Goedverenigingsbestuur

73. Goede voornemens in de herkansing! Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven.

Het is lente. Enkele weken geleden begon de meteorologische lente, op 20 maart om 12.44 gevolgd door de astronomische lente, het officiele begin van de lente. Op deze overgangsdag van winter naar lente duurden dag en nacht beide even lang, 12 uur zonneschijn. Het a.s. weekend begint de zomertijd, in de nacht van zaterdag op zondag wordt om 02.00 uur de klok 1 uur vooruit gezet -> 03.00 uur. Op 25 oktober gaat de klok weer een uur terug. (ezelsbruggetje: VOORjaar de klok VOORuit, NAjaar de klok ACHTERuit).

Wat heeft dit nu allemaal te maken met goede voornemens? Die hebben we toch al een kwartaal geleden gemaakt, met nieuwjaar?! Voor heel erg veel mensen is dit inmiddels al weer zo lang geleden dat ze met de uitvoering van hun voornemens al een tijd geleden zijn gestopt. Volgend jaar beter! Of niet? Maar waarom uitstellen tot volgend jaar, je kunt er toch ook nu (opnieuw) mee beginnen? Het voorjaar is namelijk een veel geschikter seizoen om je te zetten aan iets wat zwaar voor je is.

Data en tijden met betrekking tot bepaalde gebeurtenissen, zoals ik boven aangaf, zijn afspraken die lang geleden over een breed front zijn gemaakt. Ook een goed voornemen is een afspraak, het is een afspraak met jezelf of een belofte aan iemand anders. We willen iets veranderen in een bestaande situatie, omdat wij zelf en/of anderen er ontevreden mee zijn. Bekende voorbeelden van goede voornemens zijn: stoppen met roken, afvallen, minder alcohol drinken, meer sporten, vaker mijn oude moeder opzoeken, mijn afspraken nakomen, anderen aanspreken op hun gedrag, beter feedback geven, oprecht zijn, dit jaar op tijd mijn belastingaangifte doen, geen pornosites meer kijken op internet, elke maand € 100.- sparen, een prettiger huisgenoot/collega zijn e.d.

In de strip Sigmund (31 december 2008): zegt een mevrouw tegen Sigmund: 'Ik ga stoppen met roken en drinken en 30 kilo afvallen. Heeft u nog goede voornemens?' Antwoord Sigmund: 'Jazeker. Volgend jaar wil ik aardiger en geduldiger zijn.' Mevrouw: "Goh, dan heb ik niet eens zo belachelijk hoog ingezet!' De Sigmundkenner zal onmiddellijk aanvoelen dat geen van beiden hun voornemen tot uitvoering zullen brengen. Hoe komt dat?

We willen de verandering die we ons voornemen heel graag en toch lukt het vaak niet om haar te realiseren. Voor dit falen zijn verschillende redenen aan te voeren. In het boekje 'Goede voornemens waarmaken. Je persoonlijke coach om je doelen echt te bereiken' (2007, Frans Mathijs Gerards, uitgeverij Nelissen) worden er 4 genoemd:

1. Hardnekkige gewoonten. Voornemens hebben vaak betrekking op gewoonten die slecht en hardnekkig zijn, het gaat om de doorbreking van automatismen. Dit vraagt een grote inspanning en leidt tot veel emotionele frustratie. Immers, de voordelen van het voornemen zijn pas op de lange termijn te zien. We zien hier veel startproblemen, omdat het gaat om gedrag dat nog geen gewoontegedrag is; het kan dus gemakkelijk worden vergeten.

2. Onvoldoende of zelfs geheel afwezige voorbereiding. Ook bij goede voornemens is een goede voorbereiding het halve werk. Veel mensen beginnen echter als een kip zonder kop. Zij weten eenvoudigweg niet waaraan zij beginnen, omdat zij zichzelf geen vragen hebben gesteld, vragen zoals: Wat wil ik met dit voornemen bereiken? Ben ik wel voldoende gemotiveerd? Welke problemen kan ik onderweg tegenkomen? Wat kan ik eraan doen? Enzovoort. Vaak gebruiken mensen dus ook niet de mogelijkheden, die er wel zijn, omdat zij nog niet met een 'aangepaste' bril kijken naar zichzelf en hun omgeving.

3. Mislukkingen en teleurstellingen. Velen kunnen hier niet goed mee omgaan. Als je serieus probeert om je voornemen om te zetten in duurzaam gedrag, dan moet je, hoe goed je ook gemotiveerd bent, rekening houden met tegenslagen. Er kan immers ook nog eens van alles tussenkomen, wat je afbrengt van je doel. Hoe hoger je de lat legt en uitgaat van een alles-of-niets scenario, dus als je kiest voor een perfect resultaat, dan ben je riskant bezig. Alles wat van dat ideaal afwijkt zie je als een mislukking, het ontmoedigt je en het belemmert je dus om te leren van je tegenslagen en ze om te buigen naar nieuwe uitdagingen. In de woorden van Roel Pieper: 'Uitdagingen bestaan voor 20 procent uit goede ideeen en voor 80 procent uit snoeihard werken.'

4. Onvoldoende steun vanuit de omgeving. Vergeet niet dat een voornemen, dat je serieus neemt, een extra klus is, die bovenop je bestaande werkzaamheden en verplichtingen komt. Het kan je dus nu en dan echt allemaal teveel worden. Je hebt anderen, vertrouwde personen, nodig om je te steunen in de uitvoering van je voornemen en om, als het tegen zit, nu en dan eens stoom te kunnen afblazen en je opgave weer eens in een fris perspectief te zien. Je doet er verstandig aan om die steun te organiseren voordat je begint, dat is deel van een goede voorbereiding.

Veel mensen maken weliswaar voornemens, maar zij zijn te vaag om tot doelgericht gedrag te kunnen leiden. Aan de ene kant hebben zij hun intenties, dat zijn instructies, die mensen zichzelf geven om zich op een bepaalde manier te gedragen. Aan de andere kant is er het door hen beoogde gedrag. Daartussen bestaat een flinke kloof. Die kloof ontstaat door de zojuist genoemde factoren. Maar Deze Kloof is geen natuurverschijnsel, zij is zeker overbrugbaar.

De kans dat mensen hun intenties realiseren neemt namelijk behoorlijk toe naarmate zij zogenaamde implementatie-intenties vormen: hiermee specificeer je wat je wanneer, waar en op welke manier wilt bereiken. Dus sta je  van tevoren bewust stil bij de vraag welke situatie het meest geschikt is om specifiek doelgericht gedrag uit te voeren. Een vaag voornemen wordt hierdoor geconcretiseerd in een duidelijk als-dan-plan. Het gaat dus om bewuste pogingen om toekomstig gedrag te automatiseren. Voorbeeld: 'ik moet de spanning van mijn banden eens controleren, dit is een vaag voornemen. Als ik morgen getankt heb, dan controleer ik meteen even de spanning van mijn banden.'

Het maken van een gedragsvoornemen bestaat dus uit twee fasen: (1) bepaal wat je wilt en (2) bepaal hoe je dat wilt doen (dus implementatie-intenties). Voorbeeld: ik wil meer gaan sporten. Vraag: welke sport, wanneer in de week, op welk dagdeel, binnen of buiten, alleen of met anderen, met wie dan, enzovoort. Onderzoek laat zien dat deze intenties een gemiddeld tot groot effect hebben op het bereiken van doelen. Het formuleren van implementatie-intenties vergemakkelijkt zowel het starten als het volhouden van doelgericht gedrag. (Zie voor onderzoeksbevindingen het maandblad De Psycholoog, Januari 2009, blz. 5 - 11).

Heb je dus een goed voornemen, vertaal het dan naar een concreet als-dan-plan. Advisering in deze zin is ook een waardevolle service aan een dierbare naaste, een collega op het werk of in de vereniging, die aan het worstelen is met haar/zijn goede voornemen. En vergeet niet, houd ook rekening met de timing. Het voorjaar is, aldus Roos Vonk en Ineke Strouken (Volkskrant 31 december 2008), een beter moment om het leven te beteren dan nieuwjaarsdag: 'de wintermaanden zijn achter de rug en extra isolatie (lees: vet) is niet meer nodig. En omdat een nieuwe periode aanbreekt, zijn nieuwe gewoonten makkelijker vol te houden.' En, voeg ik eraan toe, vergeet de andere adviezen niet, neem ze serieus, net als je voornemen!

Dus, ga aan de slag, bepaal wat je wilt, start en houdt vol met een als-dan-plan. En vergeet niet om vooraf sociale steun te organiseren, die kan immers goed van pas komen. Gaat het om een voor jou echt belangrijk voornemen en lukt het niet alleen en ook niet met sociale steun vanuit je omgeving, overweeg dan serieus of je geen professionele steun, bij voorbeeld van een coach, zult inschakelen. Coaching kan je goed helpen, zowel bij het starten als bij het volhouden van gewenst gedrag. Veel plezier en ook succes dit voorjaar en verderop in het jaar met de realisatie van je goede voornemens!

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

66. 2009. een jaar om eens echt goed te leven (30 december 2008)

10. Goede voornemens voor 2007 (27 december 2006)

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, ook voor verenigingen en stichtingen

70. Goed verenigingsbestuur meer dan ooit nodig. Tips om goed op koers te blijven, vooral in moeilijke tijden.

De Goed Heilig Man blijkt tot voor kort in het Limburgse land over enkele erg actieve trawanten te hebben beschikt. De gemeente Echt-Susteren kent namelijk een heuse 'Sinterklaasaffaire', die landelijk grote aandacht heeft getrokken: 2 wethouders gaven, buiten de gemeenteraad om en in strijd met diverse wetten (Gemeentewet, Algemene Bestuurswet en Grondwet), aanzienlijke bedragen subsidie --ik heb in de NRC zowel € 55.000 als € 360.000 gelezen--aan 25 verenigingen, die worden geleid door politieke vrienden. Het geld was afkomstig uit Essent-dividend.

De beide wethouders zijn inmiddels afgetreden evenals enkele fractievoorzitters en een in Echt-Susteren wonende gedeputeerde, die, hoewel uit hoofde van zijn functie belast met het financiele toezicht op de gemeente, vrolijk aan het Sinterklaasspel meedeed. Overigens, achteraf heeft de gemeenteraad de illegaal verstrekte subsidies alsnog goedgekeurd, op voorstel van de burgemeester!

Het is heel prettig om als vereniging over een waardevol en nuttig netwerk te beschikken, maar de keerzijde hiervan is aanzienlijk verleidings- en besmettingsgevaar. De verleiding om dingen te doen die eigenlijk niet kunnen, is groot, vooral als de subsidie- en/of sponsorstroom opdroogt wegens recessierampen. Juist in moeilijke tijden komt het aan op vindingrijkheid, met tegelijkertijd een rechte rug, integriteit en transparantie. Dit is allemaal makkelijk gezegd, de uitdaging zit hem natuurlijk in het leven volgens deze kernwaarden van het verenigingswezen.

Dus, wat kun je, als bestuurder of directeur zoal doen om, ook en juist in moeilijke tijden, zowel op koers als in het goede spoor te blijven? Ik noem wat mogelijkheden:

• Collegiaal overleg, met bestuursleden/directeuren van zuster- of andere verenigingen, al dan niet binnen het kader van de VPN. Dit kan in de vorm van eenmalige of meer permanente themagroepen. Bij voorbeeld over omgaan met dilemma's, beroepsethiek, integriteit, transparantie, aansprakelijkheid en dergelijke. Niet in abstracte zin, maar concreet, in termen van gedrag in concrete situaties.
• Intervisie. Regelmatig, bij voorbeeld eenmaal per kwartaal, met collega's en een externe begeleider. Het gaat hierbij om kwesties, die liggen op het grensvlak van persoonlijke en organisatieontwikkeling. Het omgaan met dilemma's en vooral met ethische onderwerpen hoort hier thuis.
• Vertrouwenspersoon, mentor of coach, bij voorkeur iemand die geen deel uitmaakt van de organisatie waar je werkt of het netwerk waarvan je deel uitmaakt. Deze formule levert zowel afstand ten opzichte van je werksituatie als vertrouwelijkheid en dus veiligheid op, zodat je in alle openheid kunt spreken.
• Het Bestuurderscentrum, ontmoetingsplaats en klankbord voor bestuurders en andere verenigingswerkers. Zie www.bestuurderscentrum.nl. In het Dienstenregister is niet alleen mijn Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur (www.goedverenigingsbestuur.nl) te vinden maar ook mijn PHPW. Praktijk voor coaching en mediation (www.phpw.nl). Overigens: PHPW staat voor Praten Helpt Praten Werkt. 
• De speciale site van de Zaak over verenigingen en stichtingen, www.verenigingen.nl ; per 19 februari staan er enkele artikelen van mij op, die betrekking hebben op het vinden en houden van goede nieuwe bestuursleden: Op zoek naar een nieuw bestuurslid en Begeleiden van een nieuwe bestuurder; beide eerder verschenen op mijn blog www.goedverenigingsbestuurtips.nl. 
• Het vaktijdschrift VM/Verenigingsmanagement, het vaktijdschrift voor professionals van verenigingen, branche- en beroepsorganisaties. Voor wie nog wijzer wil worden met/via VM adviseer ik de volgende bronnen.
• VM-wijzer 2009. In dit handige zakformaat boekje, dat onlangs verscheen, zijn tal van hulpbronnen te vinden, die van belang kunnen zijn bij het op koers en in het goede spoor blijven. Ik adverteer daarin de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur (pagina 64) en www.goedverenigingsbestuur.nl, compleet met het verenigingswiel (pagina 67). Op pagina 11 adverteer ik PHPW. Coaching & Mediation. 
• www.vm-online.nl is een handige en nuttige aanvulling op en uitbreiding van de VM-wijzer. Ook hier is de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur aanwezig, natuurlijk met het verenigingswiel. Ook PHPW is van de partij, onder de titel Sterk verenigd met PHPW. Hierin geef ik kort aan hoe conflicthantering (waaronder mediation) en coaching kunnen bijdragen aan een sterke vereniging. Beide staan in de Ik zoek-rubriek Adviesbureaus. Daarnaast staat de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur ook nog in de rubriek Professie zelf.

Dit overzicht is natuurlijk niet uitputtend maar kan hopelijk voor menig bestuurder, directeur of professional in vereniging of stichting waardevolle en bruikbare suggesties bevatten. Als dat het geval is, dan hoor ik het natuurlijk graag. Ik ben ook benieuwd naar aanvullingen op bovenstaand overzicht. Dus schroom niet en deel ze met mij en anderen via de contactfunctie bij dit artikel. En, abonneren kan natuurlijk ook, U bent welkom.

Gerelateerd artikel op dit weblog: 60. Goed verenigingsbestuur--een nieuwe site!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en conflictbemiddelaar/mediator voor verenigingen en stichtingen.

58. De Dag van Het Respect--2

Hoe we respect concreet kunnen maken.....

Donderdag 13 november, Dag van het Respect (www.dagvanrespect.nl). Ik vervolg nu mijn artikel 57. Respect betreft zowel de persoon van de ander als zijn gevoelens en zijn opvattingen. Respect is de belangrijkste pijler van vertrouwen in organisaties. Respect is de deur naar het hoofd en het hart van de ander. Respect is zinnig, omdat het zowel juist als effectief is. Het is de moeite waard en erg leerzaam om elkaar te steunen bij het in praktijk brengen van respect.

We denken wel vaak dat we weten wat we onder een bepaald begrip verstaan en dat we het over die betekenis eens zijn, maar in de praktijk blijkt maar al te vaak dat dit een illusie is. De verwachtingen zijn immers niet expliciet gemaakt. We hebben het algemene begrip respect, vertrouwen, efficiecy, samenwerking enz. enz. niet vertaald in gedrag. We blijven hangen in algemene begrippen en vage intenties, nogal vrijblijvend, totdat er spanning op de situatie komt te staan en op degenen die daarin rollen vervullen. Dan ontstaan teleurstelling, verontwaardiging, boosheid, onmacht, conflict, escalatie, ziek van conflict enz. enz. Maar dit hoeft niet zo te zijn!

Expliciteren van verwachtingen en het concreet maken van gewenst respectvol gedrag helpt al een hoop. Wat ook helpt is het maken van een onderscheid tussen de persoon en zijn optreden:

• Respecteer de persoon. Bevredig zijn behoefte aan erkenning, dat werkt ontwapenend.
• Respecteer zijn gezag en competentie.
• Bouw een relatie met de ander op, een relatie die niet louter zakelijk is. Neem de tijd voor een praatje, maak kleine gebaren van goede wil.
• Een goede persoonlijke verstandhouding is te vergelijken met een spaarrekening (vergelijk trust account, Covey, The Speed of Trust).
• Leg de basis voor een goede verstandhouding, nog voordat er moeilijkheden ontstaan.

Een ander belangrijk element in de respect-praktijk is luisteren.

• Naar iemand luisteren is de kleinste concessie die je kunt doen, en het is een heel erg belangrijke.
• Luisteren vergt geduld en zelfdiscipline, dus ga niet meteen reageren op wat de ander zegt. Houd de aandacht gericht op wat de ander te zeggen heeft. Dit geeft je een betere kijk op waar de ander mee bezig is. Mensen putten grote voldoening uit het luchten van hun hart.
• Alleen luisteren is niet genoeg. Laat ook blijken dat je gehoord hebt wat de ander zei, bij voorbeeld door te parafraseren. D.w.z., je omschrijft op een korte, heldere manier wat de ander heeft gezegd. Bij voorbeeld: 'Als ik je goed begrijp, zeg je..'; 'Wat ik je hoor zeggen is...'; 'Bedoel je dat..' Je gebruikt eigen bewoordingen, maar wel zoveel mogelijk de sleutelwoorden van de ander. Bovendien is het aan te bevelen om je, bij het teruggeven, niet te beperken tot de inhoud van wat hij heeft gezegd maar ook de onderliggende gevoelens te verwoorden. Je doet hiermee recht aan de betekenissen in de beleving van de spreker (met dank aan Hugo Prein, Mediation in praktijk; beroepsvaardigheden en interventietechnieken, 2004, Boom).
• Het valt niet mee om achterdochtig te blijven jegens iemand die bereid is naar je te luisteren en die respecteert wat je zegt. Bovendien is het veel makkelijker om te luisteren naar iemand die naar jou luistert. Respect wordt beantwoord met respect.

Tenslotte wil ik het belang van zelfvertrouwen benadrukken.

• Respect voor de ander weerspiegelt je eigen kracht. Zorg dat de ander dit onderkent.
• Laat je respect daarom gepaard gaan met zelfvertrouwen. Met een onbevreesde indruk sla je de ander de wapens uit handen.
• Opkomen voor jezelf is niet in strijd met je respect voor de ander.
• Respect van iemand die kracht en zelfvertrouwen uitstraalt maakt meer indruk dan wanneer respect komt van iemand die zwak oogt. Dus: respecteer de wensen van de ander en kom op voor die van jezelf.

Samenvattend: maak onderscheid tussen de persoon en zijn gedrag, maak werk van luisteren en ga uit van zelfvertrouwen. Dit alles maakt het gemakkelijker om de wensen van de ander te respecteren en op te komen voor die van jezelf.

Wordt vervolgd.

Enkele gerelateerde artikelen op dit weblog:

57. De Dag van Het Respect--1: Hoe we respect concreet kunnen maken.

42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen --1

34. Kies Compact. Weg uit het Woud van de Vage Verwachtingen -- 1.

30. Coaching. Elke dag Luisterdag.

18. Mediation op school. Jong geleerd, oud gedaan.

3. De mensenluisteraar.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor o.m. verenigingen en stichtingen.

55. Het lijkt wel een vereniging! Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen?

Wat hebben verenigingen en medezeggenschapsorganen met elkaar gemeen?

In mijn werk heb ik nogal eens te maken met ondernemingsraden en andere organen van medezeggenschap. Om mij weer eens nader te bezinnen op het fenomeen medezeggenschap, heb ik op 28 oktober deelgenomen aan een congres in de Doelen te Rotterdam, georganiseerd door het blad OR-Info (www.orinformatie.nl). Het was een alleraardigste dag, deze Dag van de Medezeggenschap. Leerzaam en onderhoudend. Leerzaam omdat ik zovele deja-vu's beleefde!

Ondernemingsraden zijn er vele in ons land, oneindig veel meer dan gemeenteraden. En zij zijn minstens zo belangrijk. Ik ken de OR al vele tientallen jaren, heb vroeger cursussen gegeven aan OR-leden en ben zelf ooit ook lid van de Raad van Commissarissen geweest van een bedrijf, op voordracht van de OR. Dat was een leerzame ervaring, naar beide kanten toe en vooral ook wat betreft de interface, de communicatie tussen beide.

Er valt, zo merkte ik op 28 oktober, blijkbaar nog steeds veel te leren, vooral omdat er in de taaie realiteit van de relatie tussen Zeggenschap en Medezeggenschap in de werkorganisatie zo weinig verandert, in weerwil van de turbulentie waarin vele bedrijven zich bevinden. Met vele moeizame, conflictueuze en onvruchtbare relaties vandien. Er zijn natuurlijk goede voorbeelden, organisaties waar de OR zelfs wordt opgeheven en bedrijfsbestuur en werknemersvertegenwoordiging samen hebben gezocht naar alternatieven, die flexibeler, effectiever en prettiger zijn om mee te werken. Zij hebben deze alternatieven ook werkelijk gevonden en zijn of gaan er binnenkort mee aan de slag. Hulde aan de experimenteerders.

Omdat ik ook nogal eens met verenigingen werk, heb ik in de loop van de congresdag vaak gedacht aan de vele verenigingen die ons land telt en aan de problemen waarmee zij worstelen. Ik ontdekte veel overeenkomsten met de ondernemingsraden. Er is weliswaar een belangrijk punt van verschil: de ondernemingsraad maakt deel uit van het bedrijf en heeft daarbinnen een duidelijke tegenspeler/onderhandelings- en gesprekspartner. De werknemers binnen de organisatie zijn te beschouwen als de doelgroep, de potentiele achterban van de OR.

Ook vele verenigingen danken hun ontstaan en bestaan aan een potentiele achterban met behoeften en aan een tegenspeler met macht. Denk aan verenigingen van patienten, huurders, consumenten, werknemers (vakbonden). Daarnaast zijn er natuurlijk legio verenigingen, die zelf een tegenstander of eigenlijk medestanders zoeken om de belangen van hun achterban te behartigen. Denk aan politieke partijen, sportverenigingen, brancheorganisaties en beroepsverenigingen.

Ik ontdekte in presentaties, publikaties en gesprekken de volgende overeenkomsten met (vele) verenigingen:

• De OR is a.h.w. het bestuur van de 'vereniging' van werknemers in het bedrijf. Er is een grote kloof tussen bestuur en achterban. Er is weinig interesse voor (het werk van) de OR. Alleen in geval van een conflict neemt de interesse toe.
• De OR kent, net als tal van verenigingen, een beperkte ondersteuning, in de vorm van een (parttime) medewerker op het secretariaat. Terzijde: menige vereniging zou hier maar wat blij mee zijn! Dat geldt ook voor de faciliteiten (ook in tijd) die gelden voor OR-leden.
• Er is nogal wat verloop in de OR en er zijn vele en vaak langdurige vacatures. Dit kan ook voordelen hebben, bij voorbeeld dat de OR zich beperkt tot zijn kerntaken en er efficienter wordt gewerkt.
• Er is onvoldoende kwaliteit, zeker t.a.v. het denken op strategisch niveau, om adequaat tegenspel te kunnen bieden aan de bestuurder van de onderneming. Ook de sociale/communicatievaardigheden zijn, ondanks alle trainingen, lang niet altijd aan de maat. Terzijde: dit geldt overigens ook voor menig bestuurder!
• De communicatie als zodanig schiet tekort, niet alleen naar de achterban en naar de bestuurder van de organisatie maar ook intern, in de OR zelf.
• Het leiderschap van de OR is te vaak gebrekkig, niet alleen qua visie en inspiratie maar ook in de praktijk van de omgang met moeilijke onderwerpen en met (moeilijke) mensen. Voorzitters met een dominante persoonlijkheid komen nogal eens voor. Daarmee is de goede zaak echter niet zonder meer gediend.
• Zij die lid zijn van de OR zijn, gezien de beperkte belangstelling voor het OR werk, niet per definitie de meest geschikte personen. Soms ziet een werknemer het OR lidmaatschap niet als een bijdrage aan de onderneming en aan de belangenbehartiging van zijn achterban maar puur als een middel om aan de sleur van de eigen job te ontsnappen en zichzelf te ontplooien, bij voorbeeld via de aangeboden cursussen en trainingen en door contacten met de bestuurder en breder in het bedrijf. Daar is niets mis mee, eigen belang mag, maar als het daarbij blijft, getuigt het wel van cynisme.

De OR beschikt over tal van faciliteiten, die maken dat zo'n club iets of zelfs heel veel kan voorstellen. Veel werk kan, met ondersteuning, in werktijd worden gedaan. Hoe anders is dat in de wereld van de echte vereniging, die tenminste ook alle hierboven genoemde problemen kent en het in vele gevallen moet doen zonder zo'n duidelijke gesprekspartner en zonder alle faciliteiten.

Beide, vereniging en OR, zouden aan kwaliteit kunnen winnen, als zij zich meer rekenschap zouden geven van het belang van de HR component, het sociale- en personeelsbeleid. Dit zou om te beginnen kunnen door de volgende maatregelen:

• Benoem functies helder en aantrekkelijk, met nadruk op de uitdaging voor de persoon en het belang van de bijdrage aan het collectief. Geef aan wat nodig is voor een goede functievervulling en hoe de organisatie/de collega's daarbij kan/zal helpen.
• Werf actief door mensen in persoon aan te spreken, zodat de kans dat je de goede mensen binnen krijgt toeneemt. Algemene oproepen in ledenbladen en op ledenvergaderingen hebben geen tot weinig effect. Mensen willen bij voorkeur voor iets gevraagd worden.
• Pas procedures van solliciteren en selecteren toe, om aan te geven dat het om een serieuze zaak gaat. Vrijwilligerswerk, ook in de baas zijn tijd, is nooit vrijblijvend, in tegendeel.
• Schep duidelijkheid ten aanzien van het psychologisch contract van degene die verantwoordelijkheid wil gaan dragen met de club waarin hij dat gaat doen.
• Laat nieuwe leden niet aan hun lot over; bied hun een goede introductieperiode en wijs hun een mentor toe, zodat zij snel zijn ingewerkt, zich op hun gemak voelen en een bijdrage kunnen gaan leveren.
• Houd functioneringsgsprekken met alle leden van het bestuur/de OR. Doel is te leren van (elkaars) ervaringen, ontwikkelpunten op het spoor te komen en afspraken te maken hoe daaraan te werken zodat aantoonbaar voortgang wordt geboekt. Op deze manier wordt vrijwilligerswerk ook instrumenteel voor het werk-loopbaanpad.
• Houd evaluaties van het collectief (de OR, het verenigingsbestuur), bij voorkeur aan het eind van elke bijeenkomst en minstens 1 x per jaar terugblikkend over de voorbije periode. Vragen zijn: hebben we de goede dingen gedaan? Hebben we ze op de goede manier gedaan? In goede harmonie? Wat hebben we ervan geleerd? Wat gaan we anders doen en hoe dan?

Gelukkig hoeven verenigingen en ondernemingsraden het wiel niet uit te vinden. Ons land kent een groot aanbod van wielaanbieders: adviseurs, opleiders, trainers en coaches die samen met hen bestaande wielen op maat kunnen maken.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

43. Liefdewerk Oud Papier: Werf, Verwelkom, Boei en Bind de Vrijwilliger

Een goed voornemen voor 2008: maak passieve leden tot actieve leden. Hoe vrijwilligers te werven en te houden?

Vrijdag 7 december was het De Internationale Dag van de Vrijwilliger.  Dat is goed een maand nadat in ons land de 3de MADD-Day (2 en 3 november) werd georganiseerd. Ik schreef hierover op dit blog een artikel (nr. 38) met de titel 'Let's Go MADD. Zonder Vrijwilligers Staat Alls Stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt'. Inmiddels is Jeroen Berkenbosch (25) uit Leens door een jury, bestaande uit actrice Gerda Havertong, NCRV directeur Coen Abbenhuis, Hans Rijssemus (Paleis Het Loo) en Marijke Steenbergen (raad van bestuur Movisie) uitverkoren tot De Vrijwilliger van Nederland, omdat hij zich erg heeft ingespannen voor de website leensweb.nl. Jeroen ontving In Paleis Het Loo een heuse bokaal uit handen van staatssecretaris Welzijn Jet Bussemaker. Jeroen, van harte gefeliciteerd!

Vrijwilligerswerk, een combinatie van vrijheid, willen en werk. Ik ben gefascineerd door alle drie begrippen, niet in het minst in de vrije wil, hoe vrij is de vrije wil eigenlijk? Er is reden genoeg om die vraag te stellen. Er zijn immers allerlei bepaaldheden van genetische aard aan de ene kant en er is de invloed van tal van factoren om ons heen aan de andere kant. Dus de filosofische vraag hoe vrij de vrije mens eigenlijk is, boeit me. Ik ben echter zeker niet minder geinteresseerd in wat mensen met hun vrije wil doen. Als verenigingsmens gaat mijn bijzondere interesse uit naar diegenen die kiezen voor vrijwilligerswerk, dus werk wat zij doen voor anderen, uit vrije wil en niet uit verplichting, bij voorbeeld om de kost mee te verdienen. Vrijwilligerswerk is een schitterende manier om aan de samenleving deel te nemen en er een bijdrage aan te leveren.

Er is een enorme diversiteit aan vrijwilligerswerk --- begeleidingswerk, administratief werk, onderhoudswerk, bestuurswerk enz. enz. --- op tal van terreinen van het maatschappelijk leven en voor uiteenlopende perioden van verplichting. Vrijwilligers verrichten voor miljarden euri per jaar onbetaalde arbeid. Neem bij voorbeeld de vrijwilligers die de komende maanden in Drente handmatig plaggen gaan steken tot behoud van de kommavlinder (NRC 5 december, 22) en de vrijwilligers, die werken voor patientenverenigingen, ziekenhuizen, verzorgingshuizen, kerken, het onderwijs, het Rode Kruis, ontelbare sportverenigingen, de Fietsersbond, de reizigersvereniging Rover, de Leidse Scratchdagen medio februari enz. enz.

Vrijwilligers dragen bij aan de samenleving, voor korte of langere duur, voor een bepaalde klus of project of, gedurende een aantal jaren, meer institutioneel, als lid van een bestuur, vaste commissie, ledenraad e.d. Ik beperk me hier tot deze laatste categorie: mensen, die lid zijn van een vereniging en die bereid zijn zich voor langere tijd te verbinden als kader- of kernlid. Het is al jaren moeilijk, zeker voor al langer bestaande verenigingen, om hiervoor (geschikte) personen bereid te vinden. Allerlei maatschappelijke factoren zijn daaraan debet. Hoewel belangrijk, zal ik daar nu niet op ingaan.

Een van de moderne participatietrends, waar verenigingen-oude-stijl met enige afgunst naar kunnen kijken, wil ik illustreren aan Hyves, een virtuele club, die bestaat sinds oktober 2004. Zij verwelkomde onlangs het 5 miljoenste lid (profieleigenaar); de gemiddelde leeftijd is 23 jaar. Het Engelse hive betekent bijenkorf. Ieder lid kan op deze website, want dat is het, een eigen pagina aanmaken. Voorts kunnen de leden lief en leed met elkaar delen door te posten op elkaars pagina en zij kunnen er virtuele vriendschappen sluiten. De site trekt alleen in ons land al miljoenen bezoekers per dag. De ledental-mijlpaal werd 6 december gevierd in de Westerunie van Amsterdam. Er waren 800 kaartjes voor 30.000 belangstellenden! Welke vereniging staat hier niet bij te watertanden?

Maar vrijwilligers? Die zijn bij Hyves niet nodig. Die hoeven dus ook niet geworven te worden. Dat is bij de conventionele vereniging, op welk gebied dan ook, wel anders. Hoe gaat het daar doorgaans in zijn werk? Ik geef wat voorbeelden van werving  van vrijwilligersvoor een verenigingsbestuur en ook enkele aanbevelingen hoe het anders kan:

• Er is een vacature, omdat het 'zittende' bestuurslid ermee stopt (andere baan, verhuizing, gezin, mantelzorg, druk druk druk) of omdat er een nieuwe functie in het leven wordt geroepen.
• Het kan ook zijn dat er geen vacature komt omdat het zittende bestuurslid lijdt aan het Bisonkit-syndroom, zijn pantalon is verplucht: hij doet het al heel lang, er is echt geen opvolger te vinden, dus is het wel zo handig als hij er nog een termijn aan vastknoopt. Zo iemand gaat meestal alleen maar weg als gevolg van een ego krenkend conflict of een ingrijpen door het Opperwezen. Dus op termijn komt er dan toch een vacature.
• Het bestuur formuleert een vrijwilligersbeleid voor diverse onderdelen van de vereniging, inclusief voor zichzelf. Wat is het beleid van de vereniging voor de komende 5 jaar? Wat heeft dit voor consequenties voor omvang en samenstelling van het bestuur? Hoeveel en wat voor mensen zijn daarvoor nodig, met welke motivaties en met welke competenties?
• Vervolgens kunnen functies of portefeuilles worden beschreven, daarbij passende competentieprofielen worden opgesteld en vacatures worden gesteld.
• Het bestuur stelt de procedure van werving, selectie, voordracht en benoeming vast. Het belast een persoon uit zijn midden met de verantwoordelijkheid voor een ordelijk verloop van de activiteiten. Deze roept een commissie in het leven die zich van een belangrijke taak gaat kwijten.
• De vacatures worden bekend gemaakt in de eigen media van de vereniging: het ledenblad, de elektronisch nieuwsbrief, de nieuwsbrief voor kaderleden, de website, tijdens vergaderingen en vakbijeenkomsten enz. enz. Ook kan de vacature, afhankelijk van het gewicht van de functie (vooral het voorzitterschap), worden geadverteerd buiten de vereniging, bij andere verenigingen, in de regionale of landelijke pers of worden ondergebracht bij een searchbureau zoals het Nationaal Register.
• Externe werving heeft als voordeel dat het zoekterrein enorm wordt uitgebreid, wat een mooie compensatie is voor de onvermijdelijk selectieve blik van de incrowd van de organisatie, die veelal bij wijze van reflex, heel begrijpelijk, meteen in het eigen netwerk gaat zoeken. Een volgend voordeel is dat een externe kandidaat echt vers bloed kan betekenen en daarmee, vooral als het om de positie van voorzitter gaat, lang bestaande obstakels uit de weg kan ruimen en nieuwe perspectieven kan inbrengen.
• Intussen kunnen bestuurs- en andere kaderleden (en ook de directeur en zijn staf!) alvast actief rondkijken in de ledenkringen die zij goed kennen en langs deze weg ondershands personen al polsen. Dit gebeurt natuurlijk niet alleen met een gepast appel op het ego en de (andere)belangen van degene die wordt aangesproken maar uiteraard ook met een appel op de belangen van de vereniging: wat houdt hem of haar bezig, waar heeft hij/zij behoefte aan en om welke kwaliteiten zit de vereniging dringend verlegen?
• Kortom, in het zoek- en selectieproces wordt gewerkt aan optimalisering van de mix tussen wat de eventuele kandidaat belangrijk vindt, kan en wil aan de ene kant en wat de organisatie nodig heeft en kan en wil bieden aan de andere kant. M.a.w., verwachtingen worden over en weer uitgesproken, er wordt gedacht in ruilgedrag, in transacties, in een psychologisch en zakelijk contract tussen persoon en organisatie.
• Hopelijk zijn na verloop van tijd de resultaten van dien aard dat er, zoals in de procedure vastgelegd, eerst een long list en vervolgens een short list van kandidaten kan worden opgesteld.
• Mocht dit resultaat onverhoopt uitblijven, dan kan de vacaturestelling met extra intensiteit onder de aandacht van de leden worden gebracht. Dit kan natuurlijk via de reeds genoemde kanalen, vooral op persoonlijke wijze, maar ook via een dramatische actie. Ik noem het voorbeeld van de Rijnlandse Ski Vereniging, waarvan ik tot eind april 2007 voorzitter was.
• Als bestuur (nog slechts 3 leden) van de RSV kampten wij al geruime tijd  met een aantal actuele en/of aangekondigde vacatures, ook voor de functie van voorzitter. Ik vond 1 termijn van 3 jaar voldoende, temeer daar ik bijna die gehele periode ook nog eens waarnemend secretaris was geweest. Al onze wervingsinspanningen bleven helaas zonder resultaat. Als rompbestuur van 3 personen evolueerden wij toen naar het besluit  om de club op te heffen. Dat zou betekenen dat wij voor de leden (ongeveer 500) geen skireizen (6 tot 8 per seizoen) meer zouden organiseren.
• Dat lieten wij aan de ALV, een half jaar voor mijn terugtreden weten. Uiteindelijk heeft een van mijn collega's met instemming van onze andere collega en mijzelf, een aantal weken voorafgaande aan de volgende (voorjaars)bijeenkomst van de ALV, een krachtige brief geschreven aan alle leden en daarin het voornemen tot opheffing klip en klaar over het voetlicht gebracht. Geheel onverwacht heeft deze actie een aantal nieuwe bestuursleden opgeleverd, inclusief een voorzitter die weliswaar al lang lid is van de vereniging maar nooit ergens aan mee had gedaan of was verschenen. Ook kregen enkele werkgroepen welkome aanwas.
• De moraal van het verhaal: door als bestuur, na een lange, intensieve en frustrerende aanloop, een dramatische actie te ondernemen, verkeert de vereniging niet langer in een situatie van personele armoede, in tegendeel. En ik hoef me niet bezwaard te voelen dat ik, na tijdige aankondiging en zonder concessie te doen aan de oproep om toch nog een tijd aan te blijven, ben teruggetreden. Het was juist een bij uitstek comfortabele situatie waarin ik de voorzittershamer aan een enthousiaste opvolger kon overdragen.
• Nu weer terug naar het algemene verhaal: er zijn een of meer kandidaten, de zoekcommissie voert gesprekken met hen en doet een voordracht aan het bestuur. Dit alles natuurlijk in het volle besef van de opdracht van het bestuur (zie bovenaan in deze opsomming). Het bestuur maakt kennis met de kandidaten, neemt een besluit en doet een voorstel aan de ALV respectievelijk de LR. Deze neemt een beslissing. De vacature is vervuld, de verwachtingen zijn hoog gespannen.
• Hoe er nu voor te zorgen dat het nieuwe bestuurslid doet wat van hem/haar wordt verwacht, zodat beide partijen het beoogde voordeel van hun samenwerking realiseren. En zodat hij/zij wordt geboeid en gevonden. Een paar tips:
• Laat een van de zittende bestuursleden optreden als buddy c.q. mentor, eventueel jobcoach. Hij maakt het nieuwe bestuurslid wegwijs in de vereniging, d.w.z. in de structuur, de cultuur (culturen!), de dossiers, de mensen, het bureau, de alliantiepartners, enz.
• Regel een introductieprogramma voor nieuwe kaderleden i.h.a. en voor nieuwe bestuursleden i.h.b.
• Besteed tijdens vergaderingen extra aandacht aan nieuwe bestuursleden, bij voorbeeld doordat zijn mentor naast hem/haar zit, zodat deze op fluistertoon toelichting kan geven respectievelijk na afloop nog van gedachten kan wisselen.
• Geef in vergaderingen het goede voorbeeld (zie mijn artikel nr. 17 Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen, 27 maart 2007).
• Doe als bestuur aan zelfevaluatie, tenminste eenmaal per jaar, maar bij voorkeur ook aan het eind van elke vergadering. Wat waren onze doelstellingen? Hebben wij die bereikt, wat is de opbrengst van deze vergadering? Hoe hebben wij samengewerkt, hoe efficient en hoe prettig? Hoe droeg de sfeer daaraan bij? Wat hebben wij ervan geleerd, wat kunnen we volgende keer anders/beter doen?
• Laat de portefeuillehouder, die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de vereniging in de ruimste zin--de organisatie, de procedures, de bemensing enz.--enkele keren per jaar een functioneringsgesprek houden met de nieuwe collega. Daardoor kan worden nagegaan hoe deze de organisatie, het bestuur en zijn/haar functioneren daarin beleeft, hoe het staat met de arbeidsvoldoening en motivatie, hoe het staat met de realisatie van beider verwachtingen, welke competenties verder dienen te worden ontwikkeld e.d.

Kortom, bestuurswerk is liefdewerk oud papier, het is vrijwilligers werk, maar het is niet vrijblijvend, van geen van beide kanten. In mijn opvatting dient het met dezelfde inzet en hetzelfde gevoel voor verantwoordelijkheid te worden beschouwd en gedaan als het werk waarvoor men betaald wordt. Wie dat niet wil of kan opbrengen, moet er volgens mij niet aan beginnen. Tenzij het gaat om een vereniging die niet meer wil zijn dan zomaar een vereniging, zonder visie en ambitie, met bestuurswerk als bezigheidstherapie, waarin mensen, zoals vaak wordt gezegd, 'zitten' in plaats van werken, d.w.z. doen, wat het bestuur behoort te doen in de fase van de vereniging, die aan de orde is, varierend van executief tot op afstand.

Ervaringen als vrijwilliger of met vrijwilligerswerk? Ik stel het op prijs als u ze met mij en anderen wilt delen. U bent van harte welkom. Ook als abonnee op dit weblog.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden (12, 10 januari 2007)
• Een goede vergadering. Tips voor prettig, efficient en effectief vergaderen (17, 27 maart 2007)
• Op zoek naar een goede voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter (19, 4 mei 2007)
• De opmars van coaching. De voordelen van coaching (14, 18 januari 2007)
• Let's Go MADD. Zonder vrijwilligers staat alles stil. Hoe vrijwilligerswerk de samenleving gaande houdt (38, 31 oktober 2007)

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen

42. Coaching en Mediation als middelen om Vertrouwen te Herstellen (1)

Hoe een nieuwe chronische ziekte, afnemend vertrouwen, epidemische vormen aanneemt en werk schept voor coaches en mediators

Dagelijks worden nieuwe verenigingen opgericht. Volgens het AD van dinsdag 13 november jl. wordt er dezer dagen een vereniging opgericht van gedupeerde christelijke beleggers. Tientallen gelovigen blijken miljoenen te zijn kwijtgeraakt aan nepbeleggingen. En het begon nog wel zo mooi met vrijwilligerswerk van een Nederlands echtpaar op een prachtig landgoed in de Franse bergen, pal tegen de Zwitserse grens. Daar kunnen hulpverleners uit de oorlogsgebieden  verlost worden van hun trauma's. De instelling wordt geleid door een Nederlandse christen, ex-fysiotherapeut, die daar in de jaren '80 is neergestreken.

Tijdens zijn vrijwilligerswerk hoort het echtpaar van een superaanbieding: investeren in een belegging die jaarlijks 30% rente zal opleveren. De ene helft daarvan gaat naar de investeerders, de andere naar een goed doel. De rest van het verhaal--een grote ellende met een nieuwe vereniging als voorlopig hoogtepunt--laat ik hier achterwege. Waar het om gaat is dat eerst vertrouwen is gewekt; dat dit vervolgens werd waar gemaakt, want er werd inderdaad rente uitgekeerd; dat dit via rondvertellen is verspreid en dat dit vervolgens ernstig werd beschaamd en plaats maakte voor diep wantrouwen.

Vorige week was het de Week van de Chronisch Zieken. Er zijn veel chronische ziekten waaraan een mens kan lijden. Wetenschap, industrie, goede doelen organisaties en dus ook vele vrijwilligers zetten zich dagelijks in om dit lijden te verlichten en om, op termijn, de ziekte mogelijk uit te bannen. Over deze soort ziekten wil ik het hier niet hebben. Wel over een andere, maatschappelijke ziekte: afnemend vertrouwen, toenemend wantrouwen en de betekenis daarvan voor mens en samenleving.

Enkele maanden geleden, tijdens het ASAE congres in Chicago woonde ik een keynote lecture bij van Stephen M.R. Covey, de zoon van Stephen R. Covey, de Covey dus, die toppers schreef met titels als De zeven eigenschappen van effectief leiderschap; De 8ste eigenschap, Van effectiviteit naar inspiratie; Prioriteiten, Effectieve keuzes in leven en werk. Het verhaal van de zoon ging over The Speed of Trust, The One Thing That Changes Everything, wat ook de titel van het boek is dat hij schreef (Free Press, 2007). Ik vond het een boeiend verhaal en het boek heb ik van A tot Z gelezen. Ik vind het een rijk en inspirerend boek, mooi schematisch en gelardeerd met talrijke citaten en voorbeelden, ook uit eigen gezin. Ik zal er op dit blog diverse artikelen aan wijden.

De laatste maanden kan ik geen kranten of tijdschriften meer lezen zonder dat mijn aandacht onmiddellijk wordt getrokken door berichten over leugen en misleiding, list en bedrog, oplichting, valsheid in geschrifte, malversaties, misbruik, fraude, corruptie, diefstal, ontrouw, overspel of hoe het gewraakte gedrag ook moge heten, kortom geschaad vertrouwen, wantrouwen. Ik kom royaal aan mijn trekken, het is onvoorstelbaar. Geen enkel maatschappelijk domein blijft er van gevrijwaard, zo lijkt het wel, of het nu gaat om de financiele markten, het bedrijfsleven, overheden, de sport, de goede doelen, gezins- en andere prive relaties enz. Het fenomeen vreet zich als een kanker door alle lichamen van het maatschappelijk systeem. Het Magazine van het Amsterdams Medisch Centrum AMC wijdt er zelfs een hele serie artikelen aan, geschreven door wetenschappers en publicisten, onder het hoofd Vertrouwenscrisis.

De inleidende tekst van deze serie luidt: 'Als vertrouwen het sociaal kapitaal van een samenleving is, wordt het Nederlands vermogen serieus bedreigd. Op tal van maatschappelijke terreinen lijkt het vertrouwen weg te sijpelen. Andere segmenten en mechanismen - marktwerking, individualisering, schaalvergroting - mogen zich juist verheugen in een overmatig vertrouwen, dat vaak niet minder schadelijk uitpakt'. En, ongetwijfeld niet toevallig, verzorgde David A. Shore, verbonden aan Harvard School of Public Health en samensteller van het boek The Trust Crisis in Health Care: Causes, Consequences and Cures (Oxford University Press 2007) in datzelfde AMC een indrukwekkend optreden. Kortom, trust is red-hot!

Vertrouwen is een van de krachtigste vormen van motivatie en inspiratie. Mensen willen worden vertrouwd. Zij reageren op vertrouwen in hen. Zij gedijen als zij weten dat de ander (hun chef, collega, partner, ouder bij voorbeeld) vertrouwen in hen stelt. Neem eens een persoon in gedachten met wie u een 'high trust relationship' hebt. Beschrijf deze relatie. In de woorden van Covey: 'What is it like? How does it feel? How well do you communicate? How quickly can you get things done? How much do you enjoy this relationship? '

En denk nu aan iemand met wie u een 'low trust relationship' hebt. Stel u zelf de zelfde vragen. Plus: 'Does it flow quickly and freely...or do you feel like you're constantly walking on land mines and being misunderstood? Do you work together to get things done quickly...or does it take a disproportionate amount of time and energy to finally reach agreement and execution? Do you enjoy this relationship...or do you find it tedious, cumbersome, and draining? Het verschil tussen beide typen relatie is voelbaar. Neem het voorbeeld dat u iets verkeerds zegt of u niet goed uitdrukt. In een groot-vertrouwen-relatie zal de ander toch begrijpen wat u bedoelt of ernaar vragen. In de andere relatie is het op uw tenen lopen en zal vrijwel alles verkeerd worden uitgelegd.

Partijen, die financiele, emotionele of andere schade lijden als gevolg van ernstig geschonden vertrouwen zijn als gevolg daarvan vaak de wanhoop nabij. Zij worstelen met het dilemma hoe de draad van hun leven weer op te pakken enerzijds en af te rekenen met de ander anderzijds. Beide behoeften zijn legitiem en beide vragen veel energie, tijd, creativiteit en nog veel meer, vooral als beide partijen (bij voorbeeld na echtscheiding) met elkaar te maken zullen hebben en, bij voorkeur, samen nog goed door de befaamde ene deur willen kunnen (in het belang van de kinderen bij voorbeeld). Vormen van coaching en ook mediation kunnen een grote steun bieden bij de klim uit het dal.

Zonder vertrouwen geen succes. Covey onderscheidt 5 gebieden, niveaus ofwel contexten waarin vertrouwen een grote rol speelt, door hem voorgesteld als de '5 Waves of Trust' (33 e.v.), verwijzend naar de metafoor van de steen in het water die rimpeling en concentrische cirkels veroorzaakt. De 5 waves zijn:

1. Zelfvertrouwen. Het gaat hierbij enerzijds om het vertrouwen (confidence) dat we in onszelf hebben en anderzijds om ons vermogen om anderen ertoe te brengen vertrouwen te stellen in ons. Bij zelfvertrouwen gaat het om ons vermogen doelen te stellen en te bereiken, ons te houden aan commitments, to walk our talk. We willen vertrouwenswaard zijn voor zowel onszelf als voor anderen. Het onderliggende principe is geloofwaardigheid. Covey onderscheidt hier de '4 Cores of Credibility'. Daarover schrijf ik binnenkort een artikel.
2. Relationeel vertrouwen. Hoe beginnen en voeden we 'trust accounts' met anderen? Het onderliggende principe is is hier 'consistent behavior'. Het gaat hier om '13 key behaviors'. Deze gedragingen zijn leerbaar en kunnen worden toegepast door iedereen op elk niveau binnen elke organisatie. Ook hierop kom ik nog terug.
3. Organisatie-vertrouwen. Hoe kunnen leiders zorgen dat er in hun organisatie, welke dan ook, vertrouwen ontstaat, blijft en groeit? Wie heeft geen ervaring met het dramatische verschil in omgang met collega's of leidinggevenden die je wel respectievelijk niet kunt vertrouwen?! Het onderliggende principe is hier alignment. Dit helpt de leider om structuren, systemen en symbolen van organisatie-vertrouwen te creeren, die vele van de zeer schadelijke en kostbare gedragingen doen afnemen  en andere, positieve, juist bevorderen. Covey spreekt hier van organizational trust taxes en -trust dividends.
4. Markt vertrouwen. Het belang van vertrouwen is hier evident. Reputatie is het onderliggende principe. Denk aan de merknaam van je bedrijf, deze weerspiegelt het vertrouwen dat klanten, investeerders en andere marktpartijen in het bedrijf hebben. Hetzelfde geldt voor jezelf als persoon, je personal brand. De invloed van brands op gedrag en loyaliteit van klanten is erg groot.
5. Maatschappelijk vertrouwen. Het gaat hier om waardecreatie voor anderen en voor de samenleving in het algemeen. Het onderliggende principe is hier contribution. We leveren een bijdrage, 'geven terug' en daarmee leveren we een tegenwicht tegen achterdocht, cynisme en overgeleverde low-trust taxes in onze maatschappij. Bovendien inspireren we zo anderen om ook een steentje bij te dragen.

Zoals ik bij implicatie al zei, we zijn wat betreft vertrouwen op een hellend vlak. Tegenkrachten zijn nodig. Geschaad zelfvertrouwen en geschaad vertrouwen in anderen hangen nauw samen. Vertrouwen kan worden opgebouwd, groeien en ook, als het een flinke knauw heeft gekregen, worden hersteld. Dat is niet eenvoudig maar niet onmogelijk. Personal Coaching, Conflict Coaching en Mediation kunnen hier waardevolle bijdragen leveren. Çovey's  '4 Cores' en zijn '13 key behaviors' bieden hiervoor mooie aanknopingspunten. Dus zal ik daar nog ruimschoots aandacht aan besteden in volgende artikelen op dit blog. Op dit moment volsta ik met te verwijzen naar www.phpw.nl, waar meer te lezen is over vormen van coaching en over mediation.

Graag ontvang ik uw reactie op dit artikel, bij voorkeur via de optie hieronder. En natuurlijk bent u welkom als abonnee (gratis) van dit weblog, via een van de opties rechtsboven, naast dit artikel.

Gerelateerde artikelen (te vinden via archief, zie onderin rechter kolom naast dit artikel):

• Een Rookmelder op elke Werkplek. Hoe conflicten vroegtijdig te signaleren, escalatie te voorkomen en ze te zien als kansen om verder te komen (nr. 36, 23 oktober 2007)
• Kies Compact: Weg uit het Woud van de Vage Verwachtingen (mr. 34, 13 oktober 2007)
• Coaching: Elke Dag Luisterdag. De coach als luistermens: wat aandacht krijgt groeit (nr. 30, 25 september 2007)
• Een 'designed alliance' tussen direecteur en voorzitter. Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en voorzitter (nr. 22, 31 juli 2007)
• Mediation op school, jong geleerd, oud gedaan. Hoe scholieren beter met conflicten leren omgaan (nr. 18, 27 maart 2007)
• Zieke Teams, wie is de (volgende) zondebok? Bij het overlijden van Marianne Frederiksson ( nr. 15, 15 februari 2007)
• De Opmars van Coaching. De voordelen van Coaching (nr. 14, 18 januari 2007)
• Strootje trekken en andere manieren om een conflict op te lossen (nr. 6, 21 november 2006)
• Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling? (nr. 4, 11 november 2006)
• De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond te blijven (nr. 1, 10 oktober 2006)

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen

22. Een 'designed alliance' tussen directeur en voorzitter

Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en voorzitter

De houdbaarheid van topmannen in het Europese is nog maar 5.7 jaar, aldus een onderzoek onder bestuursvoorzitters door adviesbureau Booz Allen Hamilton. Een op de twee bestuursvoorzitters van grote bedrijven haalt het einde van zijn contract niet. En een op de drie moet voortijdig weg omdat hij niet genoeg presteert of ruzie heeft met de Raad van Commissarissen. Nog eens ruim een op de vijf ruimt het veld als gevolg van fusie of overname.(NRC, 22 mei 2007)

Bestuursvoorzitters worden tegenwoordig anders afgerekend dan voorheen, aldus de onderzoeker. Vroeger werden topmannen beoordeeld op basis van prestaties uit het verleden. Als je het goed had gedaan, zat je gebeiteld. Nu word je beoordeeld op basis van verwachtingen voor de toekomst: 'Ben jij de juiste man om een nieuwe strategie vorm te geven en uit te voeren? En ben je in staat om op korte termijn prestaties te laten zien?'

Maar verenigingsland is geen vennootschapsland. Ookal komt bij verenigingen (inclusief federaties) het dualisme tussen Bestuur (voorheen de directeur) en Raad van Toezicht (voorheen bestuur) vaker voor, op dit gebied is het er nog erg rustig en hoeven weinig directeuren voor hun leven te vrezen, ookal wordt ook daar de toekomst steeds belangrijker en soms ook urgenter.

Ookal zit de directeur voorlopig nog stevig op rozen en ookal is de functie van voorzitter van de vereniging nog op basis van vrijwilligheid, toch verdient het aanbeveling om een stevig team te vormen en ferm en doelbewust samen op te trekken. Want de toekomst van beroeps-, branche- en andere verenigingen is geens zins vanzelfsprekend. Er is werk aan de winkel, bij voorbeeld in de vorm van scenario ontwikkeling.

Het gebeurt zelden dat directeur en voorzitter tegelijkertijd aantreden. Meestal is een van hen al in functie. In alle gevallen is het wennen: aan elkaar als mens, aan elkaars waarden en normen, communicatie- en werkstijlen, aan taakopvattingen. Het is hun gezamenlijke opdracht om de vereniging te dienen en haar te leiden naar succes. Daarvoor is goede samenwerking nodig. Deze ontstaat vaak niet vanzelf.

Voorzitter en directeur zijn op 4 manieren aan elkaar verbonden, van belang voor elkaar:

• Zij hebben een formele relatie, als werkgever en werknemer.
• Zij hebben een formele relatie, conform de statuten, als voorzitter en directeur.
• Zij zijn partners, trekken samen de kar, zijn samen verantwoordelijk voor de vereniging, ieder voor zijn eigen domein.
• Zij zijn mensen die in hun werk de bevrediging van belangrijke behoeften nastreven.

Directeur en voorzitter--ik bedoel hier ook steeds de situatie waarin de directeur voorzitter is van de Raad van Bestuur en de voorzitter de hoofdspeler is van de Raad van Toezicht--dienen de waarde van samenwerking en de heilzame effecten ervan, voor beide spelers en voor bestuur en bureau, te onderkennen en bewust na te streven. Hun verantwoordelijkheid strekt zich ook uit tot hun onderlinge communicatie. De kwaliteit hiervan is van invloed op hun arbeidsvoldoening, motivatie en prestatie en daarmee op het succes van hun vereniging.

De relatie van ieder duo voorzitter-directeur is maatwerk. Idealiter maken zij een 'designed alliance': zij spreken samen af wie en wat zij voor elkaar moeten en willen betekenen om zoveel mogelijk uit hun samenwerkingsrelatie te halen. De praktijk laat vaak een ander beeld zien. In een artikel in het blad VM/Verenigingsmanagement (april 2007, Casus met Coach, pagina 54 - 57; zie www.vm-online.nl) geef ik hiervan een voorbeeld. Een verenigingsdirecteur krijgt na 2 jaar een nieuwe voorzitter 'boven zich'. De directeur begint zich na verloop van tijd te ergeren aan bepaald gedrag van zijn voorzitter. Maar hij doet er niets mee, iemand op zijn gedrag aanspreken vindt hij moeilijk, gaat hij uit de weg. Hij is bang voor conflicten.

Deze directeur weet dat conflictontwijking geen effectief gedrag is en toch stelt hij het maken van een afspraak met zijn baas, over dit onderwerp, steeds uit. Hij gaat zich allengs ongelukkiger voelen. Zijn eigen werk en de samenwerking met zijn baas hebben eronder te lijden. Van Chris Argyris is de stelling dat het probleem niet is dat mensen niet weten wat zij moeten doen maar dat zij niet doen wat zij weten! Dat geldt ook voor de directeur in deze casus.

Hij kent het onderscheid tussen 'beleden strategie' en 'gehanteerde strategie'. Vaak bestaat tussen beide een discrepantie. Om dit gat te dichten is bij onze directeur een ingrijpende verandering nodig. Dat moet hij zelf doen, maar hij kan het niet alleen. Op advies van een vriend bezoekt hij een personal coach. Immers, als leden van raden van bestuur en bewindspersonen zich door zo'n professional laten bijstaan, waarom hij dan niet?

Zo gezegd, zo gedaan. In enkele gesprekken met zijn coach vervangt onze directeur zijn aanvankelijke vraag 'hoe kan ik minder last hebben van het hinderlijke gedrag van mijn baas' door de vraag 'Hoe kan ik bevorderen dat mijn baas...' Aan de hand van een huiswerkopdracht gaat de directeur uitzoeken hoe hij zich in de betreffende situatie kan gedragen op een manier die wel effectief is. Hij ziet wat hem te doen staat maar weet nog niet hoe het te doen, in casu hoe een gesprek met zijn baas over diens gedrag, waar hij vreselijk tegen op ziet, aan te pakken.

De coach richt zich vooral op de weerstand van de directeur; deze zorgt er immers voor dat het verschil tussen beleden en gehanteerde strategie in stand blijft. Het gaat hierbij om vragen als:

• Waarom doe ik iets anders dan dat ik weet dat ik zou moeten doen?
• Wat levert het me op om op deze manier mijn vragen en problemen in stand te houden?
• Wat is de zin of het nut hiervan?
• Waar ben ik bang voor?
• Wat weerhoudt me om te doen wat ik weet dat ik moet doen?
• Wat heb ik nodig om het gat tussen weten en handelen te verkleinen?
• Wat kan ik daarvoor doen?

De weerstand van onze directeur heeft te maken met zijn sterke behoefte aan een harmonieuze en blijvende samenwerkingsrelatie. Hij is bang voor conflicten. Zijn aanname is dat het gedrag van zijn baas onveranderbaar is, dat feedback geven dus geen zin heeft en bovendien kan leiden tot conflicten en daarmee wellicht tot het einde van de samenwerkingsrelatie. Herkenning van deze trits factoren als basis voor niet-effectief gedrag is cruciaal.

Onze directeur beseft dat hij dit niet-effectieve gedrag vooral laat zien in vrijwel alle situaties met de volgende 2 kenmerken:

• Er zijn personen in aanwezig, die belangrijk voor hem zijn.
• Er wordt van hem confronterend gedrag gevraagd.

De coachrelatie biedt hem een veilige context om te oefenen met het gewenste gedrag. Door zijn weerstand niet te bestrijden maar te aanvaarden krijgt hij de sleutels in handen voor echte verandering. En passant reflecteren coach en directeur ook nog over het waarom van het gedrag van de voorzitter. Deze reflectie levert enkele interessante invalshoeken op. Onze directeur neemt zijn verantwoordelijkheid en verzoekt zijn baas om een gesprek. Omdat inzicht op zich nog niet leidt tot verandering van gedrag, oefent hij dit gesprek met zijn coach. Een ideale leersituatie.

Tijdens het gesprek met zijn baas zegt onze directeur op respectvolle wijze wat hem hindert aan diens gedrag, hoe hij daar zelf mee omgaat en hoe hij dat graag op een andere wijze wil gaan doen, in het belang van de kwaliteit van beider samenwerking en in het belang van de vereniging. Uiteraard nodigt hij zijn baas uit om op zijn beurt te zeggen wat hij ten opzichte van zijn directeur op zijn hart heeft. De voorzitter reageert positief en opgelucht. Ook hij blijkt ermee te zitten dat het tussen hen niet zo goed loopt.

Zij spreken af om voortaan elk bilateraal overleg te besluiten met een evaluatie van de samenwerking in de voorbije weken en tijdens het overleg. Met dit gesprek hebben beiden geinvesteerd in hun relatie als voorzitter-directeur, als partners in de samenwerking die samen de kar trekken en als mensen. Zij zullen elkaar ondersteunen in hun streven naar effectief gedrag. Daar nemen zij beiden verantwoordelijkheid voor. Wat kan hun vereniging zich nog meer wensen?

Vindt u deze casus onwaarschijnlijk, hebt u nooit meegemaakt dat naaste collega's (horizontaal of vertikaal) niet met elkaar praten, dat wil zeggen, elkaar niet aanspreken en/of niet uitspreken wat hen bezig houdt en dwars zit? Graag hoor ik uw reactie, commentaar, voorbeelden via jonkergouw@phpw.nl. Dank daarvoor.

Theo Jonkergouw

Verenigingsdeskundige

Verenigingscoach en -mediator.

15. Zieke Teams, wie is de (volgende) zondebok?

Bij het overlijden van Marianne Frederiksson

De succesvolle Zweedse schrijfster Marianne Frederiksson (1927-2007) is zondag 11 februari onverwacht aan een hartaanval overleden. Zij werd vooral bekend door haar familie-epossen. Bekende boeken zijn onder meer Het boek Eva; Anna, Hanna en Johanna; Simon; Als vrouwen wijs waren; Volgens Maria Magdalena; Het raadsel van de liefde.

Een heel aardig boek, dat zij samen met haar dochter Ann (psycholoog en consultant) schreef, is in de pers Postumen niet genoemd. Het betreft De elf samenzweerders. Een managementboek voor iedereen die met anderen samenwerkt. Dit uit 1995 stammende boek, een gedramatiseerde documentaire, is verkrijgbaar in de reeks Zilver Pockets (3de druk, januari 2006). Het is zinnige en ontspannende kost voor teamtrainers en team coaches en, zoals de ondertitel zelf al aangeeft, voor iedereen die samenwerkt met anderen.

Het boek gaat over Afdeling Vijf, een fictieve administratieve afdeling binnen een grote organisatie. Deze afdeling dreigt langzaam ten onder te gaan, als het werkproces binnen de groep ernstig wordt verstoord. Onderlinge machtsverhoudingen, het aanwijzen van zondebokken, groepsdruk en impliciete regels spelen hierbij een grote rol. Angst voor conflicten, slechte communicatie, versluierende vriendelijkheid en een teveel rekening houden met andere zaken zijn typerend voor de afdeling en mogelijk zelfs voor het hele bedrijf. Het fenomeen zondebok staat in het boek centraal.

In het boek wisselen hoofdstukken elkaar af, waarin nu eens de afzonderlijke elf medewerkers worden geportretteerd, dan weer een episode afdelingsgebeurtenissen wordt beschreven of de beide auteurs met elkaar in discussie zijn. Het slot van het boek is bijzonder aardig, omdat daar nog eens even wordt aangegeven hoe de leiding ook had kunnen handelen respectievelijk een adviseur met de problematiek van de groep zou hebben kunnen omgaan, beide met beter resultaat uiteraard.

Enkele belangrijke lessen uit het boek zijn de volgende:

• Wees je ervan bewust dat in ieder van ons een treiteraar schuilt. Dat voorkomt een al te grote naieviteit en scha en schande.
• Beperk je niet tot een rationalistische kijk op mensen,groepen en hun besluitvorming. Er is namelijk veel wat langs deze weg niet te verklaren is.
• Heb oog voor de geschiedenis van een groep en voor haar daaruit voortgekomen collectief onbewuste en haar mythen. Het spel dat in de groep wordt gespeeld is namelijk in overwegende mate onbewust.
• Let actief op de aanwezigheid van impliciete normen (werken als kit die de groep bijeen houdt), patronen van interactie en communicatie inclusief zondebokpatronen, groepspressie en informeel, mogelijk ondermijnend, leiderschap. Deze zijn op hun beurt namelijk allemaal aangrijpingspunten voor interventie.
• Deins niet terug als je als (nieuwe) leidinggevende in de rol van zondebok wordt geduwd. De leden van de groep en ook de groep als geheel projecteren veel van hun onvermogen en onvrede (ook) op degenen boven hen. Het hoort er bij, wees er dus op voorbereid, overigens niet door je op voorhand schrap te zetten. Dat werkt averechts.
• Erken je mensen en de groep als geheel in hun verdiensten voor de organisatie.Bezuinig nooit op waardering. Waardering is net als voeding of bemesting. Zij voorkomt verwelking en beinvloedt prestatievermogen en werkvreugde (128).
• Geef ook kritiek. Bereid die zorgvuldig voor en breng haar met respect, in de ik-vorm en zonder agressie. Wees helder en neem de tijd. Richt je op de dingen die de ander kan veranderen. Wees zakelijk, dus koppel kritiek aan werk. Spreek de ander aan op zijn verantwoordelijkheid. Dit alles lukt beter als er een goede waarderingscultuur is.
• Zorg dat je als leidinggevende niet alleen staat. Verzeker je van steun van je meerdere of zoek een mentor (pagina 149) of coach. Twee weten en zien immers meer dan een. Triviaal maar waar.
• Benut je contacten met deze mentor c.q. coach als klankbord voor ideeen, het geven van ondersteuning, vergroting van je zelfvertrouwen, kritiek op jezelf ten aanzien van je omgang met je valkuilen. Hiermee bouw je namelijk aan je persoonlijke en professionele ontwikkeling en daarmee ook aan de ontwikkeling van je organisatie.

Theo Jonkergouw

Verenigingscoach en -mediator.

Hebt u het boek ook gelezen? Wat vond u er goed aan? Hebt u het niet gelezen en wilt u toch reageren op dit artikel, gebruikt u dan a.u.b. de optie Reacties hieronder. Hartelijk dank.

11. Requiem voor de Grote Kale Leider

Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties

Het kan verkeren. Jaren is hij de Grote Man, de Voorzitter, het Boegbeeld en dan is het, voor wie niet tot de ingewijden behoort, plotseling met hem gedaan. De weg van standbeeld naar mestvaalt is soms angstwekkend kort en, zo luidt het gezegde, wie hoog stijgt kan diep vallen. Het volk heeft een uitermate kort geheugen voor het goede, een hoge meetlat voor anderen en kent altijd nog enthousiaste beoefenaren van het vak van timmerman, specialisatie stoelpoten zagen.

Ik heb het hier over Jorien van den Herik, sinds kort ex-voorzitter van Feyenoord. Volgens eigen plan zou hij in 2008 aftreden als voorzitter. De club wordt dan 100 en hij 65. Door de sportieve, zakelijke en bestuurlijke malaise is hij deze maand, via een 'coup' van de directie, na 15 jaar voorzitterschap, tot aftreden gedwongen.Ik ken hem niet persoonlijk maar heb hem door de jaren heen gevolgd in de pers. En daar figureerde hij, als boegbeeld van zijn club, niet alleen vaak maar ook op opvallende wijze.

Hoe kreeg hij dat voor elkaar? Ik noem, in willekeurige volgorde, een aantal factoren:

• De Redder. Hij heeft, om te beginnen, toen hij 15 jaar geleden aantrad, de club van de financiele ondergang gered. Hij heeft altijd voor zijn club gestaan, dwars tegen de opvattingen van andere grote clubs en de KNVB in.
• De Prominentie. Hij heeft door de jaren heen tal van prominente functies vervuld: voorzitter Vrienden van Feyenoord (sponsorclub; 1984); voorzitter Beheersstichting Feyenoord (1988); president-commissaris Stadion Feyenoord (1989); penningmeester (1991) en voorzitter (1992) Stichting Feyenoord ; voorzitter Raad van Commissarissen Feyenoord Rotterdam NV en voorzitter bestuur Stichting Feyenoord (2004).
• Het Ego. Hij heeft een uitgesproken dominant ego en kan, naar eigen zeggen, alleen maar bestuurder zijn in de rol van voorzitter.
• De Verschijning. Hij is een opvallende verschijning qua uiterlijk en kleding.
• Het Geld. Hij is een vermogend man, met belangen in Europa en Amerika. Hij heeft 8 jaar geleden een lening aan de club verstrekt met, naar verluidt, een veel te hoge rente. Hij is woonachtig in Antwerpen en Nicosia, Cyprus en erg veel op zakenreis.
• De Verdenking. Het Openbaar Ministerie heeft Feyenoord en Van den Herik verdacht van belastingfraude en valsheid in geschrifte. De FIOD heeft zich stevig met beide bemoeid (sinds 1998). Beide zijn twee maal vrijgesproken, beide keren is het OM in beroep gegaan. Deze maand zijn zij door de Hoge Raad definitief vrij gesproken.
• De Verdwijning. Ik doel hier op de Commissie van Advies, ingesteld door de directie van Feyenoord. De Commissie stond onder leiding van ex-voorzitter Kerkum. Zij heeft snel gewerkt. Zij diende een bindend advies uit te brengen over de toekomstige structuur van Feyenoord. De afloop: Van den Herik heeft het veld geruimd, de directie wordt voortaan het boegbeeld. Hun voorzitter is 'tegen wil en dank als een aap van hun rug' gevallen, aldus Hans Blankert, formateur van de nieuwe Raad van Commissarissen.

Zeker is dat Van den Herik in de 15 jaar van zijn voorzitterschap veel voor de club heeft betekend en er een groot stempel op heeft gedrukt. Door de financiele malaise staat Feyenoord intussen onder curatele van de KNVB. Hijzelf is van boegbeeld geworden tot kop van Jut, tot boksbal van een deel van de supportersaanhang en door de directie uitgerangeerd. Wie later in zijn carriere een of enkele fouten maakt. loopt het grote risico dat al het goede en mogelijk zelfs excellente dat hij daarvoor deed, gemakshalve terzijde wordt geschoven.

Hoe zou de 'schade' aan voorzitters, directeuren of anderen in een vergelijkbare positie kunnen worden voorkomen of beperkt? Ik noem een aantal opties:

• Niet teveel petten. Kies voor scheiding van machten in plaats van concentratie ervan bij een persoon. De petten impliceren per definitie een afbreukrisico.
• Voorkom communicatiegaten. Macht is niet een bezit van iets maar primair een relatie tussen twee of meer partijen. Dat geldt dus ook voor samenwerking tussen twee hierarchisch ongelijke partijen. Vooral een nogal vaak afwezige voorzitter doet er daarom goed aan te investeren in de relatie met zijn directie. Daarmee kan worden voorkomen dat afstand tussen beiden ontstaat of groter wordt.
• Scheidt vereniging, stichting en bedrijf. Dit is een verbijzondering van het eerste punt. Het let nauw gezien de invloed van cultuur en economische belangen.
• Vermijd belangenverstrengeling van zakelijk en prive, ook de schijn ervan.
• Boegbeeld, gezicht en ego. Het is een verleidelijke maar ook riskante combinatie, zowel voor de persoon als voor de organisatie. In een situatie van conflict legt de nuance het al snel af tegen het zwart-wit van de gewenste duidelijkheid.
• Ego afslankcursus. Bij wijze van goed risico management is inperking van de prominentiebehoefte van uw ego aan te bevelen. Raadpleging van een personal coach is een serieus alternatief voor deze 'cursus'. Effect op dit punt is bevorderlijk voor de kans van slagen van de overige tips.
• Houdbaarheidsdatum. Deze wordt voor topfunctionarissen steeds korter. 5 jaar is in Verenigingsland een mooie termijn, plus of minus 2 jaar. Beste advies: vertrek op het hoogtepunt, dat dient in elk geval de herinnering aan al het goede dat u tot stand hebt gebracht.

Hebt u andere, betere tips? Ik hoor ze graag. Deel ze daarom a.u.b. met mij via aanklikken Reacties (zie onder).

Hartelijk dank.

Theo Jonkergouw

Verenigingsdeskundige

Coach en Mediator

7. De prijs van loyaliteit. Hoe opbranden te voorkomen.

Hoe opbranden te voorkomen

Welke directeur van een (klein) verenigingsbureau kent niet de situatie waarin hij/zij lange tijd teveel van zichzelf vraagt om de tent draaiende te houden, het congres te organiseren, het zoveelste jubileum te vieren of waar te nemen voor collega's die er niet zijn vanwege ziekte, vakantie of anderszins? Wie kent niet de situatie waarin hij/zij het medewerkers eigenlijk kwalijk neemt als die zich niet net zo uit de naad werken als hij/zij?

Hart voor de zaak en hard voor jezelf, dat is de meetlat van veel toegewijde directeuren en hun medewerkers. Ik werd onlangs weer eens geconfronteerd met de kosten van deze meetlat. Ik ken een instelling op godsdienstige grondslag. Zij verleent onderdak aan vele goede doelen en is een centraal punt in het netwerk van humanitaire initiatieven in de betreffende stad. De instelling kent een bestuur en een klein kantoor, de spreekwoordelijke anderhalve man en een paardenkop: 3 dames, van wie een de leiding heeft--ik noem haar hier directeur--en 1 man (concierge).

Toen ik kort geleden contact had met 2 van de 3 dames bleken beiden overwerkt. Een van haar, de rechterhand van de directeur, was al een maand met burn out thuis, maar checkt nog wel regelmatig haar mailbox. De directeur zelf, ook burn out, vertelde me nog wel door te gaan, zij het halve dagen en slechts met de dingen die zij zelf verkiest te doen. De derde dame, dit terzijde, was onlangs teruggekeerd van zwangerschaps- en bevallingsverlof. De directeur, nu bijna 5 jaar in dienst, vertelde me dat het zo niet langer kan en dat de organisatie nu maar eens moet worden doorgelicht. Het bestuur moet nu veel werk van het bureau overnemen, het moet nu maar eens zien wat er allemaal wordt gedaan!

Hoe kan het toch dat zo'n treurige situatie telkens weer ontstaat. want het gaat niet om een uitzondering, ook al wordt er vaak niet openlijk over gesproken. 'De publieke opinie' en ook bestuur en collega's leggen de oorzaak van 'het falen' nogal eens bij 'het slachtoffer' zelf. Ik noem een aantal factoren, die allemaal tot op zekere hoogte een rol spelen en samen leiden tot de crisis.

• Idealisme: mensen die gaan werken bij een ideele instelling hechten een groot belang aan de waarde die de instelling uitdraagt. Zij ervaren passie in hun werk.
• Ideologie: als je maar hard en goed door werkt, moet het lukken. Falen is zwak.
• Binding aan personen: in een kleine organisatie is er een nauwe band tussen bureaumedewerkers en vrijwilligers. Je weet dus niet alleen waarvoor maar ook voor wie je werkt.
• Hoge meetlat: je voelt je heel verantwoordelijk, je wilt die vrijwilligers (en andere relaties) niet teleurstellen, ja je wilt zelfs waardering en erkenning ontvangen. Aandacht doet groeien en geeft energie.
• Omvang team: dit is klein, mogelijk te klein in relatie tot het flinke takencomplex. Bij ziekte, vakantie e.d. komt het werk op de overblijvende Mohikanen neer, hoewel die volstrekt geen reserve hebben. Vaak lopen ze zelf op hun tandvlees.
• Grensbewaking: hoe goed worden de eigen grenzen (energie, capaciteit) bewaakt en hoe ligt dat voor de taken in de functie en de taken van het bureau als geheel?
• Early warning: welke mechanismen kent de organisatie om vroegtijdig signalen op te pikken en daarna preventief te intervenieren?
• Levenscyclus van functie: het vorige punt is vooral van belang voor de leidinggevende, die een aantal jaren geleden een vliegende start heeft gemaakt, veel heeft opgezet en geconsolideerd, graag meer wil (inhoud bij voorbeeld!) maar verzuipt in een stuwmeer van triviale klussen, 'gewoon omdat er niemand anders voor is' en het 'ook allemaal toch moet gebeuren'.

Het hoeft niet per se fout te gaan, ookal zijn een aantal objectieve niet gunstige omstandigheden aanwezig. Ik geef enkele suggesties:

• Missie en doel: de missie is de toetssteen voor alles wat de organisatie doet. Hoe scherper zij vertaald is in doelen en hoe gerichter de focus op de doelen is, hoe minder kans op verlies aan arbeidsvreugde, levenskwaliteit en resultaat. Dit geldt ook voor een ideele organisatie. Ook de daar verantwoordelijken zullen moeten beseffen dat niet alles kan en dat die dingen die zij wel verkiezen te doen, waarschijnlijk juist beter zullen worden gedaan.
• Specialisatie en focus: bevrijd om te beginnen de directeur van alle ballast die er om zijn/haar kernzaken zit geklonterd. Geef hem/haar de kans te doen waar hij/zij voor is aangenomen. Specialisatie en focus dus.
• Grensbewaking: dit is in eerste instantie de verantwoordelijkheid van de directeur zelf. maar het kan geen kwaad als het bestuurslid met de portefeuille personeelszaken de directeur hierbij een handje helpt. Dit kan bij voorbeeld in functioneringsgesprekken en, als de voorzitter de bestuurder is aan wie de directeur rapporteert, in beoordelingsgesprekken.
• Ondersteuning van buiten: een effectief middel om de directeur kritisch betrokken te houden zowel bij zichzelf als bij de organisatie is personal coaching. De coach biedt een veilige omgeving, een luisterend oor en een waardevol klankbord. Coaching gaat om zingeving aan je leven en je werk, om resultaat en steeds vaker ook om vernieuwing in verband met het inspelen op snelle veranderingen in en rondom de organisatie. In de woorden van minister Zalm: 'Het is leuk om iemand te hebben die je een spiegel voorhoudt, die je de goede vragen stelt. Ik vond dat heel plezierig, ook om jezelf scherp te houden.' Tenslotte, coaching kost geld maar burn out is veel duurder!

Wilt u reageren op dit artikel? Aarzel niet, ik wil graag van u leren. Gebruik a.u.b. de optie Reacties hieronder.

Theo Jonkergouw

Verenigingsdeskundige

Coach en Mediator