijf kaartspellen om je conflictvaardigheid te verbeteren'. Het is gemaakt door Francine ten Hoedt en Marijke Lingsma. Ik had het genoegen de introductie van het spel (2006) door beide dames en uitgever Nelissen te mogen meemaken. Daarna heb ik het diverse mensen aanbevolen en er ook zelf mee gespeeld, bij voorbeeld in een intervisiegroep van collega's met wie ik destijds de leergang Coaching op Conflicten (www.schoolvoorcoaching.nl) heb gedaan.

Het is echt de moeite waard, voor ieder van ons, om conflictvaardiger te worden. Dus: verschillen van mening niet langer te verstoppen, te sussen of te negeren. Want door zo te doen kunnen verschillen van mening uitgroeien tot bittere conflicten. Conflicten worden, vooral in bedrijven, gezien als buiten-gewone situaties, ze zouden er eigenlijk niet moeten zijn! Terwijl conflicten juist broodnodig (kunnen) zijn om samenwerking te bevorderen, juist in situaties, waarin tussen medewerkers veel verschillen bestaan.

Een conflict is, zo schrijven Francine en Marijke in hun handleiding bij het spel, een botsing van waarheden, die niet in een verhaal passen. Hoe meer waarheden, hoe meer facetten van het verhaal belicht worden. Het is de kunst om al die waarheden (vooral die van jezelf!) kritisch te blijven bekijken en om het verhaal te vergroten, zodat alle waarheden erin passen.

Het conflictspel is gericht op de ontwikkeling van de competentie conflictvaardigheid. Deze competentie heeft betrekking op het vermogen van een persoon om effectief om te gaan met eigen overtuigingen, emoties en opvattingen voor, tijdens en na een conflict met een ander. Het gaat dan over:

1. Je bent in staat om een conflict zo snel mogelijk te herkennen als je van diverse situaties weet aan te geven wat de conflictkiemen zijn. Wat maakt het conflict tot een conflict? (spel 5, zie onder).

2. Je begrijpt welke mechanismen in werking treden bij het ontstaan en in stand houden van een conflict (spel 4).

3. Je kunt verschillende methoden en technieken gebruiken om over te brengen wat je wilt, zonder de situatie te verslechteren (spel 2 en spel 3).

4. Je beheerst technieken die bijdragen tot verduidelijking van bepaalde situaties en standpunten (spel 1).

De ontwikkeling van de competentie conflictvaardigheid verloopt in 3 fasen:

1. Bewust worden: waarnemen, signaleren.

2. Experimenteren, doen, uitproberen; het goed in de vingers krijgen.

3. Excelleren: expres escaleren en de-escaleren, grenzen verleggen, conflictcoaching.

Het conflictspel bestaat uit spelinstructies en 5 spellen met kaarten:

Spel 1: Ken je kracht: Laat de competentie conflictvaardigheid zien in competentiekaarten. Het gaat om  zelfreflectie, zelfbeheersing, metacommunicatie over emoties, durf, zelfmanagement in conflicten, ontwikkelbereidheid en resultaatgericht onderhandelen.

Spel 2: Ruzie mag: Bevat tips en uitdagingen om conflictvaardiger te worden. Enkele voorbeelden: doe eens een stapje terug in houding en gedrag, durf nieuwsgierige vragen te stellen over wat hem of haar zo raakt,  gebruik humor om meer ruimte te creeren, sta jezelf geen achterdeurtjes toe, toon waardering voor de relatie, wees in conflicten toekomstgericht enz. (50 kaarten met verschillende tips).

Spel 3: Respect, man!: Gaat over de kunst van het ruziemaken in (50) de-escalatiekaarten met teksten als: aandacht geven, afstand nemen, bedanken, begrip tonen, boosheid benoemen, boosheid accepteren, coach inschakelen, complimentje geven, eerlijk zijn, eigen gevoel weergeven, erkenning geven, excuses aanbieden, gelijk geven, ik-boodschappen, in de ogen kijken enz.

Spel 4: De rode knop: Gaat over de kunst van het ruziemaken in (50) escalatiekaarten. Voorbeelden: afkraken, belachelijk maken, dreigen met sancties, fysiek geweld, geirriteerd doen, in de rede vallen, integriteit in twijfel trekken, klagen, liegen, minachting tonen, negeren, onrespectvol gedrag, roddelen, slachtoffer spelen, etc. etc.

Spel 5: Gelijk of Geluk?: Gaat over de vraag of je in deze situaties (staan op de achterzijde van de 50 kaarten) gaat voor harmonie of onvrede. Voorbeelden: een collega pikt je idee en gaat met de eer strijken, tijdens een vergadering laat een collega je steeds niet uitspreken, je manager geeft de leukste klussen steeds aan een ander, er wordt geroddeld over een van je teamgenoten, een collega komt 3 van de 5 dagen te laat op het werk, enz. enz.

Elk spel is op diverse manieren te spelen: individueel, in een coach sessie, in een team(coaching), in mediation sessies; in mediation kunnen natuurlijk vooral de respect- en de rode knop kaarten heel verhelderend zijn. De handleiding bij het spel bevat spelinstructies voor al deze gebruikssituaties. Meer informatie is te vinden via www.trickline.nl onder de knop 'Spelen met conflicten' en op www.multimediacoach.nl

In dit artikel ligt de nadruk op Respect. Dit spel laat echter zien dat respect niet op zich staat en in vele situaties aan de orde kan zijn. Het laat ook zien dat respectvol gedrag ook in conflictsituaties mogelijk is. Het laat bovendien zien dat het te leren is en dat is goed nieuws voor iedereen die vrede op aarde wil en bij zichzelf wil beginnen!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen.