87. Vereniging als voorbeeld voor bedrijfsleven. Pleidooi voor een evenwichtige mix van drie -ships:

De wonderen zijn de wereld nog niet uit, ook niet in crisistijd. Of is het beter om te zeggen, dat zij er juist dan zijn en hun heilzame werk doen? Je zou het denken als je in het juli-augustus nummer van de Harvard Business Review een artikel (pagina's 140 - 143) leest van de grote Henry Mintzberg. Het heet Rebuilding Companies as Communities.

De inleidende tekst luidt: Companies must remake themselves into places of engagement, where people are committed to one another and to their enterprise. Opvallend is de term engagement, want heel treffend is het werkwoord engage de titel en het sleutelwoord van het ASAE congres, dat van 15 t/m 18 augustus plaats vindt in Toronto, Canada.

Onder de huidige economische crisis ligt een veel ernstiger crisis: het bedrijfsleven hecht geen waarde meer aan community, gemeenschap, de behoefte van mensen om deel uit te maken van iets dat groter is dan zijzelf en waar zij zich om bekommeren. Tientallen jaren van korte-termijn management, vooral in de Verenigde Staten, hebben het gemeenschapsgevoel uitgehold. Dus is Mintzberg's boodschap, dat bedrijven nu voor de opgave staan 'to reengage their people. The practice of both management and leadership needs to be rethought'.

Het enorm toegenomen individualisme heeft het gemeenschapsgevoel dramatisch uitgehold, vooral in het bedrijfsleven en in alle andere organisaties, die zich daaraan spiegelden. Community is de sociale lijm, die ons samenbindt voor een belang van hogere orde (the greater good). In de not-for-profit sector, zoals verenigingen, is deze verarming minder (drastisch) voortgeschreden, waarschijnlijk omdat 'the mission may be more engaging, and the people more engaged'.

Mintzberg introduceert het nieuwe begrip 'communityship' in de Engelse taal. Hij plaatst het tussen aan de ene kant individual leadership en aan de andere kant collective citizenship. Leiderschap wordt in en rond het bedrijfsleven teveel gezien als een zaak van een individu, egocentrisch, de 'held', terwijl het toch pas zijn betekenis krijgt in relatie tot een aantal mensen!

Dus weg met het heroische leiderschap, met top down commanderen zonder kennis van- en betrokkenheid bij de werkvloer. In plaats daarvan doen we er goed aan te kiezen voor 'just enough leadership', een meer bescheiden vorm van leiderschap, die Mintzberg 'engaged and distributed management' noemt. Hij schrijft  'A community leader is personally engaged in order to engage others, so that anyone and everyone can exercise initiative'.

Is het geen goed idee om bedrijven opnieuw op te bouwen, niet top down en ook niet bottom up maar 'from the middle out'? Hij doelt hiermee op groepen van midden managers, die zich verenigen en cruciale veranderingen in hun organisatie in gang zetten. Mintzberg noemt enkele voorbeelden uit de geschiedenis, de Amerikaanse en de Franse Revolutie, maar geeft hier helaas geen voorbeelden die betrekking hebben op het bedrijfsleven. Wat hij wel benadrukt is dat grote veranderingen kunnen worden voltrokken als mensen ontdekken dat ze macht hebben om te handelen. Hij verwijst hierbij naar een recent boek van Peter Block 'Community: The Structure of Belonging'. Ik onderschrijf dit inzicht van harte.

Ingrijpende veranderingen doorvoeren in grote, hierarchische organisaties is verre van eenvoudig. Daar weten de duur betaalde bestuurders en managers alles van. Toch zijn er voor wie een community cultuur wil introduceren in het bedrijf wel een aantal aangrijpingspunten, een aantal fundamenten waarop kan worden gebouwd. Mintzberg noemt de volgende vier:

1. Restanten van gemeenschapszin, die nog niet ten prooi zijn gevallen aan het heersende organisatiehandelen. Deze restanten zijn vaak te vinden bij het midden management. Daar bestaat nog grote toewijding aan (het lange termijn belang van) het bedrijf en aan het welbevinden van hun medewerkers.
2. Een sfeer die bevorderlijk is voor vertrouwen, betrokkenheid en spontane vormen van samenwerking. Dus je personeel behandelen als menselijke wezens en niet als 'human resources', die van de ene op de andere dag met duizenden op straat kunnen worden gezet; geen exorbitante beloningen voor het hogere management; respect voor het verleden van het bedrijf. Geen overdreven aandacht voor leiderschap!
3. Een robuuste, onweerstaanbare en meeslepende cultuur. Zo'n cultuur is voor de organisatie wat persoonlijkheid is voor een mens. Een persoon zonder persoonlijkheid is 'flesh and bones but no life force, no soul'. Organisaties functioneren het best als betrokken en toegewijde mensen met respect voor elkaar op constructieve wijze samenwerken. Als je dit vernietigt, zoals in veel bedrijven is gebeurd, dan zakt het hele fenomeen bedrijfsleven in elkaar.
4. Leiderschap in het midden en niet aan de top. 'Community leaders see themselves as being in the center, reaching out rather than down'. Zij faciliteren verandering omdat zij erkennen dat het meeste daarvan dient te gebeuren door anderen.

Hoe ga je van een bedrijf als 'a collection of human resources' naar een instelling als 'a community of human beings' - van heroisch leiderschap naar betrokken management? Mintzberg noemt de volgende 5 elementen, op basis waarvan hij samen met zijn collega's programma's heeft ontwikkeld.

1. Begin community building met kleine groepen van betrokken managers. Wie verandering wil heeft meer aan kleine groepen dan aan groot leiderschap of training van individuen. Hij noemt een voorbeeld (management learning meetings) en verwijst voor meer informatie naar www.CoachingOurselves.com.
2. Gemeenschapsgevoel krijgt meer diepgang en beklijft beter naarmate de managers in deze groepen reflecteren over de dingen die zij samen hebben meegemaakt. Dus onttrek je aan de hectiek, 'slow down and reflect', dat wil zeggen: stel jezelf en elkaar een aantal vragen. Kies voor 'thoughtful action'.
3. Inzichten, voortgekomen uit dergelijke reflecties, lokken vrijwel vanzelf kleine initiatieven uit, die kunnen uitgroeien tot grote strategieen. Mintzberg schrijft dat hij voortdurend verbaasd is door 'how just the seed of an idea in the hands of engaged people who see both the operational specifics and the big picture can develop into a significant strategy or change in the organization'
4. Als deze teams van het eerste uur verandering bevorderen, worden zij voorbeelden voor andere groepen. Zo wordt het gemeenschapsgevoel door de gehele organisatie verbreid. Commitment wordt besmettelijk zodra mensen er de voordelen van ontdekken, zowel voor de organisatie als voor zichzelf.
5. Een organisatie weet dat communityship stevig in haar verankerd is, als haar werknemers (of beter gezegd leden van de gemeenschap) ook buiten het bedrijf sociaal actief zijn, verantwoordelijkhden op zich nemen en bijdragen aan de wijdere gemeenschap, in wederzijds belang. Deze mensen realiseren zich maar al te goed hoezeer hun bedrijf belang heeft bij duurzame goede relaties met de samenleving.

Een gezonde samenleving kent een evenwicht tussen leadership, communityship en citizenship. Verenigingen wisten dit al lang en leefden er ook meestal naar, hoewel vele zich gedurende de voorbije decennia ongetwijfeld bedrijfslevenachtig zijn gaan gedragen. Het is dus voor ons als verenigingsmensen een mooie opsteker als een man van het formaat als Mintzberg en in een gerenommeerd en respectabel blad als de HBR ten minste impliciet de verenigingsgemeenschap, zoals zij hoort te zijn, ten voorbeeld stelt aan het bedrijfsleven.

Theo Jonkergouw, verenigingscoach