Goedverenigingsbestuur

116. Vereniging en toekomst (6): Fuseren als Topsport--bouwstenen voor succesvol fusiemanagement.

Bedrijfsfusies mislukken vaker dan huwelijken van Hollywood sterren, aldus het blad The Economist (22 juli 2000). Wil een fusie slagen, dan zijn onophoudelijke aandacht en vastberadenheid nodig. Tot het eind. Het gaat, net als bij een topwedstrijd op Olympisch niveau, om 'een helder doel, volledige overgave, een langetermijnvisie, een intensieve voorbereiding, vasthoudendheid en uiterste concentratie tot de laatste bal.'  'It ain't over till it's over'. Aldus fusieadviseur Theo van Iperen op de pagina's 12 en 170 van zijn recente boek Fuseren is Topsport. Praktijkgids voor het managen van fusies  (september 2009, Mediawerf Uitgevers, Amsterdam).

Samenwerken kan op diverse manieren: overeenkomst, joint venture, cooperatie, holding en fusie. Fusie is een vorm van structureel samenwerken tussen organisaties. Zij is in zekere zin 'de moeder aller samenwerkingsvormen en is daardoor extra interessant' (11). Partijen gaan juridisch en operationeel in elkaar op, door de overdracht van het vermogen van de ene partij naar de andere of door overdracht van de vermogens naar een nieuw opgerichte rechtspersoon.

Hij betoogt dat er in het managen van fusies en overnames nog veel aan kwaliteit kan worden gewonnen. Die winst zal zich zijns inziens vertalen in meer werkplezier en in betere resultaten. De juiste aanpak van het fusieproces is doorslaggevend voor succes, zowel om te komen tot de fusie als om de fusiedoelen te bereiken. Terecht gaat het boek dan ook vooral over de proceskant van fusies: hoe pak je het fusieproces zo aan dat een zorgvuldig en effectief proces ontstaat waarin de fusiedoelen worden gerealiseerd en een heleboel fusiedrama wordt voorkomen? Centrale aspecten zijn sturing, monitoring, beheersing en motivatie (pagina 10).

De auteur heeft een helder, functioneel geillustreerd en mooi verzorgd boek geschreven. Hij onderscheidt in het fusieproces vier fasen: orientatie, ontwerp, inrichting en transformatie. Voorts benadrukt hij in de fasen van de voorbereiding (orientatie en ontwerp) het belang van twee mijlpalen: de intentieverklaring en het fusiebeslisdocument. Deze zijn van belang voor de aansturing van het fusieproces.

Fusieprocessen zijn lastig, alleen al vanwege het feit dat zij maar incidenteel voorkomen, in die zin dat directies en toezichthouders er echt bedreven in raken. Meer in het bijzonder zijn last gevende factoren: persoonlijke belangen (vooral in de top); een ontbrekende hierarchie/machtsvacuum en (dus) veel opportunisme; geen gezamenlijke taal en traditie en (dus) veel misverstanden; inhoudelijke complexiteit: hoe maak je de realisatie van je fusiedoelen meetbaar? Al deze factoren kunnen het fusieproces bedreigen en doen dat inderdaad ook vaak.

De combinatie van al deze risico's leidt ertoe dat fusies per definitie een hoog afbreukrisico hebben. Robuust fusiemanagement vergt daarom een aantal bouwstenen, die deze risico's neutraliseren. Zo neutraliseert de auteur (1) persoonlijke belangen door focus op inhoud; (2) ontbrekende hierarchie door aanbrengen van hulpstructuren; (3) geen traditie door ontwikkelen van nieuwe taal en (4) inhoudelijke complexiteit door juiste expertise aan boord te halen. Zo kan balans in het fusieproces worden bereikt (18 - 21).

Een laatste bouwsteen voor succesvol fusiemanagement is het werken op tempo, dus snel handelen. Deadlines halen heeft een belangrijke symboolwaarde. Tijdens de voorbereiding neemt het afbreukrisico exponentieel toe vanaf het moment dat de beoogde doorlooptijd overschreden wordt (22 - 23).

In zijn prettig leesbare boek werkt Van Iperen al deze fasen en bouwstenen op heldere wijze uit. Stemmig vormgegeven figuren, schema's en praktijkboxen dragen ertoe bij dat het boek een welkome introductie is in het echte fusiewerk. Elk hoofdstuk, dat aan een van de vier fasen gewijd is, wordt besloten met achtereenvolgens een communicatieparagraaf (heel belangrijk en handig!) en een samenvatting.

Het woord 'cultuur' komt als zodanig weinig aan bod in het boek, maar het boek staat er wel bol van. Cultuur wordt niet zelden beschouwd als het grote thema/struikelblok bij fusies. Auteur stelt dat cultuurverschillen vaak worden gebruikt als excuus voor andere dingen, die misgaan tijdens de fusie (165). Een intrigerende gedachtengang, die ik zo gek nog niet vind.

Over cultuur moet niet worden gesproken, er moet aan worden gewerkt! Het is immers de grote gemene deler van de manier waarop mensen met elkaar omgaan in een organisatie. Vooral het topteam moet vanaf dag 1 niet werken vanuit de cultuurverschillen tussen de organisaties die samengaan maar vanuit de toekomstige gewenste cultuur van de nieuwe organisatie. Het voorbeeldgedrag van directieleden is altijd en zeker nu cruciaal. Het fusieproces wordt op deze manier zelf het startpunt van de cultuur van de nieuwe organisatie!

Op dinsdag 16 februari a.s. vindt in Naarden (bij APPR) een workshop plaats over Fuseren in Verenigingsland. De workshop wordt georganiseerd door het Platform Beroepsverenigingen i.s.m. de Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur. Centraal staan enkele beroepsverenigingen met heel actuele fusie-ervaring; accountants en informatici. Onder de deelnemers bevinden zich diverse personen, die ervaring hebben met een of meer fusies van branche-, beroeps- of andere verenigingen. Ik ben benieuwd naar de topsportersverhalen!

Meer weten over de workshop? Zie voor het programma artikel 114 op dit weblog.

Aanmelden kan nog via verenigingscoach@planet.nl of jonkergouw@phpw.nl.

Theo Jonkergouw

Praktijk voor Goed Verenigingsbestuur.

Noot: zie ook www.fuserenistopsort.nl of www.giotto.nl

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

114. Vereniging en toekomst (5): workshop fuseren, waarom, wanneer en hoe? Wat zijn de kritische succesfactoren? Welke zijn de do's en dont's?

112. Vereniging en toekomst (4): fusiegolf in verenigingsland!

111. Vereniging en toekomst (3): Van samenwerking naar fusie, wat zijn kritische succesfactoren?

103. Vereniging en toekomst (2): trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren. (zie ook de aan het slot van dit artikelen genoemde artikelen).

87. Vereniging als voorbeeld voor bedrijfsleven. Pleidooi voor een evenwichtige mix van drie -ships:

De wonderen zijn de wereld nog niet uit, ook niet in crisistijd. Of is het beter om te zeggen, dat zij er juist dan zijn en hun heilzame werk doen? Je zou het denken als je in het juli-augustus nummer van de Harvard Business Review een artikel (pagina's 140 - 143) leest van de grote Henry Mintzberg. Het heet Rebuilding Companies as Communities.

De inleidende tekst luidt: Companies must remake themselves into places of engagement, where people are committed to one another and to their enterprise. Opvallend is de term engagement, want heel treffend is het werkwoord engage de titel en het sleutelwoord van het ASAE congres, dat van 15 t/m 18 augustus plaats vindt in Toronto, Canada.

Onder de huidige economische crisis ligt een veel ernstiger crisis: het bedrijfsleven hecht geen waarde meer aan community, gemeenschap, de behoefte van mensen om deel uit te maken van iets dat groter is dan zijzelf en waar zij zich om bekommeren. Tientallen jaren van korte-termijn management, vooral in de Verenigde Staten, hebben het gemeenschapsgevoel uitgehold. Dus is Mintzberg's boodschap, dat bedrijven nu voor de opgave staan 'to reengage their people. The practice of both management and leadership needs to be rethought'.

Het enorm toegenomen individualisme heeft het gemeenschapsgevoel dramatisch uitgehold, vooral in het bedrijfsleven en in alle andere organisaties, die zich daaraan spiegelden. Community is de sociale lijm, die ons samenbindt voor een belang van hogere orde (the greater good). In de not-for-profit sector, zoals verenigingen, is deze verarming minder (drastisch) voortgeschreden, waarschijnlijk omdat 'the mission may be more engaging, and the people more engaged'.

Mintzberg introduceert het nieuwe begrip 'communityship' in de Engelse taal. Hij plaatst het tussen aan de ene kant individual leadership en aan de andere kant collective citizenship. Leiderschap wordt in en rond het bedrijfsleven teveel gezien als een zaak van een individu, egocentrisch, de 'held', terwijl het toch pas zijn betekenis krijgt in relatie tot een aantal mensen!

Dus weg met het heroische leiderschap, met top down commanderen zonder kennis van- en betrokkenheid bij de werkvloer. In plaats daarvan doen we er goed aan te kiezen voor 'just enough leadership', een meer bescheiden vorm van leiderschap, die Mintzberg 'engaged and distributed management' noemt. Hij schrijft  'A community leader is personally engaged in order to engage others, so that anyone and everyone can exercise initiative'.

Is het geen goed idee om bedrijven opnieuw op te bouwen, niet top down en ook niet bottom up maar 'from the middle out'? Hij doelt hiermee op groepen van midden managers, die zich verenigen en cruciale veranderingen in hun organisatie in gang zetten. Mintzberg noemt enkele voorbeelden uit de geschiedenis, de Amerikaanse en de Franse Revolutie, maar geeft hier helaas geen voorbeelden die betrekking hebben op het bedrijfsleven. Wat hij wel benadrukt is dat grote veranderingen kunnen worden voltrokken als mensen ontdekken dat ze macht hebben om te handelen. Hij verwijst hierbij naar een recent boek van Peter Block 'Community: The Structure of Belonging'. Ik onderschrijf dit inzicht van harte.

Ingrijpende veranderingen doorvoeren in grote, hierarchische organisaties is verre van eenvoudig. Daar weten de duur betaalde bestuurders en managers alles van. Toch zijn er voor wie een community cultuur wil introduceren in het bedrijf wel een aantal aangrijpingspunten, een aantal fundamenten waarop kan worden gebouwd. Mintzberg noemt de volgende vier:

1. Restanten van gemeenschapszin, die nog niet ten prooi zijn gevallen aan het heersende organisatiehandelen. Deze restanten zijn vaak te vinden bij het midden management. Daar bestaat nog grote toewijding aan (het lange termijn belang van) het bedrijf en aan het welbevinden van hun medewerkers.
2. Een sfeer die bevorderlijk is voor vertrouwen, betrokkenheid en spontane vormen van samenwerking. Dus je personeel behandelen als menselijke wezens en niet als 'human resources', die van de ene op de andere dag met duizenden op straat kunnen worden gezet; geen exorbitante beloningen voor het hogere management; respect voor het verleden van het bedrijf. Geen overdreven aandacht voor leiderschap!
3. Een robuuste, onweerstaanbare en meeslepende cultuur. Zo'n cultuur is voor de organisatie wat persoonlijkheid is voor een mens. Een persoon zonder persoonlijkheid is 'flesh and bones but no life force, no soul'. Organisaties functioneren het best als betrokken en toegewijde mensen met respect voor elkaar op constructieve wijze samenwerken. Als je dit vernietigt, zoals in veel bedrijven is gebeurd, dan zakt het hele fenomeen bedrijfsleven in elkaar.
4. Leiderschap in het midden en niet aan de top. 'Community leaders see themselves as being in the center, reaching out rather than down'. Zij faciliteren verandering omdat zij erkennen dat het meeste daarvan dient te gebeuren door anderen.

Hoe ga je van een bedrijf als 'a collection of human resources' naar een instelling als 'a community of human beings' - van heroisch leiderschap naar betrokken management? Mintzberg noemt de volgende 5 elementen, op basis waarvan hij samen met zijn collega's programma's heeft ontwikkeld.

1. Begin community building met kleine groepen van betrokken managers. Wie verandering wil heeft meer aan kleine groepen dan aan groot leiderschap of training van individuen. Hij noemt een voorbeeld (management learning meetings) en verwijst voor meer informatie naar www.CoachingOurselves.com.
2. Gemeenschapsgevoel krijgt meer diepgang en beklijft beter naarmate de managers in deze groepen reflecteren over de dingen die zij samen hebben meegemaakt. Dus onttrek je aan de hectiek, 'slow down and reflect', dat wil zeggen: stel jezelf en elkaar een aantal vragen. Kies voor 'thoughtful action'.
3. Inzichten, voortgekomen uit dergelijke reflecties, lokken vrijwel vanzelf kleine initiatieven uit, die kunnen uitgroeien tot grote strategieen. Mintzberg schrijft dat hij voortdurend verbaasd is door 'how just the seed of an idea in the hands of engaged people who see both the operational specifics and the big picture can develop into a significant strategy or change in the organization'
4. Als deze teams van het eerste uur verandering bevorderen, worden zij voorbeelden voor andere groepen. Zo wordt het gemeenschapsgevoel door de gehele organisatie verbreid. Commitment wordt besmettelijk zodra mensen er de voordelen van ontdekken, zowel voor de organisatie als voor zichzelf.
5. Een organisatie weet dat communityship stevig in haar verankerd is, als haar werknemers (of beter gezegd leden van de gemeenschap) ook buiten het bedrijf sociaal actief zijn, verantwoordelijkhden op zich nemen en bijdragen aan de wijdere gemeenschap, in wederzijds belang. Deze mensen realiseren zich maar al te goed hoezeer hun bedrijf belang heeft bij duurzame goede relaties met de samenleving.

Een gezonde samenleving kent een evenwicht tussen leadership, communityship en citizenship. Verenigingen wisten dit al lang en leefden er ook meestal naar, hoewel vele zich gedurende de voorbije decennia ongetwijfeld bedrijfslevenachtig zijn gaan gedragen. Het is dus voor ons als verenigingsmensen een mooie opsteker als een man van het formaat als Mintzberg en in een gerenommeerd en respectabel blad als de HBR ten minste impliciet de verenigingsgemeenschap, zoals zij hoort te zijn, ten voorbeeld stelt aan het bedrijfsleven.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

86. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (4). Wie zijn de echte eigenaren van de vereniging?

Een vereniging is van iedereen die er lid van is. Maar sommige leden vertonen meer eigenaarschap ten opzichte van de vereniging dan de meeste anderen. Zij voelen zich verantwoordelijk voor hun club en leveren er daarom bijdragen aan. Zij nemen taken op zich en steken de handen uit de mouwen. Het zijn de vrijwilligers, zonder wie geen enkele vereniging kan, ook niet een vereniging met een professioneel bureau.

Iedereen die als vrijwilliger (en onbezoldigd!) deelneemt aan het werk van een vereniging, levert bijdragen en brengt offers. De vrijwilliger levert bijdragen: hij brengt kennis en expertise in en benut zijn netwerk voor de vereniging, bij voorbeeld als het gaat om het vinden van sponsors of om dingen gedaan te krijgen. De vrijwilliger brengt ook offers: tijd, energie, geld (declareert bij voorbeeld geen reiskosten) en hij geeft vaak voorrang aan de vereniging boven andere zaken die hij ook graag/eigenlijk liever zou hebben gedaan.

Dit algemene gegeven geldt in het bijzonder in de beroepsvereniging. Hierin zijn immers mensen verenigd, wier persoonlijke en maatschappelijke identiteit sterk bepaald wordt door, zo niet samenvalt met hun professionele. Dit doet zich in sterkere mate voor naarmate de professional meer in deze identiteit heeft geinvesteerd, een lang en kostbaar opleidingstraject heeft gevolgd en verplicht is tot jaarlijkse permanente educatie activiteiten.

Hoewel ik geen onderzoek ken, dat de beroepsvereniging als onderwerp heeft, durf ik te stellen dat vele beroepsbeoefenaren sterk emotioneel betrokken zijn bij hun vereniging. Zij scoren hoog op de betrokkenheidsas (Zie CIVIQ, De vereniging op survival, 2005, pagina 53 en volgende), zij hebben vooral 'warme' motieven om lid te worden en te blijven; motieven dus die te maken hebben met de overtuiging van waaruit iemand lid wordt/is. De opbrengst van het lidmaatschap ligt voor deze leden vooral in de immateriele sfeer.

Mensen die vooral lid zijn vanwege het nutsaspect hebben 'koude' lidmaatschapsmotieven. Zij scoren laag op deze as. Zij 'kopen' bij de vereniging bepaalde producten of diensten in of willen zich indekken tegen bepaalde toekomstige risico's. Bekende voorbeelden zijn de ANWB (Wegenwacht) en de vakbond (juridische dienstverlening).

Naast deze betrokkenheidsas is er ook een actieas. Deze geeft de bereidheid weer om zich actief voor de vereniging in te zetten. Wie hoog scoort op deze as wil tijd en energie inzetten en offers brengen voor zijn club. Ook hier geldt dat de beroepsvereniging van ouds vele leden kent, die hoog scoren op deze as.

Combinatie van deze beide assen levert een typologie op van vier soorten leden. In het prachtige boek De vereniging op survival (hierna Survival genoemd) worden deze prototypen als volgt globaal aangeduid:

a. Eigenaar, scoort hoog op beide assen. De eigenaar voelt zich nauw betrokken bij de vereniging en is bereid er veel voor te doen om de doelen van de vereniging te realiseren. Dit lid (hij/zij) is natuurlijk geen eigenaar in formele zin (bedrijf) maar voelt zich wel mede-eigenaar. Hij ervaart de verenigingsvorm en de verenigingsdemocratie ook als een bevestiging van die positie. De beroepsvereniging is bij uitstek het type vereniging met een hoog eigenaarsgehalte.

De vereniging biedt deze leden immers 'een mogelijkheid om hun eigen identiteit te beleven, zich onderdeel te voelen van een sociaal verband en zich met de vereniging te vereenzelvigen. Vooral in de bestuursfuncties van de vereniging zijn veel eigenaarsleden te vinden'. Eigenaars zijn van wezenlijk belang voor het voortbestaan van de vereniging, omdat zij fungeren als schakels tussen de verenigingsorganisatie en haar achterban.

Natuurlijk is het van belang dat er voortdurend vers bloed in deze ledencategorie komt, opdat de vereniging de aansluiting met de werkelijkheid en met nieuwe generaties niet verliest.

b. Supporter of donateur, ook deze categorie leden koestert warme gevoelens tegenover de vereniging, deze leden steunen de organisatie en haar doelen. Zij doen dat echter niet door zelf de handen uit de mouwen te steken want daar hebben zij geen tijd voor of behoefte aan. Zij stellen wel andere middelen ter beschikking: geld om het werk uit te voeren en zij zijn bereid hun naam aan de organisatie te verbinden, bij voorbeeld in het kader van een campagne.

Leden kunnen meteen kiezen voor dit lidmaatschapsmotief of er later, na een periode actief te zijn geweest, voor kiezen. Survival stelt dat supporters vooral te vinden zijn bij campagne- en belangenorganisaties.

c. Klanten (kopend en calculerend). Dit type lid heeft vooral een economisch motief. We vinden het  met name in verenigingen met een sterk ontwikkeld dienstenpakket. Survival onderscheidt twee typen klanten, de kopende en de calculerende (55).

De kopende klant kiest voor het direct beschikbare aanbod aan diensten en producten van de vereniging. Hij ziet het lidmaatschap als een soort 'klantenvoordeelpas'. Hij weegt de kosten van het lidmaatschap (in elk geval de contributie) af tegen de baten: het directe financiele voordeel (korting) of het immateriele voordeel van de exclusieve toegang tot bepaalde producten. Dit type lidmaatschap is feitelijk 'een eenzijdige invulling van het oorspronkelijke 'samen sterk' - idee achter de vereniging'.

De calculerende klant is lid om een geheel andere reden. Hij wil in tijden van nood een beroep kunnen doen op de belangenbehartiging van de vereniging. Hij ziet het lidmaatschap als een soort verzekering, waarvoor hij wil betalen. 'Het collectieve non-profit karakter van de vereniging kan daarbij een voordeel zijn (goedkoop en te vertrouwen)'.

d. De onbetaalde medewerker. Vrijwilligerswerk bij een vereniging kan eigenlijk alleen maar als je er lid van bent. Je bent dan het lidtype 'eigenaar': je zet vanzelfsprekend je tijd en geld (contributie en vaak nog meer) in voor de vereniging. Er is ook nog een type vrijwilliger, dat geen lid is. Survival noemt hem de onbetaalde medewerker.

Hij wil graag een leuke vrijwilligersklus doen voor een hem sympathieke organisatie, zij het dat hij er iets voor terug wil. De vereniging moet hem iets te bieden hebben, dat aansluit bij de eigen doelen, bij voorbeeld: ontplooiing van eigen professionele vaardigheden, nieuwe vaardigheden opdoen, CV verbeteren. Dit geldt trouwens niet alleen voor hen maar ook voor de 'eigenaars', daarover een andere keer meer.

Eigenlijk gaat het dus slechts om drie typen leden: eigenaars, supporters en klanten. Survival merkt terecht op dat niet elke vereniging elk type lid heeft (56). Sommige verenigingen bestaan uitsluitend uit eigenaars (kleine clubs, pioniers). Andere hebben vrijwel uitsluitend klanten (grote dienstverlenende belangenbehartigers zonder lokaal aanbod). In de beroepsvereniging komen alle drie de typen voor en, zo is mijn ervaring, is het eigenaarstype dominant.

Het is voor elke vereniging van belang te weten waarom haar leden lid zijn, wat zij bij de vereniging zochten toen zij lid werden en wat zij er nu zoeken, wat zij van de vereniging verwacht(t)en, kortom welke de dynamiek is van de ruilrelatie tussen lid en vereniging. Welke (risico?)factoren zijn van invloed op het lidmaatschap?

Hoe kan en wil juist de beroepsvereniging haar continuiteit veilig stellen en de belangen van haar leden en hun vak blijvend goed behartigen, als er zoveel dynamiek is in de wereld van arbeid en beroep? Daarover een volgende keer.

Wordt vervolgd.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

84. Vereniging en beroep: de beroepsvereniging (3).

Zie ook de aan het eind van 84 genoemde overige artikelen.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

79. Kiezen voor succes (13): ook de beroepsvereniging doet het! Een eigen platform als startpunt

Eindelijk gaat het gebeuren, op dinsdag 23 juni komen een aantal directeuren, voorzitters, verenigingsadviseurs en anderen uit de kring van het beroepsverenigingswereld bij elkaar. Dat gebeurt in het kader van een workshop over de Toekomst van de Beroepsvereniging in ons land. Deze workshop wordt georganiseerd door de Initiatiefgroep Platform Beroepsverenigingen.

Tijdens de workshop, die ruim een halve dag duurt en waaraan ruim 20 personen deelnemen, wordt onder meer aandacht besteed aan de 7 Measures of Success, de bekende ASAE studie, waaraan ik op dit weblog al diverse artikelen heb gewijd. Het laatste (nr. 12) heeft artikelnummer 51 en dateert van 26 september 2008. Ik geef aan deze serie nu een vervolg, temeer omdat ik de indruk heb dat de studie en de daarop gebaseerde aanpak in ons land nog niet de aandacht hebben die zij verdienen; dit ondanks een presentatie hierover door Ben Tiggelaar tijdens het VM Congres 2007 (zie mijn artikel nr. 41 Congresseren in de bush).

Voor iedereen, die het beste voor heeft met zijn vereniging en dat beste duurzaam wil maken, zet ik in dit artikel nog eens even een aantal bronnen op een rij.

1. Het boek: 7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do that Others Don't. Ik beveel lezing van dit boek van harte aan. Dat kan overigens prima in de vorm van de artikelen die ik op dit blog eraan heb gewijd.
2. Implementation guide & assessment tool (met cd-rom). Dit cahier is een welkome aanvulling op het boek. Ook dit beveel ik van harte aan. Ik wijdde artikel 51 (nummer 12 in de serie Kiezen voor succes) aan.
3. Literatuurlijst. ASAE & the center for association leadership publiceert een uitvoerige literatuurlijst--Resources from the Knowledge Center--op het gebied van de Seven Measures of Success.
4. De 7 Measures of SUCCESS REPORTER, een speciale e-mail nieuwsbrief, die eind juli 2008 voor het eerst verscheen. Heel handig om op de hoogte te blijven.
5. Associations Now. Dit maandblad van de ASAE wijdt nu en dan artikelen aan de 7 Measures. Ook los hiervan is het een heel interessant blad, dat deel uitmaakt van de benefits van het ASAE lidmaatschap.
6. Website ASAE. Dit is een echte goudmijn voor de studieuze liefhebber van het fenomeen vereniging. Ook hier geldt natuurlijk dat het lidmaatschap meer deuren opent. Onlangs heeft de VPN een mooie afspraak gemaakt met de ASAE, waardoor VPN leden voor een bedrag van € 50 lid kunnen worden.
7. Boeken. De ASAE heeft onlangs enkele boeken uitgebracht, die op de 7 Measures betrekking hebben. Ik noem Designing your future: Key Trends, Challenges, and Choices Facing Association and Nonprofit Leaders en The Power of Partnership: Principles and Practices for Creating Strategic Relationships Among Nonprofit Groups, For-Profit Organizations, and Government Entities. Dit laatste boek gaat specifiek over het 7de principe (vorming van allianties).
8. De Annual Meeting van de ASAE. Deze vindt dit jaar plaats in Toronto, van 15 t/m 18 augustus. Het thema is Engage. Ook dit jaar gaan er weer, voor zover ik geinformeerd ben, ruim 10 Nederlanders heen. Ik ben een van hen. En ik ga, net als in vorige jaren, weer scherp kijken wat er in het grote aanbod van presentaties en workshops van mijn gading is. De 7 Measures worden in het aanbod niet expliciet meer genoemd, zij waren immers al hot met ingang van 2006. Maar zij vormen wel een mooi kader om informatie in te rubriceren.

Kortom, met de workshop op 23 juni gaat het Platform Beroepsverenigingen de eerste steen leggen voor een effectief netwerk van professionals, werkzaam bij beroepsverenigingen. Daartoe zullen ook vrijwilligers/bestuursleden behoren, zonder welke vooral kleine beroepsverenigingen--en dat zijn er onder de ongeveer 700 vele--niet kunnen.

De vele onderwerpen, die de deelnemers in de voorbereidingsfase al hebben aangereikt, bieden even zovele aanknopingspunten voor de uitwisseling van ervaring en kennis, voor de ontwikkeling van nieuwe kennis en voor onderlinge samenwerking. Via het Platform Beroepsverenigingen gaan wij werken aan versterking van de beroepsverenigingen als partij in een steeds competitiever omgeving.  

Theo Jonkergouw, mede-initiatiefnemer Platform Beroepsverenigingen

adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

 

76. Onze club gaat nooit verloren. Nederland Verenigingsland--Een Fotoboek over Honderd jaar Verenigingsleven

Ooit gehoord van de katholieke geitenfokvereniging? Waaronder rangschik je zo'n club? Bij religieus geinspireerde verenigingen, bij clubs die zich bezig houden met dieren of bij een beroepsgebonden vereniging (fokwerk)? Allemaal fout, het was/is een club voor vrijgezelle jongens met een naam die 'zomaar' gekozen is. Ze doen graag rare stunts en staan daarom bekend als oudejaarsvereniging! (9)

Ooit geweten dat Artis, de oudste dierentuin van ons land, ooit begon als wetenschappelijk genootschap? Leden van Artis legden vanaf 1838 geld bijeen om een verzameling dieren op te bouwen. Geleidelijk aan veranderde de doelstelling, maar er bleven nog lange tijd twee ingangen: een voor betalende bezoekers en een voor leden. (17) Nog een ander fraai voorbeeld van een vereniging, opgericht in 1959 'ten dienste van wetenschap en volksgezondheid': de Nederlandse Vereniging van Tweelingen.

En dan de omroep! Tijdens een ledenraadsvergadering van de VPRO in 1971 zorgden de leden ervoor, dat er ook in de toekomst rokende mensen op televisie zouden verschijnen. Met 26 tegen 25 stemmen werd hier namelijk een motie verworpen, waarin de wenselijkheid werd uitgesproken het roken te vermijden in de beelduitzendingen. (174) En binnen de NCRV richtten ontevreden leden eind jaren 60 de EO op. Zij wilden actief evangeliseren, iets waarvan de NCRV juist meer afstand deed. ' De EO is biddend geboren', zij werd het toonbeeld van wat individuele leden in het omroepbestel voor elkaar konden krijgen. (218). En sinds kort levert Andries Knevel zijn bijdrage aan het ontstaan van mogelijk weer een nieuwe, echt christelijke omroepvereniging!

Het merendeel van de verenigingen in ons land was/is opbouwend van aard, maar minstens zo belangrijk waren de 'afschaffers' (14), denk aan de vele verenigingen tegen drankmisbruik. In het begin van de 20ste eeuw had elke stad minstens een--denk aan de verzuiling, bijna alles in drievoud!-eigen geheelonthoudersclub. De oudste club was de in 1842 opgerichte Nederlandsche Vereeniging tot Afschaffing van Alcoholhoudende Dranken. Wie lid werd, moest een onthoudingsverklaring ondertekenen met daarin onder andere de volgende tekst (51): 'Ten einde door eigen voorbeeld hiertoe mede te werken, verklaar ik geenen sterken drank te zullen gebruiken (behalve op voorschrift van eenen geneesheer) noch aan anderen te zullen schenken'.

Bovenstaande wetenswaardigheden staan op de aangegeven pagina's in een pas verschenen boek (224 pagina's, formaat 16,5 x 16,5 x 2,5 cm) met de titel Onze club gaat nooit verloren. Honderd jaar verenigingsleven. Het is samengesteld door Ingrid van der Vlis en uitgegeven bij Scriptum. In het colofon ontbreekt een jaar van verschijning (2008). Het boek bevat ook geen toelichting waarom het juist onlangs verscheen. Het is wel een helder en prettig leesbaar boek, het bevat geen statistieken maar wel tal van alleraardigste foto's uit het archief van Spaarnestad Photo. Het is een heel plezierig en onderhoudend fotoboek.

De aanleiding tot verschijning nu is mogelijk het feit dat de Wet op de Vereniging in werking trad op 22 april 1855, nadat eerst het recht op vereniging en vergadering was vastgelegd in de Grondwet van 1848. Die 22ste april lijkt, aldus de auteur (13), het startpunt te zijn van het clubleven van veel Nederlanders. De eerste vereniging met rechtsgeldigheid, die in de Staatscourant vermeld stond, was de Vereniging tot Stichting van een Gesticht voor Minderjarige Idioten in Den Haag.

Ons land kent een hoge verenigingsdichtheid, nog steeds staan tienduizenden verenigingen geregistreerd bij de Kamer van Koophandel en er komen dagelijks nog verenigingen bij. Soms verdwijnen ook verenigingen, m.a.w. het adagium Onze club gaat nooit verloren gaat niet altijd op. Bij voorbeeld, zo staat te lezen op pagina 210/212, omdat er niemand meer kwam opdagen, de overheid de taak overnam, de leden elkaar de tent uitvochten of omdat er geen opvolgers werden gevonden.

Omgekeerd waren er ook verenigingen, die zo groot werden, dat ze bijna aan hun eigen succes ten onder gingen, omdat ze nauwelijks meer als club herkenbaar waren. Veel van deze verenigingen--vakbonden, woningbouwverenigingen, liefdadigheidsorganisaties en omroepverenigingen bestaan nog steeds maar zijn in een aantal gevallen omgezet in stichtingen, met grote kantoren en organisaties. 'Actief meedoen is minder gewenst en ook minder noodzakelijk'. (212)

Het (foto)boek wil een beeld geven van het rijke verenigingsleven in ons land, de kern van het actieve maatschappelijke middenveld, met een nadruk op de bloeiperiode van circa 1885 tot 1960. Het boek kent drie clusters van thema's. Allereerst schetst auteur de ontwikkeling van het verenigingswezen volgens de lijn van nut tot vermaak. Zij geeft een historisch overzicht, opgedeeld naar de vier belangrijkste doelstellingen, die min of meer parallel liepen aan de historische ontwikkeling: belangenbehartiging, verheffing, geestelijke vorming, ontspanning.

Het tweede cluster bevat een aantal grote thema's uit het verenigingsleven: ledenwerving en rituelen (inclusief het verenigingslied), clubtrots en uniformen, uitstapjes en zomerkampen, ruzies en fusies. Het derde en kleinere cluster gaat over het werken achter de schermen, want dit was een wezenlijk onderdeel van al die clubliefde. Denk aan de vrijwilligers, het-handen-uit-de-mouwen-steken, het leiding geven en het (eindeloze) vergaderen. Het boek  is een enthousiast relaas van de emanciperende kracht van het verenigingswezen.

Ik vind het een mooi cadeautje voor echte verenigingsmensen, in het bijzonder voor de al wat ouderen onder hen, die een jubileum vieren of die eindelijk, na vele jaren, hun verenigingsfunctie neerleggen. En het is natuurlijk ook heel aardig om hen, los van mijlpalen, gewoon eens op een leuke manier te verrassen. Dit fotoboek verdient een plaats in de collectie attenties voor de vrijwilliger.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

75. Vrijwilligersorganisaties als werk-gevers. Hoe werven zij vrijwilligers en hoe houden zij hen (tevreden)?

Onderzoek naar onbetaalde arbeid is schaars. dat geldt ook voor vrijwilligersorganisaties en voor degenen die onbetaald ervoor werken: de vrijwilligers. In 1997 promoveerde Lucas Meijs op 'Management van vrijwilligersorganisaties'. En onlangs verscheen een nieuw boek, van een andere auteur, met vrijwel dezelfde titel. Ook dit boek draagt bij aan kennis over dit voor onze samenleving zo belangrijke fenomeen. Ook nu weer betreft het een dissertatie, geschreven door Edwin J. Boezeman. Hij promoveerde op 19 februari jl. aan de Leidse universiteit.

De titel van het boek luidt Managing the volunteer organization. Strategies to Recruit, Content and Retain Volunteers. Het boekomslag is, voor mij hoogst ongewoon, zeker in deze tijd van grafische hoogstandjes, sober, somber, namelijk zwart. Het boek bestaat, zoals met proefschriften te doen gebruikelijk, uit een aantal in het Engels gestelde artikelen, die zijn verschenen in c.q. aangeboden aan peer reviewed Journals op bepaalde vakgebieden.

Het boek (193 pagina's) begint met een uitvoerige Engelstalige samenvatting van de vier daarop volgende hoofdstukken, waarin over het verrichte onderzoek wordt gerapporteerd. Het besluit met een al even uitvoerige Nederlandse samenvatting. In dit artikel beperk ik me tot deze samenvatting (156 -177).

Vrijwilligerswerk is werk in enigerlei georganiseerd verband, onverplicht en onbetaald, ten behoeve van anderen en/of de samenleving. Het komt in vele sectoren van de samenleving voor en het levert een positieve bijdrage aan onze samenleving. Op jaarbasis doen 5.6 miljoen mensen, de een voor een enkel uur, de ander voor vele uren, aan vrijwilligerswerk. Boezeman deed zijn onderzoek bij fondsenwervende organisaties (kanker, diabetes, ontwikkelingssamenwerking).

Omdat vrijwilligerswerk onbetaald en onverplicht is, hebben organisaties, die op vrijwilligers steunen, vaak moeite met het aansturen van en omgaan met vrijwilligers. Vrijwilligersorganisatiebeleid is dan ook niet eenvoudig. Het gaat hierbij om werving, behoud en tevredenheid van je vrijwilligers. Dit leidt tot de volgende vragen:

1. Vrijwilligerswerving. Wat kun je als vrijwilligersorganisatie (ik kort deze term nu af tot VO) doen om mensen te interesseren om als vrijwilliger voor jouw organisatie te gaan werken?

2. Vrijwilligersbehoud. Hoe kun je er als VO voor zorgen dat mensen, die als vrijwilliger voor je werken, dat ook willen blijven doen?

3. Arbeidstevredenheid. Hoe zorg je er als VO voor, dat vrijwilligers tevreden zijn en blijven met hun werk als vrijwilliger?

Boezeman behandelt deze vragen vanuit de sociale en organisatiepsychologie. Dit vak houdt zich bezig met het denken, voelen en doen (gedrag) van mensen in en onder invloed van groepen en organisaties. Binnen dit vak kiest hij voor het model van trots en respect, zoals gebaseerd op een bepaalde theorie over sociale identiteit.

De auteur rapporteert de volgende resultaten uit een aantal studies:

1. Vrijwilligers ervaren een gevoel van trots over hun vrijwilligerswerk als zij zien dat hun werk nut heeft in het kader van de missie van de VO en/of haar doelgroep.
2. Vrijwilligers voelen zich gerespecteerd als zij het idee hebben dat de VO aandacht aan hen besteedt in de vorm van ondersteuning (instrumenteel en emotioneel) in hun vrijwilligerswerk.
3. Als vrijwilligers gevoelens van trots en respect ervaren, bevordert dit hun begaanheid (auteur bezigt dit woord als vertaling van het Engelse engagement) met de VO.
4. Als mensen, die nog geen vrijwilliger zijn, verwachten dat vrijwilligerswerk bij een bepaalde VO hun trots en respect zal bieden, zullen zij de VO positief beoordelen en geneigd zijn er als vrijwilliger voor te gaan werken.
5. Vrijwilligers die in hun werk een redelijke dosis autonomie ervaren en zich in dat werk verbonden voelen met anderen, zijn (mede) daardoor tevreden met hun werk en zullen dus geneigd zijn als vrijwilliger bij deze VO actief te blijven.
6. De arbeidsbeleving van vrijwilligers is uniek en verschilt aanzienlijk van de arbeidsbeleving van betaalde medewerkers.

Het boek gaat duidelijk niet over vrijwilligers binnen het kader van een verenigingsorganisatie, zoals politieke partijen, vakbonden, brancheorganisaties en beroepsverenigingen. Niettemin gelden Boezeman's conclusies ook voor hen. Maar vrijwilligers/kader- ofwel kernleden binnen verenigingen gaat het niet alleen of zozeer om respect (gewaardeerd worden), betrokkenheid en trots, maar ook of vooral om (andere) belangen van collectieve en/of persoonlijke aard.

Dat kan ook moeilijk anders in organisaties, die expliciet als belangenbehartiger en als speler op het maatschappelijk middenveld opereren. Door mee te doen aan het spel valt een hoop te winnen: kennis van diverse aard (bij voorbeeld over vacatures, nieuwe wetgeving), kennissen, status, prestige, macht, loopbaankansen en dergelijke.

Boezeman sluit zijn studie af met enkele adviezen. Algemeen geformuleerd is zijn advies: als je als VO je vrijwilligers wenst te behouden, dan doe je er goed aan ervoor te zorgen dat ze gevoelens van trots en gerespecteerd (gewaardeerd) worden ervaren. Deze gevoelens dragen immers bij aan hun betrokkenheid bij de VO en ze zijn bevorderlijk voor hun voornemen om actief te blijven voor deze VO.

Concreet luiden zijn adviezen als volgt:

1. Bevordering van gevoelens van trots: communiceer naar de vrijwilligers dat hun inzet nut heeft wat betreft missie en/of doelgroep van de VO. Doe dat bijvoorbeeld in een magazine voor vrijwilligers.
2. Bevordering van gevoelens van respect: geef hun taakgerichte ondersteuning waar nodig en besteed aandacht aan de wijze waarop zij hun werk emotioneel ervaren. Doe dat bij voorbeeld door a) je vrijwilligers een op hun werk toegesneden handboek te geven, b) hen aan te moedigen in hun werk en c) aandacht te besteden aan hun ervaringen (bij voorbeeld collectebuscollectanten, die vaak nul op rekest krijgen en zich daardoor afgewezen voelen).
3. Als je VO succesvol is, doe je er goed aan dit niet al te zeer te benadrukken in je werving van nieuwe vrijwilligers. Immers, er is dan door deze mensen minder 'trots' te verdienen terwijl de VO ook de boodschap uitzendt dat de VO dan wel niet zo'n grote behoefte zal hebben aan nieuwe vrijwilligers.
4. Als een VO tevreden vrijwilligers wil hebben, doet zij er goed aan om bij hen niet alleen gevoelens van trots en respect te bevorderen maar hen ook autonomie te geven in hun werk en hen daar ook verbondenheid met andere vrijwilligers te laten ervaren.
5. Bevordering van gevoelens van autonomie: laat de vrijwilligers suggesties doen voor de verbetering van hun werk en geef daar gehoor aan.
6. Bevordering van gevoelens van verbondenheid met anderen: breng hen dichter bij de doelgroep, bij voorbeeld in informele bijeenkomsten.

De auteur geeft op pagina 175 (pagina 30 Engelstalige versie) in een tabel een helder overzicht van de door hem genoemde interventies voor VO's. De interventies betreffen dus achtereenvolgens de werving van nieuwe vrijwilligers, het behoud van vrijwilligers en de bevordering van hun tevredenheid met hun vrijwilligerswerk. Opmerkelijk is, dat hij als sociaal en organisatiepsycholoog, geen aandacht besteedt aan het bijbrengen van communicatieve en andere sociale vaardigheden en daarop gerichte trainingen. Deze aanpak lijkt mij vele malen effectiever dan een handboek of een artikel in een magazine.

Lezers die in dit boek informatie zoeken over vrijwilligerswerk in verenigingsverband vinden hier niets van hun gading. De uitgebreide literatuurlijst bevat geen publikaties op het gebied van vrijwilligersmanagement, zoals bij voorbeeld al vele jaren uitgebracht door de ASAE. Ook het tijdschrift VM komt er niet in voor. Dit zullen ongetwijfeld keuzen zijn van de auteur. Maar menige wetenschappelijke publicatie wint aan relevantie als zij mede geinspireerd is door praktijkervaringen, zoals te vinden in interviews, (auto)biografieen en dergelijke.

Ik juich een Nederlandse samenvatting bij een in het Engels geschreven studie toe. Ik constateer echter nogal eens, dat deze samenvatting stiefkinderlijk wordt behandeld, terwijl juist die wordt gelezen door hen die wel geinteresseerd zijn in het onderwerp maar niet zozeer, bij voorbeeld vanwege ontbrekende vaardigheden, in de wetenschappelijke kant ervan. Een Nederlandse samenvatting is een visitekaartje voor het thuisfront.

De Nederlandse samenvatting in dit boek vond ik lang niet altijd gemakkelijk leesbaar. Als de auteur daar meer zorg aan had besteed, dan zou dit de kwaliteit ervan zeer zeker ten goede zijn gekomen. In die zorg zouden dan tevens wat onzorgvuldigheden qua spelling en leestekens kunnen zijn opgeheven. De zinnen zijn vaak erg lang en bevatten nu en dan tekst tussen aanhalingstekens, die ongeveer de helft van de zin uitmaakt (bij voorbeeld 163).

De leesbaarheid wordt met name bemoeilijkt door het veelvuldige gebruik van het woord vrijwilliger in een zin, hetzij als afzonderlijk woord hetzij in samenstelling met een ander woord. Ik geef een voorbeeld (168 onder). 'De resultaten toonden dat niet-vrijwilligers verwachte gevoelens van respect als vrijwilliger ontlenen aan informatie dat een vrijwilligersorganisatie vrijwilligers taakgerichte en emotionele ondersteuning verleend (sic! Jonkergouw), en dat zij hierdoor deze vrijwilligersorganisatie als aantrekkelijk zien om als vrijwilliger actief voor te zijn en daadwerkelijk bereid zijn om als vrijwilliger deel te nemen aan de vrijwilligersorganisatie.' Ik vind dit een extreem onheldere zin, waarin het woord vrijwilliger 8 maal voorkomt. Ik heb in dit artikel geprobeerd het begrip wat minder vaak en zeker niet zo dicht op elkaar te gebruiken.

De titel van het boek 'Managing the volunteer organization' roept bij mij vragen op. Er gaat de suggestie vanuit dat het om een (1, the) type organisatie gaat. Maar op pagina 158 onderaan rept de auteur van verschillende typen! Met alle respect voor Boezeman prefereer ik de titel van het proefschrift van Lucas Meijs (1997) 'Management van vrijwilligersorganisaties' (Management of Volunteer Organizations). Deze titel is m.i. zowel wetenschappelijk als taalkundig correcter.

Afgezien van deze kritische noten beveel ik kennisname van het boek zeker aan. Ik hoop dat de door Boezeman vergaarde inzichten en geboden adviezen hun weg vinden naar de talloze vrijwilligersorganisaties in ons land, opdat zij er hun voordeel mee doen en opdat vele vrijwilligers met veel plezier en goed resultaat hun bijdrage aan VO's leveren.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

68. Ode aan de beroepsvereniging. Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk?

60. Goed verenigingsbestuur. een nieuwe site.

52. Een vereniging met 1 (een) doel.

43. Liefdewerk oud papier. Werf, verwelkom, boei en bind de vrijwilliger. Zie ook de aan het slot hiervan vermelde overige artikelen.

72. Vertrouwen op je werkplek. I TRUST U--een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen.

Wie het nieuws volgt wordt overstelpt met voorbeelden, die je de indruk geven dat vertrouwen in onze samenleving op tal van terreinen ver te zoeken is, steeds verder lijkt het wel. Vaak maakt ver zelfs plaats voor wan. Zelfs het vertrouwen in Het Toezicht is weg, aldus Inge Brakman, voorzitter van het Commissarissariaat voor de Media en commissaris bij Fortis, vanmorgen in de Volkskrant (5 maart; artikel Het old boys network loopt op zijn laatste benen. Deftig bijbaantje wordt serieus werk). Zij zegt: 'We moeten niet alleen oog hebben voor 'harde' onderwerpen zoals de jaarrekening, maar ook veel meer aandacht hebben voor bij voorbeeld de cultuur binnen het bedrijf. Hebzucht aan de top zegt immers veel over een bedrijf.'

De column van Michael Zeeman in dezelfde krant heeft als titel Vertrouwen kopen. Zijn opstapje is de American International group (AIG) die het record geld zoek maken heeft gevestigd: honderd miljard dollar in een jaar naar de filistijnen! De politiek is nu, ook in ons land, druk bezig om het vertrouwen van het publiek en van de consumenten terug te winnen.Vertrouwen is het cement van de samenleving. Dus als het daar, zoals nu, aan schort, staat er meer op het spel dan de economie, aldus Zeeman.

Bankiers hebben, aldus Zeeman, het vertrouwen geroutineerd weggestreept tegen de jaarcijfers; immers die laatste bepaalden de hoogte van hun bonussen. Vertrouwen is daarentegen een immaterieel begrip, waarvan de waarde niet op de gebruikelijke economische manier kan worden vastgesteld maar dat een onvoorstelbare prijs heeft als er een tekort aan is. De gerenommeerde econoom prof. dr. Arnold Heertje heeft er vaak op gewezen, dat iets van onbecijferbare waarde moeilijker te vervangen is dan iets waarvan je zo de prijs kunt vaststellen. Economen kunnen van alles de prijs berekenen maar van niets de waarde kennen!

Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard. Vertrouwen is niet te koop, wel te verwerven. Dat is in grote maatschappelijke verbanden een redelijk abstracte en verdraaid lastige bezigheid. Makkelijker en zeker zo belangrijk is het om te werken aan vertrouwen in het dagelijks leven, op de werkplek. Stephen M.R. Covey (de zoon van; trouwens deze zoon heeft zelf ook weer een zoon met dezelfde voornaam!) heeft in zijn The speed of trust (2006) 5 Waves onderscheiden, waarop aan vertrouwen kan worden gewerkt: 1. self trust; 2. relationship trust; 3. organizational trust; 4. market trust en 5. societal trust. Hij besluit zijn prachtige en inspirerende boek met een hoofdstuk Inspiring Trust: How to extend "Smart Trust', restore trust, and take the exponential leap of faith that makes all the difference...and why not extending trust is the greatest risk of all.

Vorige maand is in ons land een alleraardigst boek verschenen, dat hele praktische handvatten geeft om te werken aan vertrouwen op je werk. Het heeft de grappige titel I TRUST U, de ondertitel luidt managen vanuit vertrouwen. De auteur is Tica Peeman, directeur van VIStrainingen. Haar boek is een welkome aanvulling op boeken van meer algemene aard zoals de onlangs verschenen bundel (eerder in het AMC Magazine verschenen artikelen) De vertrouwenscrisis; over het krakend fundament van de samenleving. Pica's boek is verschenen bij Pearson Education Benelux.

I TRUST U gaat over het loslaten van controle, over 'leiden zonder te leiden', ofwel coachend leiderschap, dienend leiderschap, in Tica's woorden: managen vanuit vertrouwen. Hoe doe je dat nou?  Die vraag en de antwoorden daarop behandelt zij met groot enthousiasme en in een persoonlijke stijl, bijna spreektaal. Tica onderscheidt 4 terreinen waarop dient te worden gewerkt en gebouwd aan vertrouwen: organisatieopzet, cultuur, leiderschap en communicatie. In hoofdstuk 6 geeft zij een fasering (5 fasen) voor de (langdurige en duurzame) opbouw van vertrouwen: de vuurfase, de muurfase, de structuurfase, de cultuurfase en de natuurfase. In elke fase doorloopt zij de zojuist genoemde 4 terreinen. Heel systematisch, heel prettig om te lezen.

Tica schrijft op een aanstekelijke manier, in een heel persoonlijke stijl, soms bijna spreektaal, bij voorbeeld als zij schrijft: 'ik gooi in dit boek alles over een andere boeg, dus waarom dit ook niet!' (pagina 61). Zij spreekt de lezer, soms buitengewoon direct en uitdagend, aan met jou en jij, bij voorbeeld als zij het heeft over de paradox van het introduceren en verkopen van het concept 'vertrouwen in organisaties'. Zij schrijft 'dat dit door mensen moet gebeuren die wat hoger in de boom zitten. Daarmee bedoel ik dus jou. En jij hebt vaak je eigen weerstand. De grootste ommezwaai zit daarom volgens mij in jou: van een centraal sturende manager naar een faciliterende, meer op de achtergrond aanwezige manager. (...); je mag er nu vooral even op kauwen.'(pagina 67). Even later (95) promoveert zij de manager al tot cultureel attache!

Tica's boek is fraai vorm gegeven en het leest vlot. Haar informele spreektaalgebruik draagt daartoe bij; zo staat er aan het slot op pagina 106 plots in grote letters het woord hallelujah. En pagina 98 begint met de zin: 'Misschien is dit wel het spannendste hoofdstuk van dit boek.' Dit is spannend omdat ...' en dan gaat zij in op de 3 taken van managers in een organisatie, die is gebouwd op vertrouwen: (1) verkopen van vertrouwen; (2) zelf een voorbeeld zijn van betrouwbaarheid en (3) bouwen van (zelf)vertrouwen.(pagina 97 - 132).

Ook de inkijkjes die zij geeft in de VIS keuken--soms heeft het boek trekken van een film met onderbrekingen voor commercials, maar zeker niet op een storende manier, zie bij voorbeeld pagina 80 over feedback en 94 over effectiviteitstrainingen voor mensen met een lichamelijke handicap, een mooi initiatief trouwens--en de geinige en soms ontwapenende confidenties waar zij de lezer op tracteert dragen bij aan de vlotte leesbaarheid. Voorbeelden: ...'Geen wonder dat daar een cultuur ontstaat van afwachten en naar boven wijzen. Zou ik ook doen... (correctie: heb ik ook gedaan).' (52) En ...'Zo heb ik bij voorbeeld veel te lang een trainer aangehouden, waar ik veel twijfels bij had. Uiteindelijk heb ik de knoop veel te laat doorgehakt. Dat was niet eerlijk; niet tegenover mezelf en vooral niet tegenover hem.'(141) En, over maatschappelijke betrokkenheid tonen en vertalen in een concreet plan:...(Dit schrijf ik met enige schaamte op, omdat we binnen VIStrainingen veel ideeen hebben over maatschappelijke betrokkenheid, maar nog geen concreet plan.)'(174).

'Poeh, het managen vanuit vertrouwen vraagt een hoop van een manager en dus een hoop van jou (.......) Ik heb ook wel gemerkt dat het oplucht om jezelf niet meer groter voor te doen dan je bent. Want dat kost energie! Managen vanuit vertrouwen levert minder stress op omdat (...) En het went. Het went echt dat je niet meer van alles op de hoogte bent en dat dit okay is. Sterker nog, je krijgt er zelfs lol in.' (130) Waarna zij vertelt over wat er allemaal bij VIS was gebeurd tijdens haar 6 weken verblijf op Bali. En dan sluit zij, na een metafoor over lekker surfend op de golven een nieuw idee bedenken om je organisatie nog mooier en leuker te maken voor jezelf en je medewerkers het hoofdstuk af met 'KIJK! Het is HOOG water!' (131)

Op pagina 127 geeft Tica haar visie op een wenselijke score voor managen vanuit vertrouwen. Zij gebruikt hier de BIG V. Een van de domeinen is openheid. Zij schrijft: 'Waarschijnlijk heb je hier een hoge score op. Anders had je dit boek niet zo snel gekocht. Openheid is belangrijk, zeker als het gaat om ideeen en verandering en vooral gezien het feit dat bouwen van vertrouwen een nieuwe benadering is.' Tica, nu zal ik eens een confidentie doen. Let op! Op 27 januari bestelde ik bij www.Managementboek.nl enkele boeken, waaronder 2 over het thema vertrouwen, het jouwe en Trust Me door Nick Morgan. Bij jouw boek stond aangegeven dat het pas vanaf 6 februari leverbaar zou zijn. Toen ik het op 18 februari nog niet had ontvangen heb ik opheldering gevraagd bij Managementboek. Ik ontving het de 20ste, ik ben het meteen gaan lezen en ik schrijf er nu een stuk over op mijn weblog. Als dat geen openheid is.............!!!

Het boek ontleent zijn aantrekkelijkheid niet alleen aan de vormgeving en de persoonlijke schrijfstijl maar ook aan de citaten, waarmee het boek is doorspekt, onder meer bij de aanvang van hoofdstukken. Hier kraak ik een kleine kritische noot. Tica schrijft dat zij veel literatuur over vertrouwen (in organisaties) heeft gelezen. Wat mij opvalt is dat zij in haar teksten auteurs citeert of naar hun werk verwijst, terwijl zij niet te vinden zijn in haar literatuuroverzicht. Een voorbeeld is de lange tekst over Situationeel Leiderschap, ontwikkeld door Paul Hersey en ken Blanchard (112 - 117). Andere voorbeelden zijn citaten aan het begin van of in de loop van de tekst, zoals van Manfred Kets de Vries (62), mijzelf (17) en de Dalai Lama (128).

Omgekeerd komen namen van de literatuurlijst niet voor in de tekst, dat is overigens minder storend dan het omgekeerde. Ook schrijft zij nu en dan dat onderzoek heeft aangetoond dat..., zonder dat hier een verwijzing bij wordt gegeven (119). Deze tekortkomingen hadden niet gehoeven maar zijn waarschijnlijk het bijproduct van de gedrevenheid waarmee Tica dit boek geschreven heeft. Soms dacht ik, 'Jeetje, zo'n boek zou/had ik ook wel willen schrijven!' Kortom: warm aanbevolen. Meer weten over het boek, kijk op www.tiex.nl

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

53. Van Rouwen over verloren vertrouwen naar Bouwen aan nieuw vertrouwen.

42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen. (zie ook de aldaar genoemde andere artikelen).

Theo Jonkergouw, coach, mediator en adviseur, ook voor verenigingen en stichtingen
 

66. 2009--een jaar om eens echt goed te leven

Wat gaan we volgend jaar met onze tijd doen, hoe kijken we volgend jaar naar onze tijd, hoe gaan we onze tijd leven en beleven? 

Het is nu echt de TIJD van het jaar om het hierover te hebben, we naderen immers de jaarwisseling, een groot uitgerekt moment van terug- en vooruitblikken, van aan de ene kant herinneren, vergeten en hopelijk ook vergeven en aan de andere kant goede voornemens en misschien zelfs al plannen. Wordt 2009 een recessiejaar van vooral zorgen dat je overleeft of zoek je juist nu actief naar mogelijkheden om te leven, te leven met kwaliteit, te beleven?

Mensen gaan op heel verschillende manieren om met hun tijd: zij brengen hem door, zij komen hem door, zij zien ernaar uit, zij doden hem, zij beleven hem, zij leven hem. Een kennis van me gaf altijd af op zijn vriendin, die van puzzelen hield, het ene boekje na het andere. Zij doodde volgens hem haar tijd, zij deed er niets positiefs, niets creatiefs mee. Daar had hij kritiek op, hij vond dat maar niks. Hij zelf werkte niet, leefde als een soort nomade, op zijn boot en op het land. Op zijn visitekaartje stond 'survivor'.

De tijd verstrijkt, hij gaat steeds sneller, soms vliegt hij zelfs. Waarom het leven sneller gaat als je ouder wordt, aldus de titel van een bestseller (ook flink vertaald) van een van onze bekendste psychologen, Douwe Draaisma. Hij heeft er dit jaar een mooi en eveneens zeer leesbaar boek aan toegevoegd: De heimweefabriek; geheugen, tijd & ouderdom. Warm aanbevolen!

Onlangs las ik de kort geleden verschenen roman Nachttrein naar Lissabon, geschreven door Pascal Mercier (pseudoniem). Op pagina 290/291 stelt een van zijn hoofdpersonen (Prado) de vraag hoe lang een maand is. Even verderop blijkt hij bedoeld te hebben: 'waarvan hangt het af als we een maand als een gevulde tijd, als onze tijd hebben beleefd, in plaats van als een tijd die langs ons heen is gegleden, die we alleen maar hebben ondergaan, die ons door de vingers is geglipt zodat we het idee hebben dat het een verloren, gemiste tijd was waar we niet om treuren omdat die voorbij is maar omdat wij van die tijd niets hebben kunnen maken?'

Zijn vraag was dus niet: 'hoe lang is een maand? maar: hoe kun je voor jezelf iets maken van de tijd van een maand? Wanneer is het zo, dat ik de indruk heb dat deze maand helemaal van mij is geweest?' Ik vind dit een aanstekelijke reflectie, omdat zij mij oproept zelf verantwoordelijkheid te nemen voor wat er met mijn leven gebeurt, er zelf actief invulling aan te geven en niet te wachten tor er iets op me afkomt, waarop ik dan uit de aard der zaak meestal moet reageren.

In aansluiting bij deze reflectie over onszelf en de tijd wil ik een verhaal kort samenvatten dat ik kort geleden voor het eerst hoorde. Het heet De Zoeker, het staat in een bundel Verhalen om over na te denken. Inspirerende levenslessen (2007, ambo, anthos), geschreven door de Argentijn Jorge Bucay. Een zoeker is iemand die zoekt; hij weet niet noodzakelijkerwijs waarnaar hij op zoek is. Hij ziet zijn leven als een zoektocht. Zo voelde de hoofdpersoon van het verhaal op een bepaalde dag de behoefte om naar het dorp Kammir te gaan. Hij liet dus alles achter en vertrok.

Na enkele dagen lopen kwam hij bij een schitterend groene heuvel, met prachtige bomen, vogels en bloemen. Rondom stond een soort lage glanzend houten omheining met een bronzen toegangspoortje. Tussen de bomen lagen her en der witte stenen verspreid. Daarop waren opschriften te lezen als: Abdul Tareg heeft 8 jaar, 6 maanden, 2 weken en 3 dagen geleefd; Yamir Kalib heeft 5 jaar, 8 maanden en 3 weken geleefd. Enzovoort. Hij die het langst had geleefd, was nauwelijks ouder geworden dan 11 jaar. De zoeker was hevig aangedaan. De prachtige plek was een kerkhof en elke steen was een grafsteen. Hij begon vreselijk te huilen.

Na verloop van tijd kwam de verzorger van de begraafplaats op hem af en vroeg hem of hij huilde om een overleden familielid. Nee, zei de zoeker, maar wat voor vreselijks is hier in dit dorp aan de hand? Waarom liggen er hier zoveel kinderen begraven? De oude begraafplaatsverzorger stelde de man gerust. Er is geen sprake van een vloek, wel van een oud gebruik. Op zijn 15de verjaardag krijgt elk kind van zijn ouders een boekje zoals dit hier en dat moet hij om zijn hals hangen. Het is bij ons traditie dat hij vanaf dat moment steeds wanneer hij intens van iets heeft genoten, in het boekje opschrijft: Links: wat was het genot? Rechts: hoe lang heb ik genoten? Zoals:

'Hij leerde zijn vriendin kennen en werd verliefd op haar. Hoe lang duurde die hevige hartstocht en de vreugde haar te kennen? Een week? Twee? Drieenhalve week? En de emotie van de eerste kus, de diepe verrukking van de eerste kus...Hoe lang duurde die? De anderhalve minuut van de kus? Twee dagen? Een week? En de zwangerschap en de geboorte van het eerste kind...? En het huwelijk van de vrienden? En de zo felbegeerde reis? En het weerzien met de broer die terugkeert uit een ver land? Hoe lang heeft hij van die situaties genoten? Uren? dagen?

En zo noteren we in het boekje elk moment waarvan we genieten...Elk moment. Wanneer iemand sterft is het bij ons gebruikelijk om zijn boekje open te slaan en alle tijd van de genotvolle momenten op zijn graf te schrijven. Want dat is voor ons de enige en ware GELEEFDE TIJD.'

Dat is wat ik u toewens en gun in 2009: een flinke portie GELEEFDE TIJD, met of zonder opschrijfboekje!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator.

64. Zitvlees

Waardoor ontstaat het, welke bijwerkingen heeft het, hoe het te bestrijden?

Zitvlees, bisonkit aan de bibs, de bibs op het pluche, het pluche dag en nacht, te land ter zee en in de lucht! Mensen zeggen vaak: ik zit in het onderwijs, ik zit in de ICT, ik zit in het bestuur van.... Hoe langer je ergens zit, hoe meer je vlees zitvlees kan worden. Of zou het zo zijn dat je vlees al voorbestemd was voor een zittend bestaan, om zitvlees te worden? Zodat je je gewonnen geeft aan de predestinatie, het lot? De geest is sterk, maar ja, het vlees is zwak, dat zit liever. Zou dat het zijn?

Zitvlees komt vooral voor in het bestuur, vooral in de sport en in de politiek. Zitvlees hebben betekent macht hebben. Macht doet vervolgens weer allerlei dingen met je, als je niet oppast, hoe integer je ook bent. Macht erotiseert en macht corrumpeert. Cliches, jawel, maar ook waarheden als koeien. Macht is voor ego's, ego's die zich voor jou en mij drie slagen in de rondte werken, die zich te pletter reizen, vergaderen, lobbyen, recepties bezoeken, netwerken, het is ontroerend. Iemand met zitvlees verdient respect als persoon en waardering voor wat hij doet, voor mij en talloze anderen. Zo stelt de zitvlezige het graag voor.

Laten we eens enkele zitvlezigen bekijken. Ik laat de speciale categorie der dictators (bij voorbeeld Mugabe) terzijde. Dat geldt ook voor de vele Arabische leiders, zoals de Algerijnse president Bouteflika, die onlangs via een grondwetswijziging voor elkaar heeft gekregen dat hij in april 2009 kan opgaan voor een derde termijn. Hij is nu 72 en regeert sinds 1999. Een bekende Marokkaanse krant schreef: 'Hij verandert van een president in een koning (..) en hij blijft zitten tot hij dood gaat.'

Ook richt ik me niet speciaal op koningshuizen, hoewel het toch wel erg sneu is voor Prins Charles, onlangs 60 geworden, dat hij De Eeuwige Kroonprins is, die met lede ogen moet aanzien dat zijn 82 jarige moeder Elizabeth nog steeds actief in touw is. Het zou toch mooi zijn als hij omstreeks onze pensioenleeftijd eindelijk eens aan zijn carriere zou kunnen beginnen. Dan is Willem-Alexander met zijn moeder Beatrix beter af. Zal zij nu met Kerst of Nieuwjaar haar aftreden aankondigen?

In Marokko zijn de Makhzen de machthebbers van het land. Het is een scheldwoord. Wie eenmaal van de snoepjes van de Makhzen heeft gegeten, kan niet meer ophouden met eten! Zij genieten grote privileges, die voor ons onvoorstelbaar zijn (de Volkskrant, 24 november 2008, Buitenland, pagina 5). Dat verklaart waarom de meeste leiders zo lang blijven zitten: omdat het zo lekker zit en omdat de snoepjes zo ontzettend lekker zijn! En dan de USA, Alaska, waar Ted Stevens (85) onlangs, na 40 jaar, zijn zetel in de senaat van de VS kwijt raakte, nadat in een corruptieonderzoek bekend was geworden dat hij schuldig was aan zevenvoudige valsheid in geschrifte.

We hebben ook een aansprekend voorbeeld van zitvlees in eigen land, voormalig judoka Anton Geesink, al heel erg lang lid van het Internationaal Olympisch Comite (115 leden). Hij wil in 2009, tijdens het IOC congres in Kopenhagen, herkozen worden. Vijf jaar later, in 2014, zal hij 80 zijn en volgens het charter afscheid moeten nemen, 'tenzij ik om dispensatie vraag. Want ik vind het nog prachtig en ik voel me nog hartstikke goed', aldus Geesink. Anton blijft voorlopig dus zitten.

Els van Breda Vriesman (67), voorzitter van de wereldhockeyfederatie FIH, werd eind november tot haar grote teleurstelling niet herkozen in deze functie. En dus raakte zij ook haar positie als IOC lid kwijt. Eerder al verliet oud-wielerbaas Hein Verbruggen het IOC, uit eigen beweging. Resteren nu nog Anton en prins Willem-Alexander. Els werd in de hockeyfederatie verslagen door haar enige tegenkandidaat, de Spanjaard Leandro Negre (62), tevens voorzitter van de Europese hockeyfederatie. Negre, die al 20 jaar deel uitmaakt van het bestuur van de FIH, wil nu plots verandering in het beleid! Volgens insiders heeft hij daar tot op heden erg weinig van laten blijken. Wat zal hij nu als voorzitter dan anders gaan doen dan blijven zitten?

Onlangs trad Frans Koffrie (70) na 15 jaar af als voorzitter van de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie KNGU, 280.000 leden, de nummer 4 van de Nederlandse sport (na voetbal, tennis en golf). Tot zijn eigen schaamte moest hij bekennen na 7 maanden zoeken geen opvolger te hebben. Koffrie heeft resoluut geweigerd zijn (onbetaalde) 'dienstverband' sinds 1994 met nog 1 jaar te verlengen, want 15 jaar is al ontzettend lang. Bovendien is hij nog internationaal bestuurder (FIG) en doet hij de externe betrekkingen voor Rotterdam 2010. Hij is dus niet verdwenen maar zal een eventuele opvolger (betaald?) niet meer kunnen inwerken.

En dan is er natuurlijk de politiek (de partij, een vereniging dus), ook zo'n terrein waarop menig voorman (nadruk op de tweede lettergreep) met zitvlees te vinden is. En daar staan meestal wel opvolgers klaar, soms zelfs kroonprinsen! Ed van Thijn, politiek PvdA coryfee in ruste, 45 jaar actief in de politiek en zojuist teruggetreden als lid van de Eerste Kamer, heeft enkele maanden geleden een mooi boek gepubliceerd: 'Kroonprinsenleed. Machtswisselingen in de politiek'. Voorin het boek staat een citaat: 'Als God een politicus wil straffen, maakt hij hem of haar tot kroonprins van een zittend leider.'

Een leiderswisseling vormt vaak een groot pijnpunt in de politiek, in welke variant die zich ook voordoet; of het nu de 'ideale'is, na jarenlange voorbereiding, of een schoon-schip-operatie, waarbij de voorganger wordt afgedankt en vervolgens doodgezwegen. Van Thijn beschrijft het zich vastklampen aan de macht, het zwarte gat, de angst van de partij, oude 'olifanten' en aanstormend talent. Hij beschrijft beroemde en beruchte naoorlogse opvolgingskwesties in buiten- en binnenland.

Er zijn, zo schrijft Van Thijn, weinig voorbeelden bekend van kopstukken, die een politiek zachte dood zijn gestorven. Macht verslaaft. Hoe langer men zit, hoe moeilijker het valt om afscheid te nemen. (...) Afscheid nemen van de macht doet pijn. Het lijkt een wet van Meden en Perzen: opvolgers maken, als het even kan, korte metten met het erfgoed van hun voorgangers (pagina 14-15). Dit verschijnsel (vadermoord) doet zich overigens ook nogal eens voor in het bedrijfsleven. De opvolgers zetten zich tegen hun voorgangers af met termen als waterscheiding, 'la rupture', het roer moet helemaal om e.d.

Hoe langer iemand partijleider is, hoe groter zijn macht. The winner takes it all. Helmut Kohl was ruim 25 jaar alleenheerser binnen de CDU, hij was gewend alles en iedereen naar zijn hand te zetten. Buiten hem om was er geen carriere te maken. Dankzij hem kon Angela Merkel, een indringer, iemand  van buitenaf volgens de subtop van de partij, de olifanten, als een komeet omhoog schieten. Nadat Kohl het leiderschap had verloren bleef hij waar hij was en deed hij wat hij deed (pagina 63). Macht is een drug, machthebbers zijn junks, geil op- en verslaafd aan de macht. Het is voor hen heel erg moeilijk om, als het einde van hun periode nadert (of al gepasseerd is), de realiteit onder ogen te zien.

Van Thijn vertelt over de overdracht van de leiding van de PvdA door Joop den Uyl aan Wim Kok, waarin Joop toch nog even had geprobeerd Kok eerst nog eens een jaartje te laten meelopen. Dat opzetje ging niet door, Joop verdween onherroepelijk naar de achterbank (98). Anet Bleich, door Van Thijn aangehaald, noemt 4 factoren, die het Den Uyl zo zwaar maakten om terug te treden, ook al hadden velen hem dat wel geadviseerd. Deze factoren zijn:

1. Verslaving aan de macht, de behoefte aan bevestiging, de behoefte om te scoren. De speeches en ovaties op partijcongressen, de spontane eerbewijzen op straat, de hitte van de camera's, de spanning van het debat.

2. De man en zijn missie, als een Mozes het beloofde land willen binnengaan. Die missie is nog niet voltooid, dus...

3. Het zwarte gat en de zeer menselijke angst daarin te vallen. Is er nog leven na de politiek? Is er nog leven na leiderschap? Als politiek het leven is, is stoppen de dood. Dat zou (1 jaar) later ook blijken.

4. Een zeker gevoel van onmisbaarheid. Kan ik wel weg? Zal de partij niet splijten? Is de zaak van 'onze mensen' dan nog wel in goede handen? Zal de partij niet buigen voor rechts?

In het bedrijfsleven is de maximale houdbaarheidsdatum van een leider/bestuursvoorzitter ongeveer 7 jaar. Daarna is de uitdaging eraf en gaat de voorzitter zich vervelen, gaat hij op zoek naar spanning: overnames, reorganisaties, opsplitsingen e.d. Toplieden moeten dus niet te lang aanblijven, niet alleen om deze reden maar ook om te voorkomen dat het succes hen naar het hoofd stijgt. In politieke en (internationale) sportorganisaties is dat anders. Mensen worden bij wijze van spreken voor het leven benoemd, rijgen de ene termijn aan de andere en worden een met hun zitvlees.

Machtshonger, machtswellust, narcisme, ijdelheid, eerzucht, geldingsdrang, prestatiedrang, dominantie, arrogantie, hebzucht, dwangneurose, behoefte aan erkenning en bevestiging, noem maar op, het zijn allemaal factoren die bijdragen aan iemands (nadruk op man) streven om aan de macht te komen + er te blijven! Uit studies van leiders (bedrijven en politiek, o.a. een recent boek van David Owen, arts en voormalig minister van buitenlandse zaken van het Verenigd Koninkrijk) is bekend dat aan vele leiders een steekje los is, dat sommigen zelfs heuse medische en psychiatrische problemen hebben. Ook in De Prooi (over ABN-AMRO) is veel onsmakelijks over de mensen-in-het-leiderschap te lezen.

Terwijl Jan en Alleman worden getest voor een functie, kunnen veel van deze lieden zonder test of assessment op hoge posities terecht komen en er geruime tijd blijven! Dat wil natuurlijk helemaal niet zeggen dat zij in die positie geen geweldig goede dingen kunnen doen. Integendeel. Maar na verloop van tijd worden de bijwerkingen van het zitvlees wat al te schadelijk voor de omgeving (soms een heel land of zelfs een groot deel van de wereld). Hij gaat immers steeds meer geloven in zijn eigen verhaal, zijn kijk op de werkelijkheid en zijn eigen excellentie.

Wat kun je doen ter voorkoming van bijwerkingen van zitvlees? Ik noem er een aantal:

• Stel zittingstermijnen, bij voorbeeld maximaal 2 x 4 jaar, en houd je daaraan.
• Laat je niet gijzelen door zogenaamde schaarste aan leiderschap, in die zin dat alleen de huidige leider in deze tijd de juiste man op de juiste plaats is.
• Laat je niet leiden door angst voor verlies van kansen. Angst werkt blikvernauwend, terwijl een open blik op de brede horizon juist zo waardevol is.
• Laat je niet verblinden door successen van de leider, blijf nuchter en bij de les.
• Wees alert op zijn relationeel schadelijk gedrag zoals vijandschappen, rancune, vetes, corruptie, paranoia, nepotisme e.d.
• Vorm een kerngroep van mensen die hem aanspreken op zijn gedrag. Denk ook aan functioneringsgesprekken. Waarom niet? De leider is toch geen God?
• Zorg dat je niet afhankelijk wordt van zijn begunstiging, kies eerder voor eigen autonomie dan voor een carriere, die je verdient met hielenlikkerij.
• Stel grenzen aan zijn dominant en autocratisch gedrag, vooral via het nu volgende punt.
• Organiseer tegenspraak en tegenwicht, vooral als hij zijn eigen zwakheden niet kent en zijn eigen checks and balances niet op orde heeft.
• Begin tijdig met de voorbereiding van de opvolging, zonder in de valkuilen van het kroonprinsdom te vallen. Dat is niet eenvoudig, zoals het boek van Van Thijn laat zien, maar is de moeite waard omdat de zittende leider doorgaans heus niet uit zichzelf zal vertrekken.
• Bied de terugtredende leider tijdig een detrainingsprogramma aan, ter voorkoming van het zwarte gat en als brug naar een ander bestaan. Hopelijk helpt dit ook om zijn opvolger de ruimte te laten.

Dit overzicht is ongetwijfeld niet compleet. En dit alles is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het gaat mij om de benadering van leiderschap en opvolging. Veel ongemak is niet te vermijden, gezien het type mensen dat tot posities van macht wordt aangetrokken en gezien de steeds grotere betekenis die aan leiders wordt gegeven. Het gaat hier niet alleen om politieke en (internationale) sportverenigingen. De processen, mechanismen en gedragingen die ik hier de revue liet passeren doen zich, in meer of mindere mate, in vele bedrijven en ook in vele andere verenigingen en eveneens in stichtingen voor. Er zijn tal van voorzitters en directeuren die hun club beschouwen als hun koninkrijk en die zich conform gedragen.

Hebt u aanvullingen op bovenstaande lijst? Komt u een leerzame casus tegen? Ik houd me aanbevolen! Dat geldt ook voor uw abonnering op dit weblog (zie rechtsboven).

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.m. voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

46. Van welkom tot bonjour: de gaande en de komende man/vrouw aan de top. Wisseling van voorzitter en/of directeur.

35. Kiezen voor succes (7). The Great Go-Between: kenmerk nr. 5, CEO as a Broker of Ideas.

19. Op zoek naar een nieuwe voorzitter. Tips voor het vinden van een goede voorzitter.

16. Directeur kondigt vertrek aan. Hoe verzuring voor te zijn. Ofwel wat is de optimale houdbaarheid van een directeur?

12. Voorzitter gezocht. Tips om de beste kandidaat te zoeken en te vinden.

11. Requiem voor de Grote Kale Leider. Tips om niet te belanden op het Kerkhof der Gesneuvelde Grote Reputaties.

9. Op zoek naar een nieuwe directeur. Vragen van het bestuur aan de kandidaat.

8. Van passant tot partner. hoe te werken aan een goede relatie tussen voorzitter en directeur.

4. Deze directeur moet weg! Waarop te letten bij bemiddeling.

1. De geisoleerde directeur. Hoe bij veranderingen gezond overeind te blijven.

 

63. Ledenwerving--2

Wat te doen als ledenaanwas niet vanzelf gaat?

De beste ledenwerving kost eigenlijk helemaal geen moeite of geld. Zij gaat spontaan, vanzelf. Tenminste als de leden tevreden, zelfs happy zijn en dit ook zichtbaar uitstralen als zij met anderen over hun club praten. Zij enthousiasmeren anderen, alleen al door hun verhalen. Die anderen willen er dan vaak maar al te graag bijhoren en/of zij vertellen het tenminste als goed nieuws aan anderen door. Ook niet te versmaden, want het is de droom van iedereen die wat goeds of nieuws te melden heeft. Ik refereer hier aan viral marketing, een soort epidemisch proces, waarover Malcolm Gladwell schrijft in zijn The Tipping Point. How little things can make a big difference'(2000).

Wat natuurlijk ook belangrijk is, is ledenbehoud. Dit wordt bevorderd door de leden waardevolle belevingen te bieden, ervaringen waaraan zij betekenis en waarde hechten. Hetty Vos gaf hiervan een mooi voorbeeld in haar reactie op mijn artikel 61 (ledenwerving--1). Haar fotoclub heeft over belangstelling niet te klagen. Het ledental groeit dusdanig dat een ledenstop en een wachtlijst worden overwogen. Zij geeft aan op welke drie manieren de club aan haar leden komt. Onlangs hoorde ik van een vergelijkbaar voorbeeld, een popzangkoor, dat getalsmatig zo floreert, dat deze luxe ook problemen met zich brengt.

Een cruciaal element in ledenbehoud is aandacht voor de mensen, die lid zijn, aandacht vanaf dag 1. Aandacht doet groeien en schept verbinding. Speciale acties of campagnes zijn dan niet nodig. Maar soms toch wel, ook als belevingen worden geboden en er veel aandacht is voor de leden. Een van de meest in aanmerking komende methoden is 'leden werven leden', contacten dus van mens tot mens. Dit is iets anders en gaat verder dan mond-tot-mond reclame, die Hetty noemt en waarop ik in de eerste alinea doelde.

'Leden werven leden' is verreweg de goedkoopste en effectiefste methode: het is een gesprek van mens tot mens, er wordt contact gemaakt, er kan meteen op alle vragen worden ingegaan. Het is het effectiefst als deze methode dagelijkse praktijk is, zoals ik boven al aangaf. maar hier heb ik het over deze methode als kern van een ledenwerfcampagne. Deze methode wordt in tijden van leden-nood nogal eens geopperd, maar zelden gekozen laat staan echt uitgevoerd. Ik noem enkele handicaps die ik in de loop van de tijd bij diverse verenigingen ben tegen gekomen:

De aard van de vereniging moet zich ervoor lenen. Je kunt je nu eenmaal voorstellen dat het gemakkelijker is om iemand over te halen om voor een beperkt bedrag lid te worden van een grote vereniging, die verder weinig van je verwacht. Neem bij voorbeeld de € 5.- jaarcontributie voor de Leidsche 3 Oktober Vereniging. Dit is een heel ander verhaal dan wanneer je, als universitair opgeleide, wordt gevraagd om een collega te overtuigen lid te worden van de beroepsvereniging die zich ook voor hem of haar uitslooft maar waarvoor je bij voorbeeld wel € 300.-- per jaar aan contributie kwijt bent. Of om lid te worden van een politieke partij, met verplichtingen als contributie betalen, verkiezingsposters voor de ramen hangen, misschien zelfs wel flyers uitdelen op straat en nog zoveel meer...!

Hoeveel prettiger is het om gewoon lid te zijn van een hobbyclub, dat is concreet, daar ben je zelf, samen met anderen, actief bezig, je bent de producent van je eigen beleving, waarde en nut van je lidmaatschap: de fotoclub, de tennisclub, de dansclub, de schietvereniging, kortom allerlei activiteiten waarin je je met lichaam en geest, met al je zintuigen in kunt storten. Even kort door de bocht gezegd: geen oeverloos gepraat en frustratie, maar zelf doen en genieten.

Maar helaas, niet elke sportclub mag zich verheugen in een enthousiaste belangstelling. Er is weliswaar een enorme toename van het aantal sporters, maar wel steeds meer buiten clubverband! Sinds het begin van de jaren negentig daalt het aantal mensen dat lid is van een sportvereniging. Volgens het zojuist gepubliceerde Sociaal-Cultureel Planbureau rapport Sport 2008 was dit in 2007 47%. Deze trend zal zich ongetwifeld verder doorzetten, mensen kiezen steeds vaker voor het individuele en/of ongeorganiseerde sportaanbod. De georganiseerde verenigingssport staat marktaandeel vooral af aan de fitnesssector, waar ruim 2 miljoen Nederlanders sporten. En dan is de ene sport de ander niet; vergelijk de skisport met de tennissport bij voorbeeld!

Als een vereniging niet goed en helder kan communiceren waartoe zij op aarde is, wat haar visie, missie, strategie, doelen, prestaties en benefits zijn--en van zulke verenigingen zijn er heel wat --dan heeft zij een fors probleem. Dit vertaalt zich vaak in een vaag imago en in een onheldere identiteit daaronder. Wanneer aan leden van dergelijke verenigingen wordt gevraagd mee te werken aan een campagne leden werven leden, dan ontstaat, zo heb ik nogal eens meegemaakt, eerst een beklemmende stilte en daarna een zekere verlegenheid in tweeerlei zin: (1) er wordt van de mensen iets gevraagd wat ze nog nooit gedaan hebben en (2) met welke argumenten worden zij dan geacht aan de slag te gaan?

Nu zul je zeggen, vooruit, (hoofd)bestuur geef het goede voorbeeld, laat alle bestuursleden een commitment afgeven dat ieder van hen bij voorbeeld voor 1 juli 2009 25 mensen die tot de doelgroep horen heeft aangesproken en er daarvan 10 lid heeft gemaakt. De rest, d.w.z. de verzamelde kaderleden die de organisatie dragen, volgt dan wel vanzelf. Niet dus.  Soms had ik het idee dat zij niet alleen niet wisten met wat voor argumenten anderen over te halen tot het lidmaatschap, maar dat zij dat ook niet wilden. Daar was het Bureau toch voor!? En bovendien vonden zij de vereniging als sociaal netwerk prima, hun participatie verschafte hun wat zij er zochten. Natuurlijk gaven zij tijd, energie en kennis aan hun club, maar dat was het dan wel. En mogelijk hebben dergelijke lieden niet eens ongelijk, is het werkelijk een mission impossible om in deze tijd vooral jonge mensen te 'bekeren' tot het lidmaatschap van een gevestigde, traditionele vereniging!

Geef de ledenwervers een beloning, verloot onder hen een mooie reis, laat hen punten verdienen voor het een of ander, geef hun een onderscheiding, zoals te doen gebruikelijk in de USA. Deze methode is echter niet voor alle verenigingen toepasbaar. Mijn ervaring is dat verenigingen waarvan hoger opgeleiden en beter betaalden lid zijn, niet gevoelig zijn voor dergelijke incentives. Dit ligt geheel in het verlengde van hun grote terughoudendheid om uberhaupt mee te werken aan ledenwervingsacties. En ook voor leden van veel andere verenigingen moet een beloning echt al iets voorstellen, willen zij ervoor gaan werken. Betrokkenheid uit ideele overwegingen is onmogelijk te vervangen of te evenaren door de aanbieding van materiele prikkels.

De samenstelling van het ledenbestand kan op zich ook al een belemmering zijn voor ledenwerving. Ik noemde in mijn vorige artikel over dit onderwerp de hoge gemiddelde leeftijd van de regionale skivereniging waarvan ik lid ben. De vereniging heeft echt een aanzienlijke jongere aanwas nodig. (Super)senioren zijn daartoe niet de geeigende wervers. Wel zou kunnen worden geprobeerd om aan een segment uit de leden, denk aan de categorie 45-55, want die leeftijdsgroep is er ook, een speciale wervingsopdracht te geven, d.w.z. met die groep een plan uit te werken waarvan zij de ontwerpers en uitvoerders zullen zijn. Zij zouden zich in het bijzonder kunnen richten op hun leeftijdgenoten.

Welke methode ook wordt gekozen, als eigen leden worden ingezet, dan dienen zij goed te worden voorbereid. Dat betekent niet alleen een goed plan, een goede ondersteuning wat betreft adressen, foldermateriaal, website enz. enz., maar ook en vooral een training in vragen stellen en luisteren. Luisteren naar de (beoogde) klant, waar heeft hij/zij behoefte aan, wat zouden wij kunnen doen om hem/haar daarbij te helpen. Ik benadruk het vragen stellen en luisteren omdat ledenwervers, net als vele verkopers, vertrekken vanuit zichzelf, vanuit hun eigen belang om te verkopen. Sprekend voor mijzelf: bij zo iemand voel ik mij niet gehoord, dus waarom zou ik bij hem willen horen!?

Wordt vervolgd. Mee eens, aanvullingen, alternatieven? Ik schrijf de komende tijd nog meer artikelen over het onderwerp ledenwerving en houd mij dus aanbevolen voor inbreng van de lezers van mijn weblog. Bij voorbaat heel veel dank.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator o.a. voor verenigingen en stichtingen

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

• 61. Ledenwerving--1: Honderd-en-een manieren om nieuwe leden te werven
• 54. Connecting--Op zoek naar 'het ideale lidmaatschap'
• 52. Een vereniging met 1 (een) doel. Hoe vrijwilligers onze stad tracteren op veel vermaak
• 30. Coaching, elke dag luisterdag. De coach als luistermens, wat aandacht krijgt groeit.
•   3. De mensenluisteraar. Hoe luisteren uit de schaduw van het praten te halen.