Goedverenigingsbestuur

103. Vereniging en toekomst (2): trends als houvast voor vertrouwen in de toekomst. Ook voor verenigingsdirecteuren!

Mensen zeggen nogal eens dat zij de toekomst met vertrouwen tegemoet zien; dat zij vertrouwen hebben in de toekomst. Dat zeggen zij vooral als er eerst een tijd iets goed mis is gegaan in hun leven. Zij spreken zichzelf moed in, zij bouwen aan zelfvertrouwen. Belangrijke personen, die de leiding hebben over een grote organisatie, bij voorbeeld ondernemingen of een beroeps-, branche- of andere vereniging, waar het een tijd goed mis was, willen met dergelijke uitspraken vooral (verder) onheil bezweren door de toehoorders/ de lezers/de klanten/de leden gerust te stellen. Het is een van de basistrucs uit de psychologie van de beinvloeding.

Maar misschien is het vertrouwen dat zo iemand wil uitstralen wel gebaseerd op grondige trendanalyse. Immers, 'wie weet wat de trends zijn, kan ophouden met het kijken naar trends en beginnen met het creeren van zijn eigen toekomst', aldus de toelichting in het programmaboekje voor het VM congres op 5 november, bij het aangekondigde optreden van trendwatcher Hilde Roothart, oprichter van adviesbureau Trendslator. Hilde houdt zich bezig met de vertaling van trends naar strategieen en concepten, markten en merken.

Trendwatching kun je leren. Het is een nog jonge discipline (marktinstrument), een jong beroep zelfs, zo stelt Fons Maenhoudt in zijn boek Trends in de Toekomst (2009, 140 pagina's). De ondertitel is 'Trendwatching kan je leren'. Het is een Werkboek bij het boek 'Trends herkennen, begrijpen, gebruiken, creeren'. Trendwatching is heel iets anders dan trendspotting. Trendspotting beperkt zich tot het Nu, trendwatching richt zich op de Toekomst. Dus is het een kwestie van geduld en niet van haastige spoed!

De auteur , die zich al ruim tien jaar met het onderwerp bezig houdt, stelt dat je voor trendwatching alle zintuigen moet activeren, omdat de beste waarnemingen nu eenmaal niet vanzelf komen en dat je er de tijd voor moet nemen. Voorts geeft hij de volgende vier regels:

1. Kijken, kijken, NIET vragen! Want vragen is verstoren
2. Oordeel NIET, d.w.z. jezelf uitschakelen
3. Verruim je blik, dus kijk buiten je eigen wereld
4. Neem de tijd. Trendwatchen is investeren in je toekomst. De tijd nemen is even stil staan om interessante details een kans te geven.

Het boek is grotendeels gewijd aan de uitwerking van deze vier regels.

Een trend is een verandering in de houding ten opzichte van het bestaande en het algemeen aanvaarde binnen de eigen omgeving (pagina 25). 'Een product is dus nooit een trend. Een trendy product wordt veel gekocht omdat het voldoet aan een of meerdere trends. De auteur onderscheidt macro (> 15 en tot 50 jaar en meer), mini (5 tot 15 jaar) en micro (1 tot 5 jaar) trends; hij gaat in op de trendcyclus en op de trendbeleving binnen de samenleving en op de persoonlijke trendbeleving.

Trends zijn, net als voedsel, maar beperkt houdbaar. Hun houdbaarheid is afhankelijk van drie factoren: de soort trend, de fase waarin de trend zich al bevindt en externe omstandigheden die het proces kunnen versnellen of vertragen (31). Op de vraag wat trends begrijpen betekent schrijft de auteur (35-36):

• Als je niet weet in welke richting de toekomst ligt, dan waait geen enkele wind de goede kant op!
• Trends begrijpen maakt het leven overzichtelijker, bewuster en completer.
• Trendwatchen maakt het leven dus doorzichtiger en minder overrompelend.

Trendwatchen is kijken naar wat eraan komt, hoe de maatschappij verandert en welke richting zij kiest. Het is geen marktonderzoek, dus geen registratie en analyse van het huidige koopproces van de consument maar het is het in kaart brengen van het proces, dat ten grondslag ligt aan zijn toekomstig handelen. Het is een strategisch instrument, dat vooral wordt gebruikt door mensen met een op de lange termijn gerichte blik (39). Verenigingsdirecteuren dus, zou ik zeggen!

Maar tegelijkertijd is dit niet eenvoudig voor de directeur van een vereniging die al lang bestaat. Nieuwe trends, zo stelt Maenhoudt, 'zijn een geschenk voor iedere levende organisatie en voor alle nieuwkomers in de markt, maar een nachtmerrie voor de 'gevestigde orde'. De nieuwkomer hoeft immers geen ballast uit een vorig tijdperk overboord te gooien, waardoor hij de kans krijgt zijn voorsprong op te bouwen. 'De gevestigde orde (...) heeft echter de power om deze achterstand snel in te halen, ware het niet dat ze veelal de vernieuwing te laat opmerkt, vervolgens onderschat en tenslotte ook nog vaak verkeerd benadert'. (125)

Nieuwe trends zijn dan ook voor ondernemers, niet voor managers. Vernieuwingen zijn, aldus de auteur, per definitie onzeker en minder rendabel ten opzichte van huidige procedures en technieken. 'Ze kunnen dan ook beter niet gestuurd worden door de bestaande managerscultuur'. Trends bepalen de aandacht van de klant. Innovaties waardoor de klant daadwerkelijk wordt geraakt, daar gaat het om! Producten die de klant raken, voldoen aan een of meerdere trends (127). Hier ligt dus een mooie uitdaging voor verenigingen, die er over pakweg 25 jaar nog willen zijn en ertoe willen doen!

Fons Maenhoudt heeft een handig, overzichtelijk en toegankelijk boekje gemaakt. Het is een prima introductie tot het werkterrein van een nieuw beroep. Het boekje bevat, als service aan de lezer:

• Enkele pagina's literatuur: boeken (categorieen: genoemd, aanbevolen, interessant), tijdschriften en interessante televisieprogramma's.
• Anderhalve pagina interessante Trend Keywords om te Googelen.
• Een index met trefwoorden.

Kortom, ik vind dit boekje aanbevolen kost voor verenigingsdirecteuren, die het als hun opdracht zien (veel) verder te kijken dan de waan van de dag en de turbulentie van de recessie en die het bovendien hun opdracht vinden om hun bestuur te voeden en te gidsen op het lastige pad van het bewust en gedreven bezig zijn met strategie en meerjarig beleid, dus met de toekomst.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach

3 november 2009.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

98. Vereniging en toekomst (1). Met strategie door de toekomst. 25 september 2009.

74. Naar een beroepsvereniging met toekomst. Welke toekomst? 16 april 2009.

73. Goede voornemens in de herkansing. Tips om je goede voornemens een serieuze kans te geven. 25 maart 2009.

5. Verenigen met toekomst. 5 stappen om verrassingen in de toekomst te voorkomen. 21 november 2006.

Voorts: de serie Kiezen voor succes, waarvan de meest recente (79, serienummer 13) is gepubliceerd op 17 juni 2009. Deze serie wordt vervolgd.

76. Onze club gaat nooit verloren. Nederland Verenigingsland--Een Fotoboek over Honderd jaar Verenigingsleven

Ooit gehoord van de katholieke geitenfokvereniging? Waaronder rangschik je zo'n club? Bij religieus geinspireerde verenigingen, bij clubs die zich bezig houden met dieren of bij een beroepsgebonden vereniging (fokwerk)? Allemaal fout, het was/is een club voor vrijgezelle jongens met een naam die 'zomaar' gekozen is. Ze doen graag rare stunts en staan daarom bekend als oudejaarsvereniging! (9)

Ooit geweten dat Artis, de oudste dierentuin van ons land, ooit begon als wetenschappelijk genootschap? Leden van Artis legden vanaf 1838 geld bijeen om een verzameling dieren op te bouwen. Geleidelijk aan veranderde de doelstelling, maar er bleven nog lange tijd twee ingangen: een voor betalende bezoekers en een voor leden. (17) Nog een ander fraai voorbeeld van een vereniging, opgericht in 1959 'ten dienste van wetenschap en volksgezondheid': de Nederlandse Vereniging van Tweelingen.

En dan de omroep! Tijdens een ledenraadsvergadering van de VPRO in 1971 zorgden de leden ervoor, dat er ook in de toekomst rokende mensen op televisie zouden verschijnen. Met 26 tegen 25 stemmen werd hier namelijk een motie verworpen, waarin de wenselijkheid werd uitgesproken het roken te vermijden in de beelduitzendingen. (174) En binnen de NCRV richtten ontevreden leden eind jaren 60 de EO op. Zij wilden actief evangeliseren, iets waarvan de NCRV juist meer afstand deed. ' De EO is biddend geboren', zij werd het toonbeeld van wat individuele leden in het omroepbestel voor elkaar konden krijgen. (218). En sinds kort levert Andries Knevel zijn bijdrage aan het ontstaan van mogelijk weer een nieuwe, echt christelijke omroepvereniging!

Het merendeel van de verenigingen in ons land was/is opbouwend van aard, maar minstens zo belangrijk waren de 'afschaffers' (14), denk aan de vele verenigingen tegen drankmisbruik. In het begin van de 20ste eeuw had elke stad minstens een--denk aan de verzuiling, bijna alles in drievoud!-eigen geheelonthoudersclub. De oudste club was de in 1842 opgerichte Nederlandsche Vereeniging tot Afschaffing van Alcoholhoudende Dranken. Wie lid werd, moest een onthoudingsverklaring ondertekenen met daarin onder andere de volgende tekst (51): 'Ten einde door eigen voorbeeld hiertoe mede te werken, verklaar ik geenen sterken drank te zullen gebruiken (behalve op voorschrift van eenen geneesheer) noch aan anderen te zullen schenken'.

Bovenstaande wetenswaardigheden staan op de aangegeven pagina's in een pas verschenen boek (224 pagina's, formaat 16,5 x 16,5 x 2,5 cm) met de titel Onze club gaat nooit verloren. Honderd jaar verenigingsleven. Het is samengesteld door Ingrid van der Vlis en uitgegeven bij Scriptum. In het colofon ontbreekt een jaar van verschijning (2008). Het boek bevat ook geen toelichting waarom het juist onlangs verscheen. Het is wel een helder en prettig leesbaar boek, het bevat geen statistieken maar wel tal van alleraardigste foto's uit het archief van Spaarnestad Photo. Het is een heel plezierig en onderhoudend fotoboek.

De aanleiding tot verschijning nu is mogelijk het feit dat de Wet op de Vereniging in werking trad op 22 april 1855, nadat eerst het recht op vereniging en vergadering was vastgelegd in de Grondwet van 1848. Die 22ste april lijkt, aldus de auteur (13), het startpunt te zijn van het clubleven van veel Nederlanders. De eerste vereniging met rechtsgeldigheid, die in de Staatscourant vermeld stond, was de Vereniging tot Stichting van een Gesticht voor Minderjarige Idioten in Den Haag.

Ons land kent een hoge verenigingsdichtheid, nog steeds staan tienduizenden verenigingen geregistreerd bij de Kamer van Koophandel en er komen dagelijks nog verenigingen bij. Soms verdwijnen ook verenigingen, m.a.w. het adagium Onze club gaat nooit verloren gaat niet altijd op. Bij voorbeeld, zo staat te lezen op pagina 210/212, omdat er niemand meer kwam opdagen, de overheid de taak overnam, de leden elkaar de tent uitvochten of omdat er geen opvolgers werden gevonden.

Omgekeerd waren er ook verenigingen, die zo groot werden, dat ze bijna aan hun eigen succes ten onder gingen, omdat ze nauwelijks meer als club herkenbaar waren. Veel van deze verenigingen--vakbonden, woningbouwverenigingen, liefdadigheidsorganisaties en omroepverenigingen bestaan nog steeds maar zijn in een aantal gevallen omgezet in stichtingen, met grote kantoren en organisaties. 'Actief meedoen is minder gewenst en ook minder noodzakelijk'. (212)

Het (foto)boek wil een beeld geven van het rijke verenigingsleven in ons land, de kern van het actieve maatschappelijke middenveld, met een nadruk op de bloeiperiode van circa 1885 tot 1960. Het boek kent drie clusters van thema's. Allereerst schetst auteur de ontwikkeling van het verenigingswezen volgens de lijn van nut tot vermaak. Zij geeft een historisch overzicht, opgedeeld naar de vier belangrijkste doelstellingen, die min of meer parallel liepen aan de historische ontwikkeling: belangenbehartiging, verheffing, geestelijke vorming, ontspanning.

Het tweede cluster bevat een aantal grote thema's uit het verenigingsleven: ledenwerving en rituelen (inclusief het verenigingslied), clubtrots en uniformen, uitstapjes en zomerkampen, ruzies en fusies. Het derde en kleinere cluster gaat over het werken achter de schermen, want dit was een wezenlijk onderdeel van al die clubliefde. Denk aan de vrijwilligers, het-handen-uit-de-mouwen-steken, het leiding geven en het (eindeloze) vergaderen. Het boek  is een enthousiast relaas van de emanciperende kracht van het verenigingswezen.

Ik vind het een mooi cadeautje voor echte verenigingsmensen, in het bijzonder voor de al wat ouderen onder hen, die een jubileum vieren of die eindelijk, na vele jaren, hun verenigingsfunctie neerleggen. En het is natuurlijk ook heel aardig om hen, los van mijlpalen, gewoon eens op een leuke manier te verrassen. Dit fotoboek verdient een plaats in de collectie attenties voor de vrijwilliger.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

75. Vrijwilligersorganisaties als werk-gevers. Hoe werven zij vrijwilligers en hoe houden zij hen (tevreden)?

Onderzoek naar onbetaalde arbeid is schaars. dat geldt ook voor vrijwilligersorganisaties en voor degenen die onbetaald ervoor werken: de vrijwilligers. In 1997 promoveerde Lucas Meijs op 'Management van vrijwilligersorganisaties'. En onlangs verscheen een nieuw boek, van een andere auteur, met vrijwel dezelfde titel. Ook dit boek draagt bij aan kennis over dit voor onze samenleving zo belangrijke fenomeen. Ook nu weer betreft het een dissertatie, geschreven door Edwin J. Boezeman. Hij promoveerde op 19 februari jl. aan de Leidse universiteit.

De titel van het boek luidt Managing the volunteer organization. Strategies to Recruit, Content and Retain Volunteers. Het boekomslag is, voor mij hoogst ongewoon, zeker in deze tijd van grafische hoogstandjes, sober, somber, namelijk zwart. Het boek bestaat, zoals met proefschriften te doen gebruikelijk, uit een aantal in het Engels gestelde artikelen, die zijn verschenen in c.q. aangeboden aan peer reviewed Journals op bepaalde vakgebieden.

Het boek (193 pagina's) begint met een uitvoerige Engelstalige samenvatting van de vier daarop volgende hoofdstukken, waarin over het verrichte onderzoek wordt gerapporteerd. Het besluit met een al even uitvoerige Nederlandse samenvatting. In dit artikel beperk ik me tot deze samenvatting (156 -177).

Vrijwilligerswerk is werk in enigerlei georganiseerd verband, onverplicht en onbetaald, ten behoeve van anderen en/of de samenleving. Het komt in vele sectoren van de samenleving voor en het levert een positieve bijdrage aan onze samenleving. Op jaarbasis doen 5.6 miljoen mensen, de een voor een enkel uur, de ander voor vele uren, aan vrijwilligerswerk. Boezeman deed zijn onderzoek bij fondsenwervende organisaties (kanker, diabetes, ontwikkelingssamenwerking).

Omdat vrijwilligerswerk onbetaald en onverplicht is, hebben organisaties, die op vrijwilligers steunen, vaak moeite met het aansturen van en omgaan met vrijwilligers. Vrijwilligersorganisatiebeleid is dan ook niet eenvoudig. Het gaat hierbij om werving, behoud en tevredenheid van je vrijwilligers. Dit leidt tot de volgende vragen:

1. Vrijwilligerswerving. Wat kun je als vrijwilligersorganisatie (ik kort deze term nu af tot VO) doen om mensen te interesseren om als vrijwilliger voor jouw organisatie te gaan werken?

2. Vrijwilligersbehoud. Hoe kun je er als VO voor zorgen dat mensen, die als vrijwilliger voor je werken, dat ook willen blijven doen?

3. Arbeidstevredenheid. Hoe zorg je er als VO voor, dat vrijwilligers tevreden zijn en blijven met hun werk als vrijwilliger?

Boezeman behandelt deze vragen vanuit de sociale en organisatiepsychologie. Dit vak houdt zich bezig met het denken, voelen en doen (gedrag) van mensen in en onder invloed van groepen en organisaties. Binnen dit vak kiest hij voor het model van trots en respect, zoals gebaseerd op een bepaalde theorie over sociale identiteit.

De auteur rapporteert de volgende resultaten uit een aantal studies:

1. Vrijwilligers ervaren een gevoel van trots over hun vrijwilligerswerk als zij zien dat hun werk nut heeft in het kader van de missie van de VO en/of haar doelgroep.
2. Vrijwilligers voelen zich gerespecteerd als zij het idee hebben dat de VO aandacht aan hen besteedt in de vorm van ondersteuning (instrumenteel en emotioneel) in hun vrijwilligerswerk.
3. Als vrijwilligers gevoelens van trots en respect ervaren, bevordert dit hun begaanheid (auteur bezigt dit woord als vertaling van het Engelse engagement) met de VO.
4. Als mensen, die nog geen vrijwilliger zijn, verwachten dat vrijwilligerswerk bij een bepaalde VO hun trots en respect zal bieden, zullen zij de VO positief beoordelen en geneigd zijn er als vrijwilliger voor te gaan werken.
5. Vrijwilligers die in hun werk een redelijke dosis autonomie ervaren en zich in dat werk verbonden voelen met anderen, zijn (mede) daardoor tevreden met hun werk en zullen dus geneigd zijn als vrijwilliger bij deze VO actief te blijven.
6. De arbeidsbeleving van vrijwilligers is uniek en verschilt aanzienlijk van de arbeidsbeleving van betaalde medewerkers.

Het boek gaat duidelijk niet over vrijwilligers binnen het kader van een verenigingsorganisatie, zoals politieke partijen, vakbonden, brancheorganisaties en beroepsverenigingen. Niettemin gelden Boezeman's conclusies ook voor hen. Maar vrijwilligers/kader- ofwel kernleden binnen verenigingen gaat het niet alleen of zozeer om respect (gewaardeerd worden), betrokkenheid en trots, maar ook of vooral om (andere) belangen van collectieve en/of persoonlijke aard.

Dat kan ook moeilijk anders in organisaties, die expliciet als belangenbehartiger en als speler op het maatschappelijk middenveld opereren. Door mee te doen aan het spel valt een hoop te winnen: kennis van diverse aard (bij voorbeeld over vacatures, nieuwe wetgeving), kennissen, status, prestige, macht, loopbaankansen en dergelijke.

Boezeman sluit zijn studie af met enkele adviezen. Algemeen geformuleerd is zijn advies: als je als VO je vrijwilligers wenst te behouden, dan doe je er goed aan ervoor te zorgen dat ze gevoelens van trots en gerespecteerd (gewaardeerd) worden ervaren. Deze gevoelens dragen immers bij aan hun betrokkenheid bij de VO en ze zijn bevorderlijk voor hun voornemen om actief te blijven voor deze VO.

Concreet luiden zijn adviezen als volgt:

1. Bevordering van gevoelens van trots: communiceer naar de vrijwilligers dat hun inzet nut heeft wat betreft missie en/of doelgroep van de VO. Doe dat bijvoorbeeld in een magazine voor vrijwilligers.
2. Bevordering van gevoelens van respect: geef hun taakgerichte ondersteuning waar nodig en besteed aandacht aan de wijze waarop zij hun werk emotioneel ervaren. Doe dat bij voorbeeld door a) je vrijwilligers een op hun werk toegesneden handboek te geven, b) hen aan te moedigen in hun werk en c) aandacht te besteden aan hun ervaringen (bij voorbeeld collectebuscollectanten, die vaak nul op rekest krijgen en zich daardoor afgewezen voelen).
3. Als je VO succesvol is, doe je er goed aan dit niet al te zeer te benadrukken in je werving van nieuwe vrijwilligers. Immers, er is dan door deze mensen minder 'trots' te verdienen terwijl de VO ook de boodschap uitzendt dat de VO dan wel niet zo'n grote behoefte zal hebben aan nieuwe vrijwilligers.
4. Als een VO tevreden vrijwilligers wil hebben, doet zij er goed aan om bij hen niet alleen gevoelens van trots en respect te bevorderen maar hen ook autonomie te geven in hun werk en hen daar ook verbondenheid met andere vrijwilligers te laten ervaren.
5. Bevordering van gevoelens van autonomie: laat de vrijwilligers suggesties doen voor de verbetering van hun werk en geef daar gehoor aan.
6. Bevordering van gevoelens van verbondenheid met anderen: breng hen dichter bij de doelgroep, bij voorbeeld in informele bijeenkomsten.

De auteur geeft op pagina 175 (pagina 30 Engelstalige versie) in een tabel een helder overzicht van de door hem genoemde interventies voor VO's. De interventies betreffen dus achtereenvolgens de werving van nieuwe vrijwilligers, het behoud van vrijwilligers en de bevordering van hun tevredenheid met hun vrijwilligerswerk. Opmerkelijk is, dat hij als sociaal en organisatiepsycholoog, geen aandacht besteedt aan het bijbrengen van communicatieve en andere sociale vaardigheden en daarop gerichte trainingen. Deze aanpak lijkt mij vele malen effectiever dan een handboek of een artikel in een magazine.

Lezers die in dit boek informatie zoeken over vrijwilligerswerk in verenigingsverband vinden hier niets van hun gading. De uitgebreide literatuurlijst bevat geen publikaties op het gebied van vrijwilligersmanagement, zoals bij voorbeeld al vele jaren uitgebracht door de ASAE. Ook het tijdschrift VM komt er niet in voor. Dit zullen ongetwijfeld keuzen zijn van de auteur. Maar menige wetenschappelijke publicatie wint aan relevantie als zij mede geinspireerd is door praktijkervaringen, zoals te vinden in interviews, (auto)biografieen en dergelijke.

Ik juich een Nederlandse samenvatting bij een in het Engels geschreven studie toe. Ik constateer echter nogal eens, dat deze samenvatting stiefkinderlijk wordt behandeld, terwijl juist die wordt gelezen door hen die wel geinteresseerd zijn in het onderwerp maar niet zozeer, bij voorbeeld vanwege ontbrekende vaardigheden, in de wetenschappelijke kant ervan. Een Nederlandse samenvatting is een visitekaartje voor het thuisfront.

De Nederlandse samenvatting in dit boek vond ik lang niet altijd gemakkelijk leesbaar. Als de auteur daar meer zorg aan had besteed, dan zou dit de kwaliteit ervan zeer zeker ten goede zijn gekomen. In die zorg zouden dan tevens wat onzorgvuldigheden qua spelling en leestekens kunnen zijn opgeheven. De zinnen zijn vaak erg lang en bevatten nu en dan tekst tussen aanhalingstekens, die ongeveer de helft van de zin uitmaakt (bij voorbeeld 163).

De leesbaarheid wordt met name bemoeilijkt door het veelvuldige gebruik van het woord vrijwilliger in een zin, hetzij als afzonderlijk woord hetzij in samenstelling met een ander woord. Ik geef een voorbeeld (168 onder). 'De resultaten toonden dat niet-vrijwilligers verwachte gevoelens van respect als vrijwilliger ontlenen aan informatie dat een vrijwilligersorganisatie vrijwilligers taakgerichte en emotionele ondersteuning verleend (sic! Jonkergouw), en dat zij hierdoor deze vrijwilligersorganisatie als aantrekkelijk zien om als vrijwilliger actief voor te zijn en daadwerkelijk bereid zijn om als vrijwilliger deel te nemen aan de vrijwilligersorganisatie.' Ik vind dit een extreem onheldere zin, waarin het woord vrijwilliger 8 maal voorkomt. Ik heb in dit artikel geprobeerd het begrip wat minder vaak en zeker niet zo dicht op elkaar te gebruiken.

De titel van het boek 'Managing the volunteer organization' roept bij mij vragen op. Er gaat de suggestie vanuit dat het om een (1, the) type organisatie gaat. Maar op pagina 158 onderaan rept de auteur van verschillende typen! Met alle respect voor Boezeman prefereer ik de titel van het proefschrift van Lucas Meijs (1997) 'Management van vrijwilligersorganisaties' (Management of Volunteer Organizations). Deze titel is m.i. zowel wetenschappelijk als taalkundig correcter.

Afgezien van deze kritische noten beveel ik kennisname van het boek zeker aan. Ik hoop dat de door Boezeman vergaarde inzichten en geboden adviezen hun weg vinden naar de talloze vrijwilligersorganisaties in ons land, opdat zij er hun voordeel mee doen en opdat vele vrijwilligers met veel plezier en goed resultaat hun bijdrage aan VO's leveren.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

68. Ode aan de beroepsvereniging. Wat maakt een beroepsvereniging toch zo aantrekkelijk?

60. Goed verenigingsbestuur. een nieuwe site.

52. Een vereniging met 1 (een) doel.

43. Liefdewerk oud papier. Werf, verwelkom, boei en bind de vrijwilliger. Zie ook de aan het slot hiervan vermelde overige artikelen.

72. Vertrouwen op je werkplek. I TRUST U--een charmante gids om op je werk mee te werken aan vertrouwen.

Wie het nieuws volgt wordt overstelpt met voorbeelden, die je de indruk geven dat vertrouwen in onze samenleving op tal van terreinen ver te zoeken is, steeds verder lijkt het wel. Vaak maakt ver zelfs plaats voor wan. Zelfs het vertrouwen in Het Toezicht is weg, aldus Inge Brakman, voorzitter van het Commissarissariaat voor de Media en commissaris bij Fortis, vanmorgen in de Volkskrant (5 maart; artikel Het old boys network loopt op zijn laatste benen. Deftig bijbaantje wordt serieus werk). Zij zegt: 'We moeten niet alleen oog hebben voor 'harde' onderwerpen zoals de jaarrekening, maar ook veel meer aandacht hebben voor bij voorbeeld de cultuur binnen het bedrijf. Hebzucht aan de top zegt immers veel over een bedrijf.'

De column van Michael Zeeman in dezelfde krant heeft als titel Vertrouwen kopen. Zijn opstapje is de American International group (AIG) die het record geld zoek maken heeft gevestigd: honderd miljard dollar in een jaar naar de filistijnen! De politiek is nu, ook in ons land, druk bezig om het vertrouwen van het publiek en van de consumenten terug te winnen.Vertrouwen is het cement van de samenleving. Dus als het daar, zoals nu, aan schort, staat er meer op het spel dan de economie, aldus Zeeman.

Bankiers hebben, aldus Zeeman, het vertrouwen geroutineerd weggestreept tegen de jaarcijfers; immers die laatste bepaalden de hoogte van hun bonussen. Vertrouwen is daarentegen een immaterieel begrip, waarvan de waarde niet op de gebruikelijke economische manier kan worden vastgesteld maar dat een onvoorstelbare prijs heeft als er een tekort aan is. De gerenommeerde econoom prof. dr. Arnold Heertje heeft er vaak op gewezen, dat iets van onbecijferbare waarde moeilijker te vervangen is dan iets waarvan je zo de prijs kunt vaststellen. Economen kunnen van alles de prijs berekenen maar van niets de waarde kennen!

Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard. Vertrouwen is niet te koop, wel te verwerven. Dat is in grote maatschappelijke verbanden een redelijk abstracte en verdraaid lastige bezigheid. Makkelijker en zeker zo belangrijk is het om te werken aan vertrouwen in het dagelijks leven, op de werkplek. Stephen M.R. Covey (de zoon van; trouwens deze zoon heeft zelf ook weer een zoon met dezelfde voornaam!) heeft in zijn The speed of trust (2006) 5 Waves onderscheiden, waarop aan vertrouwen kan worden gewerkt: 1. self trust; 2. relationship trust; 3. organizational trust; 4. market trust en 5. societal trust. Hij besluit zijn prachtige en inspirerende boek met een hoofdstuk Inspiring Trust: How to extend "Smart Trust', restore trust, and take the exponential leap of faith that makes all the difference...and why not extending trust is the greatest risk of all.

Vorige maand is in ons land een alleraardigst boek verschenen, dat hele praktische handvatten geeft om te werken aan vertrouwen op je werk. Het heeft de grappige titel I TRUST U, de ondertitel luidt managen vanuit vertrouwen. De auteur is Tica Peeman, directeur van VIStrainingen. Haar boek is een welkome aanvulling op boeken van meer algemene aard zoals de onlangs verschenen bundel (eerder in het AMC Magazine verschenen artikelen) De vertrouwenscrisis; over het krakend fundament van de samenleving. Pica's boek is verschenen bij Pearson Education Benelux.

I TRUST U gaat over het loslaten van controle, over 'leiden zonder te leiden', ofwel coachend leiderschap, dienend leiderschap, in Tica's woorden: managen vanuit vertrouwen. Hoe doe je dat nou?  Die vraag en de antwoorden daarop behandelt zij met groot enthousiasme en in een persoonlijke stijl, bijna spreektaal. Tica onderscheidt 4 terreinen waarop dient te worden gewerkt en gebouwd aan vertrouwen: organisatieopzet, cultuur, leiderschap en communicatie. In hoofdstuk 6 geeft zij een fasering (5 fasen) voor de (langdurige en duurzame) opbouw van vertrouwen: de vuurfase, de muurfase, de structuurfase, de cultuurfase en de natuurfase. In elke fase doorloopt zij de zojuist genoemde 4 terreinen. Heel systematisch, heel prettig om te lezen.

Tica schrijft op een aanstekelijke manier, in een heel persoonlijke stijl, soms bijna spreektaal, bij voorbeeld als zij schrijft: 'ik gooi in dit boek alles over een andere boeg, dus waarom dit ook niet!' (pagina 61). Zij spreekt de lezer, soms buitengewoon direct en uitdagend, aan met jou en jij, bij voorbeeld als zij het heeft over de paradox van het introduceren en verkopen van het concept 'vertrouwen in organisaties'. Zij schrijft 'dat dit door mensen moet gebeuren die wat hoger in de boom zitten. Daarmee bedoel ik dus jou. En jij hebt vaak je eigen weerstand. De grootste ommezwaai zit daarom volgens mij in jou: van een centraal sturende manager naar een faciliterende, meer op de achtergrond aanwezige manager. (...); je mag er nu vooral even op kauwen.'(pagina 67). Even later (95) promoveert zij de manager al tot cultureel attache!

Tica's boek is fraai vorm gegeven en het leest vlot. Haar informele spreektaalgebruik draagt daartoe bij; zo staat er aan het slot op pagina 106 plots in grote letters het woord hallelujah. En pagina 98 begint met de zin: 'Misschien is dit wel het spannendste hoofdstuk van dit boek.' Dit is spannend omdat ...' en dan gaat zij in op de 3 taken van managers in een organisatie, die is gebouwd op vertrouwen: (1) verkopen van vertrouwen; (2) zelf een voorbeeld zijn van betrouwbaarheid en (3) bouwen van (zelf)vertrouwen.(pagina 97 - 132).

Ook de inkijkjes die zij geeft in de VIS keuken--soms heeft het boek trekken van een film met onderbrekingen voor commercials, maar zeker niet op een storende manier, zie bij voorbeeld pagina 80 over feedback en 94 over effectiviteitstrainingen voor mensen met een lichamelijke handicap, een mooi initiatief trouwens--en de geinige en soms ontwapenende confidenties waar zij de lezer op tracteert dragen bij aan de vlotte leesbaarheid. Voorbeelden: ...'Geen wonder dat daar een cultuur ontstaat van afwachten en naar boven wijzen. Zou ik ook doen... (correctie: heb ik ook gedaan).' (52) En ...'Zo heb ik bij voorbeeld veel te lang een trainer aangehouden, waar ik veel twijfels bij had. Uiteindelijk heb ik de knoop veel te laat doorgehakt. Dat was niet eerlijk; niet tegenover mezelf en vooral niet tegenover hem.'(141) En, over maatschappelijke betrokkenheid tonen en vertalen in een concreet plan:...(Dit schrijf ik met enige schaamte op, omdat we binnen VIStrainingen veel ideeen hebben over maatschappelijke betrokkenheid, maar nog geen concreet plan.)'(174).

'Poeh, het managen vanuit vertrouwen vraagt een hoop van een manager en dus een hoop van jou (.......) Ik heb ook wel gemerkt dat het oplucht om jezelf niet meer groter voor te doen dan je bent. Want dat kost energie! Managen vanuit vertrouwen levert minder stress op omdat (...) En het went. Het went echt dat je niet meer van alles op de hoogte bent en dat dit okay is. Sterker nog, je krijgt er zelfs lol in.' (130) Waarna zij vertelt over wat er allemaal bij VIS was gebeurd tijdens haar 6 weken verblijf op Bali. En dan sluit zij, na een metafoor over lekker surfend op de golven een nieuw idee bedenken om je organisatie nog mooier en leuker te maken voor jezelf en je medewerkers het hoofdstuk af met 'KIJK! Het is HOOG water!' (131)

Op pagina 127 geeft Tica haar visie op een wenselijke score voor managen vanuit vertrouwen. Zij gebruikt hier de BIG V. Een van de domeinen is openheid. Zij schrijft: 'Waarschijnlijk heb je hier een hoge score op. Anders had je dit boek niet zo snel gekocht. Openheid is belangrijk, zeker als het gaat om ideeen en verandering en vooral gezien het feit dat bouwen van vertrouwen een nieuwe benadering is.' Tica, nu zal ik eens een confidentie doen. Let op! Op 27 januari bestelde ik bij www.Managementboek.nl enkele boeken, waaronder 2 over het thema vertrouwen, het jouwe en Trust Me door Nick Morgan. Bij jouw boek stond aangegeven dat het pas vanaf 6 februari leverbaar zou zijn. Toen ik het op 18 februari nog niet had ontvangen heb ik opheldering gevraagd bij Managementboek. Ik ontving het de 20ste, ik ben het meteen gaan lezen en ik schrijf er nu een stuk over op mijn weblog. Als dat geen openheid is.............!!!

Het boek ontleent zijn aantrekkelijkheid niet alleen aan de vormgeving en de persoonlijke schrijfstijl maar ook aan de citaten, waarmee het boek is doorspekt, onder meer bij de aanvang van hoofdstukken. Hier kraak ik een kleine kritische noot. Tica schrijft dat zij veel literatuur over vertrouwen (in organisaties) heeft gelezen. Wat mij opvalt is dat zij in haar teksten auteurs citeert of naar hun werk verwijst, terwijl zij niet te vinden zijn in haar literatuuroverzicht. Een voorbeeld is de lange tekst over Situationeel Leiderschap, ontwikkeld door Paul Hersey en ken Blanchard (112 - 117). Andere voorbeelden zijn citaten aan het begin van of in de loop van de tekst, zoals van Manfred Kets de Vries (62), mijzelf (17) en de Dalai Lama (128).

Omgekeerd komen namen van de literatuurlijst niet voor in de tekst, dat is overigens minder storend dan het omgekeerde. Ook schrijft zij nu en dan dat onderzoek heeft aangetoond dat..., zonder dat hier een verwijzing bij wordt gegeven (119). Deze tekortkomingen hadden niet gehoeven maar zijn waarschijnlijk het bijproduct van de gedrevenheid waarmee Tica dit boek geschreven heeft. Soms dacht ik, 'Jeetje, zo'n boek zou/had ik ook wel willen schrijven!' Kortom: warm aanbevolen. Meer weten over het boek, kijk op www.tiex.nl

Gerelateerde artikelen op dit weblog:

53. Van Rouwen over verloren vertrouwen naar Bouwen aan nieuw vertrouwen.

42. Coaching en mediation als middelen om vertrouwen te herstellen. (zie ook de aldaar genoemde andere artikelen).

Theo Jonkergouw, coach, mediator en adviseur, ook voor verenigingen en stichtingen
 

59. De Dag van Het Respect--3

Hoe we respect concreet kunnen maken.....

Respect betreft per definitie zowel jezelf (zelfrespect) als de ander. Het gaat dan om: de persoon, zijn gevoelens en zijn opvattingen. Respect is de belangrijkste pijler van vertrouwen in organisaties. Respect is de deur naar het hoofd en het hart van de ander. Respect is zinnig omdat het zowel juist als effectief is. Het is de moeite waard en erg leerzaam om elkaar te steunen bij het in praktijk brengen van respect.

In deze praktijk is het waardevol en handig om onderscheid te maken tussen de persoon en zijn gedrag, werk te maken van luisteren en uit te gaan van zelfvertrouwen. Dit alles maakt het gemakkelijker om de wensen van de ander te respecteren en op te komen voor die van jezelf. Hierover gingen mijn laatste 2 artikelen (58 en 57).

De praktijk kan heel aardig worden geleerd aan de hand van een spel, dat al enkele jaren op de markt is. Ik doel hier op 'Spelen met conflicten. Vijf kaartspellen om je conflictvaardigheid te verbeteren'. Het is gemaakt door Francine ten Hoedt en Marijke Lingsma. Ik had het genoegen de introductie van het spel (2006) door beide dames en uitgever Nelissen te mogen meemaken. Daarna heb ik het diverse mensen aanbevolen en er ook zelf mee gespeeld, bij voorbeeld in een intervisiegroep van collega's met wie ik destijds de leergang Coaching op Conflicten (www.schoolvoorcoaching.nl) heb gedaan.

Het is echt de moeite waard, voor ieder van ons, om conflictvaardiger te worden. Dus: verschillen van mening niet langer te verstoppen, te sussen of te negeren. Want door zo te doen kunnen verschillen van mening uitgroeien tot bittere conflicten. Conflicten worden, vooral in bedrijven, gezien als buiten-gewone situaties, ze zouden er eigenlijk niet moeten zijn! Terwijl conflicten juist broodnodig (kunnen) zijn om samenwerking te bevorderen, juist in situaties, waarin tussen medewerkers veel verschillen bestaan.

Een conflict is, zo schrijven Francine en Marijke in hun handleiding bij het spel, een botsing van waarheden, die niet in een verhaal passen. Hoe meer waarheden, hoe meer facetten van het verhaal belicht worden. Het is de kunst om al die waarheden (vooral die van jezelf!) kritisch te blijven bekijken en om het verhaal te vergroten, zodat alle waarheden erin passen.

Het conflictspel is gericht op de ontwikkeling van de competentie conflictvaardigheid. Deze competentie heeft betrekking op het vermogen van een persoon om effectief om te gaan met eigen overtuigingen, emoties en opvattingen voor, tijdens en na een conflict met een ander. Het gaat dan over:

1. Je bent in staat om een conflict zo snel mogelijk te herkennen als je van diverse situaties weet aan te geven wat de conflictkiemen zijn. Wat maakt het conflict tot een conflict? (spel 5, zie onder).

2. Je begrijpt welke mechanismen in werking treden bij het ontstaan en in stand houden van een conflict (spel 4).

3. Je kunt verschillende methoden en technieken gebruiken om over te brengen wat je wilt, zonder de situatie te verslechteren (spel 2 en spel 3).

4. Je beheerst technieken die bijdragen tot verduidelijking van bepaalde situaties en standpunten (spel 1).

De ontwikkeling van de competentie conflictvaardigheid verloopt in 3 fasen:

1. Bewust worden: waarnemen, signaleren.

2. Experimenteren, doen, uitproberen; het goed in de vingers krijgen.

3. Excelleren: expres escaleren en de-escaleren, grenzen verleggen, conflictcoaching.

Het conflictspel bestaat uit spelinstructies en 5 spellen met kaarten:

Spel 1: Ken je kracht: Laat de competentie conflictvaardigheid zien in competentiekaarten. Het gaat om  zelfreflectie, zelfbeheersing, metacommunicatie over emoties, durf, zelfmanagement in conflicten, ontwikkelbereidheid en resultaatgericht onderhandelen.

Spel 2: Ruzie mag: Bevat tips en uitdagingen om conflictvaardiger te worden. Enkele voorbeelden: doe eens een stapje terug in houding en gedrag, durf nieuwsgierige vragen te stellen over wat hem of haar zo raakt,  gebruik humor om meer ruimte te creeren, sta jezelf geen achterdeurtjes toe, toon waardering voor de relatie, wees in conflicten toekomstgericht enz. (50 kaarten met verschillende tips).

Spel 3: Respect, man!: Gaat over de kunst van het ruziemaken in (50) de-escalatiekaarten met teksten als: aandacht geven, afstand nemen, bedanken, begrip tonen, boosheid benoemen, boosheid accepteren, coach inschakelen, complimentje geven, eerlijk zijn, eigen gevoel weergeven, erkenning geven, excuses aanbieden, gelijk geven, ik-boodschappen, in de ogen kijken enz.

Spel 4: De rode knop: Gaat over de kunst van het ruziemaken in (50) escalatiekaarten. Voorbeelden: afkraken, belachelijk maken, dreigen met sancties, fysiek geweld, geirriteerd doen, in de rede vallen, integriteit in twijfel trekken, klagen, liegen, minachting tonen, negeren, onrespectvol gedrag, roddelen, slachtoffer spelen, etc. etc.

Spel 5: Gelijk of Geluk?: Gaat over de vraag of je in deze situaties (staan op de achterzijde van de 50 kaarten) gaat voor harmonie of onvrede. Voorbeelden: een collega pikt je idee en gaat met de eer strijken, tijdens een vergadering laat een collega je steeds niet uitspreken, je manager geeft de leukste klussen steeds aan een ander, er wordt geroddeld over een van je teamgenoten, een collega komt 3 van de 5 dagen te laat op het werk, enz. enz.

Elk spel is op diverse manieren te spelen: individueel, in een coach sessie, in een team(coaching), in mediation sessies; in mediation kunnen natuurlijk vooral de respect- en de rode knop kaarten heel verhelderend zijn. De handleiding bij het spel bevat spelinstructies voor al deze gebruikssituaties. Meer informatie is te vinden via www.trickline.nl onder de knop 'Spelen met conflicten' en op www.multimediacoach.nl

In dit artikel ligt de nadruk op Respect. Dit spel laat echter zien dat respect niet op zich staat en in vele situaties aan de orde kan zijn. Het laat ook zien dat respectvol gedrag ook in conflictsituaties mogelijk is. Het laat bovendien zien dat het te leren is en dat is goed nieuws voor iedereen die vrede op aarde wil en bij zichzelf wil beginnen!

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator, o.a. voor verenigingen en stichtingen.

51. Kiezen voor Succes (12)

Hoe zelf aan de slag te gaan met de 7 Measures of Success: een handleiding

De laatste keer dat ik over dit onderwerp schreef was in artikel nr. 40, het was het 11de in een reeks. Er zullen er zeker nog meer volgen. Sinds de 7 Measures --het resultaat van a landmark project-- verscheen in augustus 2006, tijdens het ASAE congres in Boston, zijn er ongeveer 25.000 exemplaren van verkocht. Het is het meest succesvolle boek van deze grote vereniging van verenigings managers en andere verenigingsprofessionals.

Sinds de lancering zijn vele verenigingen in de USA er mee aan de slag gegaan. Er zijn veel trainingen gegeven en het boek is vaak in flinke aantallen gekocht zodat in het verenigingskantoor en ook onder vrijwilligers leesclubs aan de slag konden om (1) hun eigen situatie in kaart te brengen aan de hand van de 7 criteria en (2) stappen te gaan zetten ter verbetering. Deze operatie, dialoog en actie, is een flink karwei en veel verenigingen hebben daar bijstand bij gevraagd van de ASAE of consultants, die de aanpak van Jim Collins--de inspirator van de studie, die uitmondde in het boek--aanhangen en kunnen toepassen.

Voor iedereen die met de 7 Measures aan de slag wil is sinds dit voorjaar een mooie ASAE handleiding beschikbaar onder de titel: 7 Measures of Success--implementation guide & assessment tool; the practical companion to the bestselling book....Het is een ringband cahier op Amerikaans formaat (korter en breder dan onze A4), 60 pagina's plus cd-rom. Deze handleiding is gemaakt op basis van de bevindingen bij al die verenigingen, die de 7 Measures een prachtig kader vonden voor organisatiediagnose en -verandering.

Vragen die verenigingen, die het 7 Measures framework -- a roadmap voor een leerproces -- willen implementeren, zich stellen zijn:

• How do I evaluate my organization against remarkable organizations relative to the 7 Measures?
• How does my organization get started on applying 7 Measures?
• How does my organization decide which measure to tackle first?
• How do I engage my staff and volunteers in the process?

De handleiding geeft antwoord op deze vragen. Zij biedt een gestructureerde aanpak (maar geen voorgeschreven traject!), hulpmiddelen en instrumenten, waarmee verenigingen hun eigen antwoorden op deze vragen kunnen vinden en 'their own unique 7 Measures journey' kunnen beginnen. De handleiding is geen 'silver bullet' voor al uw organisatieproblemen, noch een gouden standaard om u aan te houden. Zij is veeleer 'a holistic framework of 7 interrelated attributes'.(...) This Guide will take you through the process of assessing your organization's present position and charting a course toward improvement to move you closer to remarkable'.

De 7 criteria, waarop excellente verenigingen zich onderscheiden (zie mijn eerdere artikelen) zijn:

1. Customer service culture
2. Alignment of products and services with an organization's mission
3. Data driven strategies
4. Dialogue and engagement
5. The CEO as broker of ideas
6. Organizational adaptability
7. Alliance building

De gids bestaat uit 4 onderdelen:

A. Narrative: ruim 20 pagina's tekst ter begeleiding en als instructie bij de implementatie van het 7 Measures kader.

B. Resources and Tools: een overzicht van artikelen per criterium; een papieren versie van de vragenlijst (diagnose); een aanbiedingsbrief bij de vragenlijst; een Excel data entry en analyse document; enkele pagina's met vragen per criterium, te gebruiken bij het inkaderen van discussie en ten behoeve van een meer specifieke diagnose van problemen; een werkblad voor een actieplan.

C. CD-ROM: Excel spreadsheet met formules om assessment antwoorden in te voeren en resultaten te berekenen; een Word document van het Assessment Tool voor gebruik van de papieren versie van de vragenlijst; een voorbeeld van een begeleidende aanbiedingsbrief.

D. Updated and Supplemental Materials: als nieuwe of herziene resources en tools worden ontwikkeld, dan komen deze via de website beschikbaar voor beoordeling en downloading.

Onderdeel A is het meest uitvoerige en informatieve. Het bestaat uit de volgende 7 paragrafen:

I. 7 Measures Process Overview: een prototype, met procesmap, voor de implementatie van het verbeterproces.

II. Steps to get started. Voorbereidende stappen alvorens te beginnen; wat te doen als je nog niet klaar bent?

III. Project preparations and design: discussie over ontwerpbeslissingen en overwegingen en benaderingen m.b.t. de diagnose van essentiele onderwerpen en t.b.v. mobilisatie voor actie.

IV. 7 Measures assessment tool: hoe kunt u een assessment houden met behulp van een vragenlijst om aan de weet te komen hoe uw organisatie het doet op elk van de 7 criteria.

V. Interpreting the assessment: stappen om de uitkomsten van het assessment te analyseren en te interpreteren en om vast te stellen op welk criterium/criteria u zich het eerst gaat richten.

VI. Action planning: doelen stellen, teams vormen, actieplannen ontwikkelen en faciliteren.

VII. Implement and evaluate results: overwegingen met het oog op implementatie en manieren om resultaten te meten.

Deze aanpak is lineair, maar in de praktijk kan een vereniging daar natuurlijk gerust van afwijken. De eigen behoeften en mogelijkheden zijn daarbij leidend. Het gaat dus niet om een starre roadmap maar om het ontwerpen van een 'process map for your project that is tailored to the unique needs of your organization'. Maar er kan geen sprake zijn van een begin als niet eerst 'adequate commitment, capabilities, resources and participation' zijn verzekerd.

Met deze citaten zijn verenigingsmanagers en hun besturen--want zij dienen te beslissen--gewaarschuwd. Met de handleiding zijn zij ook een stuk wijzer en kunnen zij al voorzichtig gaan snuffelen aan de 7 Measures. Het zou mooi zijn als een aantal snuffelaars, bij voorbeeld in de categorie beroepsverenigingen, de koppen bij elkaar zouden  steken en samen een begin zouden maken met ieders 'own unique 7 Measures journey'! Hier wil ik het dit jaar nog over hebben tijdens een door mij te convoceren bijeenkomst met vertegenwoordigers van beroepsverenigingen.

Zin om mee te doen? Meld u aan via jonkergouw@phpw.nl.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

41. Congresseren in de Bush--2007. Impressie van het 3de Verenigings Management Congres. En hoe nu verder met de '7 Measures'?

Impressie van het 3de Verenigings Management Congres; en hoe nu verder met de '7 Measures'?

Donderdag 8 november vond het 3de Jaarcongres Verenigingsmanagement plaats, net als vorig jaar in Burgers' Zoo bij Arnhem. En ook nu kijk ik er weer met voldoening op terug. Voor een nog jonge beroepsgroep (in wording) volstaat een goed gevuld middagprogramma van in totaal ruim 5 uur. Dit bestond uit 6 plenaire presentaties, voorafgegaan door een lunch, onderbroken door 2  royale pauzes voor bezoek aan de informatiemarkt en afgesloten met een cocktail in de Safari Lodge en een Afrikaans buffet in het Safari Restaurant. Voor wie al zin krijgt om er volgend jaar bij te zijn: 6 november is het weer zover. Noteer die datum!

Ik geef even in vogelvlucht het programma. Het welkomstwoord nam, als gebruikelijk Mw. VM voor haar rekening: Jeanette Groenink, Hoofdredacteur van VM/VM Uitgevers. Daarna trad Koos Burgman, algemeen directeur Bovag, aan als dagvoorzitter. Hij leidde, bijna als de spreekwoordelijke Brugman, het thema Succesvol Ondernemen in. De eerste presentatie werd, vlot als immer, gegeven door Fred van Eenennaam, hoogleraar aan Nyenrode Universiteit. De titel: 'Maak en houd de bedrijfstak gezond'. Daarna gaf Joop Goossens, Hoofd Afdeling Markt, Sectoren en Economie van Koninklijke Horeca Nederland, een van 's lands grootste ondernemersorganisaties, een informatieve voordracht over zijn organisatie als 'De ondernemende ondernemersorganisatie'.

De volgende drie presentaties gingen over 'Innovatie met concurrenten' door Dedan Schmidt (Manager Marktgroep Brancheorganisaties Berenschot); 'Succesvol ondernemen met een klantgericht dienstenpakket' (veel over het genereren van klantwaarde) door de Tilburgse TIASNimbas hoogleraar in retailing Will Reijnders; en 'InnovatieSalon stimuleert de kenniseconomie' door, gelukkig, eindelijk een dame, Sylvia Roelofs, algemeen directeur van ICT-Office, de branchevereniging van de IT-, Telecom-, Internet- en Officebedrijven in Nederland. Alle presentaties waren de moeite van serieuze aandacht waard.

Een kritische opmerking moet me van het hart: de brancheorganisatie is het dominante type vereniging tijdens deze congressen, evenals in het blad VM en in de opleiding tot verenigingsmanager. Andere typen verenigingen, zoals de beroepsvereniging, komen er in mijn ogen bekaaid van af. De reden zal ongetwijfeld zijn dat tot nog toe daarvoor niet zo'n (if any!) georganiseerde inspanning is geleverd als op het terrein van de brancheorganisaties. Dus er is hier ook een beetje sprake van eigen schuld dikke bult. Maar toch, voor VM & Partners ligt hier beslist een te ontginnen markt. Een van die partners is de jonge beroepsvereniging Verenigings Professionals Nederland VPN. Voor haar ligt hier een mooie pionierstaak!

Het klapstuk was natuurlijk de slotpresentatie door spreker-kanon Ben Tiggelaar. Zijn voordracht ging over het ASAE boek 'The 7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't ' (zie hierover mijn vorige artikel, nr. 40, op dit blog www.goedverenigingsbestuurtips.nl en de daarin genoemde eerdere artikelen over dit boek; in die artikelen heb ik de 7 kenmerken behandeld evenals de inspiratiebronnen voor- en de methode van het onderzoek waarop het boek is gebaseerd). Het was een voortreffelijk idee van de congresorganisatie om dit belangrijke boek bij deze gelegenheid en op deze wijze onder de aandacht van een groter publiek te brengen. Want tot op heden--het is er al anderhalf jaar--is er hier nog geen aandacht aan gegeven, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad VM van september 2006, kort na de lancering van het boek op het ASAE Congres in Boston.

Bij elk van de 7 kenmerken vroeg Tiggelaar de zaal om bij handopsteken te laten weten of een bepaald kenmerk op de vereniging, waarvoor de aanwezige verenigingsprofessionals werken, van toepassing is. De overkoepelende vraag was: hoe staan wij ervoor? Zij werd toegepast op de 7 kenmerken klantgerichtheid, missiegebaseerd werken, steunend op harde data, praktiseren van dialoog en betrokkenheid, de rol van de directeur als ideeenmakelaar, aanpassingsvermogen van de organisatie en het alliantie-gedrag. Er gingen onheilspellend weinig handen de lucht in, gelukkig bij elk kenmerk wel een! Mijn indruk uit al die handopsteekacties was dat de aanwezigen van mening zijn dat ze zeker niet voor een excellente vereniging werken en mogelijk zelfs ook niet voor een gewoon goede. Als ik terugkijk naar mijn eigen verenigingsdirecteur functies kan ik niet anders dan vaststellen, dat mijn clubs, de ene minder dan de andere, daar ook bij hoorden. Met terugwerkende kracht heb ik de '7 Measures' node gemist!

Tiggelaar stuurde zijn toehoorders niet in een depressiestemming weg. Hij raadde ons aan te kijken naar wat al wel goed gaat en om op basis daarvan door te groeien. Voor wat niet goed gaat adviseerde hij 3 optieken: focus er niet op want je komt om in de frustratie; zoek allianties ter aanvulling; stop ermee. Met betrekking tot dit laatste citeerde hij Michael Porter's uitspraak die luidt dat 'strategy is mainly about choosing what not to do'! M.a.w., maak een kort doe-lijstje op basis van je scherpe keuze, die voortvloeit uit je heldere, klantgerichte missie en maak een langere stop-doing-lijst, waarop je alle dingen zet die je voortaan als vereniging niet meer doet, hoe interessant ze overigens ook mogen zijn!

Winst is dus dat nu enkele honderden verenigingsprofessionals en anderen, die het congres ook bijwoonden, globaal op de hoogte zijn van de '7 Measures' . De vraag is nu natuurlijk: wie gaan er in hun club mee aan het werk? Werpt zich een van de partijen in het veld van het verenigingsmanagement op om hier faciliterend en ondersteunend in op te treden? Ik noemde al de VPN, maar natuurlijk ligt hier ook een mooie kans voor de Academie voor Verenigingsmanagement AVVM en voor Uitgeverij en blad VM. Het zou mooi zijn als de VPN het voortouw neemt bij voorbeeld door bijeenkomsten te organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te vormen dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen voedt, volgt en begeleidt. Wie weet levert het ledenaanwas op en leidt het tot een vitale en dynamische club waar de leden niet alleen leren via cursuusen en congressen maar ook van elkaar, doordat zij samen in elkaars keukens kijken.

Ik vond het een leerzaam congres, alles prima verzorgd en sociaal aangenaam, bij voorbeeld vanwege het toenemende reuniekarakter. Zo heb ik drie mensen gesproken die net als ik ook het ASAE congres in Chicago bijwoonden. Voorts heb ik deelnemers ontmoet die ik ook tijdens het congres vorig jaar heb gesproken. En natuurlijk medecursisten uit de opleiding VM II van alweer vele jaren geleden.

Wat ik ook erg waardeer is de usb-stick met alle presentaties erop, die we na afloop meekregen. En, thuis gekomen, was er al een e-mail van Gees Wymenga, VM-Uitgevers, organisator van het congres. De e-mail bevatte een doorklik naar een online-vragenlijst met vragen ter evaluatie van het congres en verzoeken om suggesties voor verbeteringen, onderwerpen en sprekers voor het 4de congres, volgend jaar dus op donderdag 6 november. Noteer die datum in uw nieuwe agenda en kom!

Gerelateerde artikelen: nr. 40, Kiezen voor Succes (10), Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': kennis delen is kennis vermenigvuldigen, en de daarin onder B genoemde artikelen over de '7 Measures'; nr. 23, Congresseren in Chicago, 1001 manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting van de American Society of Association Executives ASAE.

U bent welkom als abonnee van dit weblog. Gebruik daartoe een van de opties boven in de rechter kolom naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen

'

40. Kiezen voor Succes (10)

Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': kennis delen is kennis vermenigvuldigen.

Onder de titel Kiezen voor Succes heb ik de laatste paar maanden op dit weblog een aantal artikelen geschreven over het ASAE boek '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't'. Verschillende lezers van mijn blog vroegen mij waarom ik dat deed. Hieronder geef ik mijn antwoord (A). Aansluitend geef ik een overzicht van de betreffende artikelen (B).

A. Mijn overwegingen waren de volgende:

• Mijn belangrijkste argumenten zijn dat het delen van kennis en ervaring wezenlijk is voor ontwikkeling en bloei van een professie en dat kennis delen gelijk staat aan kennis vermenigvuldigen.
• Ik ben enthousiast over het boek en over de aandacht die de ASAE geeft aan het concept en aan de uitwerking en toepassing ervan in allerlei soorten van verenigingen, in de gehele USA. Ik realiseer me dat het natuurlijk maar een (1) concept is, er zijn andere denkbaar en aanwezig, maar hier gaat het om een empirisch onderbouwd model.
• In de tientallen jaren dat ik als directeur bij beroepsverenigingen en als bestuurslid bij andere verenigingen heb gewerkt, heb ik een dergelijk houvast node gemist. Het kwam, naast alle tekortkomingen van mijzelf, bestuursleden, organisatie etc., toch vaak neer op zo goed mogelijk voortmodderen. Ik, en, zo weet ik, vele collega's met mij, in binnen- en buitenland, hadden het idee er alleen voor te staan, en dat niet alleen, maar ook nog eens met een zeer beperkt conceptueel kader en dito instrumentarium! Ik betwijfel of het hedentendage wezenlijk anders is.
• Het boek 'The 7 Measures' werd, met het onderliggende onderzoeksverslag, door Jim Collins gepresenteerd tijdens de ASAE Annual Meeting van 2006 (Boston), waaraan ik overigens, maar dit terzijde, niet deelnam. Het boek kreeg toen, begrijpelijkerwijs, veel aandacht. Hoewel diverse Nederlanders het congres bijwoonden bleef het hier stil, afgezien van een enthousiaste redactionele pagina in het blad Verenigingsmanagement VM (september 2006, pagina 5).
• Ook dit jaar, tijdens de Annual Meeting in Chicago kreeg het boek veel aandacht. (zie mijn artikel nr. 24. Congresseren in Chicago. 1001 Manieren voor verenigingsprofessionals om bij te tanken: een impressie van de Annual Meeting van de American Society of Association Executives ASAE (21 augustus 2007). Die aandacht betrof niet alleen de verkoop van het boek maar ook de diverse workshops over het onderwerp en de attendering op allerlei educatieve activiteiten in de loop van het jaar.
• Afgezien van genoemde column in VM bleef het, voor zover ik heb kunnen nagaan, in dit blad stil wat betreft aandacht voor de '7 Measures'. De redactie dacht na over manieren waarop die aandacht zou kunnen worden gegeven. Er is inmiddels een mooi initiatief in de vorm van een presentatie door Ben Tiggelaar tijdens het Jaarcongres Verenigingsmanagement, dat op donderdag 8 november a.s. wordt gehouden in Burgers' Zoo te Arnhem, 'zeer geschikt voor vergaderdieren'! De titel van de presentatie (16.50) luidt: Van goede naar geweldige verenigingen. De fundamenten voor uitzonderlijk succes. Zie www.vm-online.nl.
• Het bleef over dit onderwerp ook stil, wederom voor zover ik als betrokken lid heb kunnen nagaan, binnen de nog jonge beroepsvereniging Verenigingsprofessionals Nederland VPN. Zie www.verenigingsprofessionals.nl. Mogelijk biedt de keuze van een thema als dit kansen om de participatie van leden uit de doelgroep te verhogen. Bij voorbeeld door bijeenkomsten te organiseren en, in vervolg daarop, een netwerk te vormen dat de implementatie van de '7 Measures' in allerlei verenigingen volgt en voedt. In de ASAE bestaat inmiddels zo'n netwerk. Deze winter verschijnt het '7 Measures of Success Assessment System', ongetwijfeld een waardevolle kapstok voor actie alhier.
• Naar ik van deelnemers aan de opleiding Verenigingsmanager, verzorgd door de Academie voor Verenigingsmanagement (www.avvm.nl), heb begrepen, wordt in het curriculum nog geen aandacht geschonken aan de '7 Measures'. Hopelijk wordt in volgende edities hiervoor wel plaats ingeruimd.

Dit zijn mijn overwegingen om op mijn weblog te schrijven over de '7 Measures'. Ik deel mijn kennis graag met iedereen die werkt in verenigingen. Ik gun iedereen dan ook alle baten als hij/zij ermee aan de slag gaat, bij voorkeur in groepsverband. Dan kunnen stappen op weg naar excellentie met elkaar worden afgestemd, ervaringen uitgewisseld, life en virtueel, bij voorbeeld op de site van de VPN en kan onderling steun worden geboden. Ook voor stagiairs is hier een mooie leerschool te maken.

Ik besluit dit deel van mijn artikel met een citaat (pagina 124 van de '7 Measures'): ' Sir Francis Bacon noted that knowledge is power. Like any other powerful tool, the information embodied by the seven measures confers power on the user only if collected carefully and ethically and used responsibly --- in the service of the association's stakeholders and its goals'.

B. Overzicht van artikelen over de '7 Measures'

Ik noem hun volgnummer op dit blog (te beginnen met 24), hun volgnummer in de serie (te beginnen met 1), de subtitel en de publicatiedatum. De volgnummers van de artikelen (het eerste getal, 24 etc.) sluiten niet altijd aan, omdat ik tussendoor ook over andere onderwerpen schrijf. De volgnummers in de serie (1, etc.) sluiten wel aan. De titel is steeds Kiezen voor Succes, de ondertitel varieert. De artikelen zijn te vinden via de kolom archief, onderaan in de rechter kantlijn, naast dit artikel.

24. 1. 7 Criteria om als vereniging te werken aan succes. 30 augustus 2007.

25. 2. De bronnen van inspiratie voor het '7 Measures' onderzoeksproject: welke zijn de fundamentele verschillen tussen een goede en een geweldige vereniging? 31 augustus 2007.

28. 3. Een Vereniging van, door en voor de Leden. Kenmerk nr. 1: A Customer Service Culture. 6 september 2007.

29. 4. Een Vereniging, gedreven door missie en niet door geld. Kenmerk nr. 2: Alignment of Products and Services with Mission. 20 september 2007.

31. 5. Data, Data, Data. Kenmerk nr. 3: Data-Driven Strategies. 28 september 2007.

33. 6. Ongoing Conversations. Kenmerk nr. 4: Dialogue and Engagement. 10 oktober 2007.

35. 7. The Great Go-Between. Kenmerk nr. 5: CEO as a Broker of Ideas. 19 oktober 2007.

37. 8. The Will To Act. Kenmerk nr. 6: Organizational Adaptability. 29 oktober 2007.

39. 9. Partnering for the Right Purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance Building. 5 november 2007.

40. 10. Waarom ik schrijf over 'The 7 Measures': Kennis delen is kennis vermenigvuldigen. 5 november 2007.

Het onderwerp vind ik zo belangrijk dat ik aan deze reeks zeker nog een vervolg zal geven. Maar voor nu wens ik u alvast een geinspireerde (mentale) voorbereiding op het '7 Measures' denken en doen in uw eigen vereniging. En, mocht u a.s. donderdag naar het VM Congres gaan, ik wens u een vruchtbare dag. En mogelijk tot ziens daar.

U bent welkom als abonnee van dit weblog. Gebruik een van de opties boven in de rechter kolom naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

39. Kiezen voor Succes (9)

Partnering for the Right Purpose. Kenmerk nr. 7: Alliance Building

Dit artikel gaat over het laatste van de in totaal 7 kenmerken, die in samenhang met elkaar excellente verenigingen onderscheiden van gewoon goede verenigingen. Zo staat het in het boek de '7 Measures of Success. What Remarkable Associations Do That Others Don't'. Dit boek werd medio 2006 uitgegeven door de American Society of Association Executives ASAE & The Center For Association Leadership. In voorgaande artikelen heb ik de kenmerken 1 t/m 6 behandeld. Nu gaat het over het 7de en laatste kenmerk.

De kenmerken 6 en 7 behoren tot het cluster Commitment to Action: Consistently exhibiting organizational adaptability and alliance building. Terzijde: naast dit cluster worden nog 2 andere onderscheiden, zie hiervoor de figuur en mijn eerdere artikelen. Ik beperk me hier tot het 2de kenmerk van dit 3de cluster. Allianties aangaan met andere organisaties (nonprofit, profit, overheid) staat hoog op de prioriteitenlijst van zowel excellente als gewoon goede verenigingen. De meeste hebben verschillende samenwerkingsverbanden, die effectief zijn gebleken qua genereren van inkomsten, bevordering van bewustzijn t.a.v. een bepaald belangrijk onderwerp of het opbouwen van organisatie-merknaam.

De beide groepen verenigingen (volgens de gehanteerde methode van de paarsgewijze vergelijking: de study group, dus de excellente clubs aan de ene kant en de comparison group, de gewoon goede clubs aan de andere kant) verschillen echter in hun benadering van dit kenmerk. Excellente verenigingen streven samenwerking na, die past bij de strategie die zij al volgen of die goed aansluit (tight fit) bij hun missie en doelstelling. En dit betekent dat zij even goed bepalen met wie zij niet willen samenwerken als met wie zij dat wel zouden willen doen.

Opmerkelijke verenigingen geven grif toe dat zij niet alles alleen kunnen. Zij leggen zelfvertrouwen aan de dag als zij bezig zijn met het smeden van allianties. Zij zijn 'secure in who they are and what they bring to the table'. (pagina 60). Zij communiceren duidelijke verwachtingen ten aanzien van elk afzonderlijk samenwerkingsverband: zij zijn op zoek naar expertise, vaardigheden, geloofwaardigheid, contacten en andere hulpbronnen, die hun eigen bronnen aanvullen of vergroten, dit alles in het belang van 'getting the job done for the members'. En zij schromen niet met de samenwerking op te houden als deze geen win-win situatie oplevert. Niettemin blijven zij bereid te erkennen dat- en aan te geven wat ze niet zelf op eigen kracht kunnen doen.

De andere verenigingen (in termen van de studie: its matched-pair comparison association) bekijken allianties veeleer als een manier 'of paying the bills' (corporate sponsorships) dan als een mogelijkheid om uitbreiding te geven aan 'mission-based programming'. Een excellente vereniging van landelijke signatuur (in de USA: nation) kan zelfs zover gaan dat zij samenwerkt met concurrenten op de niveaus van staat en stad. Zo heeft de American Dental Association geinvesteerd in de ontwikkeling van het zogeheten Tripartite Systeem, een software pakket voor het managen en delen van lidgegevens op een gemeenschappelijk platform. Ruim 60 verenigingen van tandheelkundige professionals in het hele land gebruiken dit systeem ter ondersteuning van facturering aan leden, verwijzing van patienten, het raadplegen van informatie, mailing list management en lobby activiteiten door leden zelf (62).

De moraal van het verhaal zal, geheel in lijn met de bevindingen bij de overige 6 kenmerken, de trouwe lezer van deze artikelen niet verrassen: of het nu gaat om het smeden van nieuwe allianties of om het vernieuwen van bestaande, opmerkelijke verenigingen dwalen niet af van hun helder geformuleerde doelen. Ook betrachten zij discipline bij het bereiken van die doelen. Zij richten zich vooral op de lange termijn effecten van hun acties. Hoe anders is dit bij de verenigingen in de vergelijkingsgroep. Deze laten er zich nogal eens toe verleiden kansen te benutten, die zicht bieden op uitsluitend korte termijn winst. Zij schijnen zich minder rekenschap te geven van de lange termijn implicaties van hun acties.

Is uw vereniging zo zeker van haar missie en doel en zo vol zelfvertrouwen, dat zij uitsluitend in zee gaat met partners en projecten, die aanvullend zijn ten behoeve van haar missie en doel? Hier leest u enkele manieren om daar achter te komen (p. 123 - 124):

1. Naar hoeveel allianties heeft uw vereniging de laatste 5 jaar gezocht? Waarom?
2. Hoeveel allianties zijn in die periode geformaliseerd?
3. Welke zijn ongewone (unconventional) partners van uw vereniging?
4. Als uw vereniging op zoek gaat naar allianties, hanteert zij dan een lijst met criteria, aan de hand waarvan duidelijk is welk type samenwerking zij ambieert en hoe dit zich verhoudt tot de sterke punten, de zwakke punten, de missie, visie en/of doelen van uw vereniging?
5. Als uw vereniging uiteindelijk een samenwerkingsverband is aangegaan, heeft zij dan vooraf maatstaven bepaald aan de hand waarvan zij het succes ervan kan bepalen?
6. Heeft uw vereniging ooit de samenwerking met een partner geevalueerd en uiteindelijk besloten ermee te stoppen? Waarom?

Uw antwoorden op deze vragen zullen u helpen u een beeld te vormen van de mate waarin uw vereniging allianties ziet in termen van hun verbinding met missie en doelen, kerncompetenties en haar bereidheid om te investeren in zorgvuldige planning ter vergroting van het succes van uw vereniging. Als u dit beeld eenmaal hebt kunt u ermee aan de slag, op de manier waarop excellente verenigingen dat doen. Zie hiervoor bij voorbeeld mijn artikelen 31 en 33. Ik wens u veel genoegen en succes met de eerste stap op dit pad.

Gerelateerde artikelen: nr. 37. Kiezen voor Succes (8) en nr. 35. Kiezen voor Succes (7). Zie ook de aan het slot van nr. 35 genoemde overige artikelen.

Graag nodig ik u uit voor een (gratis) abonnement op dit weblog, via de opties boven in de rechter marge naast dit artikel.

Theo Jonkergouw: adviseur, coach en mediator voor verenigingen en stichtingen.

 

34. Kies Compact: Weg uit het Woud van de Vage Verwachtingen (1)

Hoe ook bij verenigingen heldere verwachtingen kunnen bijdragen aan betere werkrelaties en prestaties.

Onlangs woonde ik een bijeenkomst van leidinggevenden (3 niveaus) bij. Het hoogste niveau was de net aangetreden nieuwe directeur. Het laagste niveau bestond uit een aantal teamleiders. De bijeenkomst was een reguliere, die door de directeur werd aangegrepen om zich aan de goegemeente voor te stellen. Maar dat niet alleen! Zij wist dat er onder de teamleiders nogal wat onbehagen bestond over een aantal zaken in de organisatie en zij wilde daar wat mee doen. En dat deed zij ook!

Zij vroeg: wat verwachten jullie van mij, wat willen jullie eigenlijk van mij? De antwoorden luidden: openheid en eerlijkheid; makkelijk te benaderen; niet allemaal via via, korte lijnen. Dat gaf vooralsnog voldoende duidelijkheid. Bovendien had het 't voordeel dat de teamleiders zich hadden kunnen uiten. Een geuite emotie is immers een zakkende emotie, de heftigheid gaat er allengs af. Gehoord worden, erkenning, respect, aandacht, dat zijn belangrijke kernwoorden in (gespannen) communicatie.

Gehoord de antwoorden gaf de directeur klip en klaar aan wat zij verwacht van de teamleiders. Haar credo luidt: een positieve instelling; openheid, doe iets met wat je hoort in de wandelgangen, dik het niet aan; wees je bewust van je verantwoordelijke positie, zoek en vind je evenwicht tussen druk van boven en druk van onder; wees manager en voer opdrachten van je meerderen loyaal uit; heb er vooral lol in. Als je geen lol (meer) hebt in je werk moet je er serieus aan denken of je hier nog wel op je plek bent! Zo, dat was gezegd en het maakte indruk. Er is door haar, niet onbelangrijk, ook goede opvolging aan gegeven.

Verwachtingen benoemen, expliciteren en specificeren, over en weer, daar gaat het om. Er gaat zo vreselijk veel fout of althans minder goed dan gehoopt en verwacht, louter en alleen omdat hieraan volstrekt onvoldoende aandacht wordt geschonken. Dat is echt overal aan de orde, in relaties thuis, op het werk, dus ook in verenigingen, zowel bij betaalde als vrijwillige medewerkers. Misverstanden, communicatiestoornissen, conflicten, onderpresteren, noem maar op, het is schering en inslag. Jammer, heel jammer. Relaties tussen mensen en dus de verwachtingen die zij over en weer van elkaar hebben en of en hoe zij daarover met elkaar communiceren, zijn van essentieel belang voor het welslagen ervan. En daarmee voor het succes van de organisatie en voor de kwaliteit van het (werk)leven van degenen die er werken.

Over dit onderwerp stond een waardevol hoofdartikel in de Harvard Business Review (april 2007). De titel luidde What your leader expects of you And what you should expect in return (auteur Larry Bossidy). Het gaat hier om de relatie tussen een meerdere en degene die aan hem/haar rapporteert. Dat kunnen, in verenigingsverband, dus ook de voorzitter en zijn directeur zijn. Maar voor mij gaat het om alle relaties, waarin mensen met elkaar te maken hebben en dus leven met verwachtingen van elkaar. Bossidy, een man met een grote staat van dienst in het bedrijfsleven, spreekt van de 'CEO Compact, a set of expectations both from and for a leader'. Het gaat om 'the reciprocal actions between a leader and a follower'.

Ik zal nu de hoofdlijn van het artikel weergeven. Het kent 2 onderdelen: A. Wat verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren? en B. Wat kunnen zij verwachten van mij? Het gaat in alle gevallen niet om karakterkenmerken maar om gedrag, om gedragingen die elk voor zich al krachtig zijn maar die met elkaar een groot effect hebben op prestatie, groei en de resultaten op lange termijn. Ik geef nu een korte samenvatting en binnenkort ga ik op de afzonderlijke kanten van de medaille wat uitgebreider in.

A. Wat verwacht ik van degenen die aan mij rapporteren?

Mijn medewerkers weten wanneer een situatie vraagt om hun betrokken aandacht. Zij genereren ideeen in de wetenschap dat sommige van de beste aanvankelijk absoluut idioot kunnen lijken. Zij zijn bereid tot samenwerking en plaatsen daarbij het lange-termijn belang van de organisatie boven de korte-termijn doelen van hun eigen afdeling. Zij nemen initiatieven, zelfs als de uitkomst ervan onzeker is.

Zij ontwikkelen leiderschap in hun medewerkers en zij doen dit vooral door zich persoonlijk bezig te houden met de formulering van doelen en criteria voor hun functioneren en met de beoordeling van de medewerkers in het kader van die doelen en criteria. Zij blijven actief op de hoogte van wat er in de wereld gebeurt en zij anticiperen op de mogelijke doorwerking van gesignaleerde ontwikkelingen op de organisatie en haar positie in de markt.

Zij werken actief aan hun eigen groei en ontwikkeling door zich open te stellen voor nieuwe mensen en ideeen en door uitdagende opdrachten te aanvaarden. En met betrekking tot al deze onderwerpen gedragen zij zich zo, zowel in goede als in moeilijke tijden.   

B. Wat kunnen degenen die aan mij rapporteren van mij verwachten?

Als leidinggevende geef ik helder richting en koers aan. Ik stel doelen (goals and objectives) en ik geef frequente, specieke en onmiddellijke feedback. Ik ben besluitvaardig, op het juiste moment. Ik gedraag me eerlijk en oprecht. Ik bied mijn medewerkers een billijk honoreringssysteem.

Ookal heb ik een baas, die helaas niet is zoals hier geschetst, en ben ik zelf ook leidinggevende, dan hoeft niets mij ervan te weerhouden om een 'compact' te maken met mijn eigen medewerkers, en daarmee het goede voorbeeld te geven! Het resultaat zal, aldus Bossidy, in elk geval zijn dat de prestaties van zowel mijn team als van de organisatie als geheel zullen verbeteren en dat zij een versnellende invloed hebben op de groei van medewerkers afzonderlijk.

Samenvattend: Niet al het goede komt van boven, dus neem in elk geval je eigen verantwoordelijkheid en kies voor Compact! Wordt vervolgd.

U bent welkom als abonnee (gratis) van dit weblog. Gebruik daartoe een van de opties boven in de rechter kolom. Ik waardeer het als u collega's, vrienden en bekenden attent maakt op mijn blog. Alvast hartelijk dank daarvoor.

Theo Jonkergouw, adviseur, coach en mediator voor verenigingen.