Hoe coaching kan bijdragen aan een toekomstbestendig team van directeur en voorzitter
De houdbaarheid van topmannen in het Europese is nog maar 5.7 jaar, aldus een onderzoek onder bestuursvoorzitters door adviesbureau Booz Allen Hamilton. Een op de twee bestuursvoorzitters van grote bedrijven haalt het einde van zijn contract niet. En een op de drie moet voortijdig weg omdat hij niet genoeg presteert of ruzie heeft met de Raad van Commissarissen. Nog eens ruim een op de vijf ruimt het veld als gevolg van fusie of overname.(NRC, 22 mei 2007)
Bestuursvoorzitters worden tegenwoordig anders afgerekend dan voorheen, aldus de onderzoeker. Vroeger werden topmannen beoordeeld op basis van prestaties uit het verleden. Als je het goed had gedaan, zat je gebeiteld. Nu word je beoordeeld op basis van verwachtingen voor de toekomst: 'Ben jij de juiste man om een nieuwe strategie vorm te geven en uit te voeren? En ben je in staat om op korte termijn prestaties te laten zien?'
Maar verenigingsland is geen vennootschapsland. Ookal komt bij verenigingen (inclusief federaties) het dualisme tussen Bestuur (voorheen de directeur) en Raad van Toezicht (voorheen bestuur) vaker voor, op dit gebied is het er nog erg rustig en hoeven weinig directeuren voor hun leven te vrezen, ookal wordt ook daar de toekomst steeds belangrijker en soms ook urgenter.
Ookal zit de directeur voorlopig nog stevig op rozen en ookal is de functie van voorzitter van de vereniging nog op basis van vrijwilligheid, toch verdient het aanbeveling om een stevig team te vormen en ferm en doelbewust samen op te trekken. Want de toekomst van beroeps-, branche- en andere verenigingen is geens zins vanzelfsprekend. Er is werk aan de winkel, bij voorbeeld in de vorm van scenario ontwikkeling.
Het gebeurt zelden dat directeur en voorzitter tegelijkertijd aantreden. Meestal is een van hen al in functie. In alle gevallen is het wennen: aan elkaar als mens, aan elkaars waarden en normen, communicatie- en werkstijlen, aan taakopvattingen. Het is hun gezamenlijke opdracht om de vereniging te dienen en haar te leiden naar succes. Daarvoor is goede samenwerking nodig. Deze ontstaat vaak niet vanzelf.
Voorzitter en directeur zijn op 4 manieren aan elkaar verbonden, van belang voor elkaar:
- Zij hebben een formele relatie, als werkgever en werknemer.
- Zij hebben een formele relatie, conform de statuten, als voorzitter en directeur.
- Zij zijn partners, trekken samen de kar, zijn samen verantwoordelijk voor de vereniging, ieder voor zijn eigen domein.
- Zij zijn mensen die in hun werk de bevrediging van belangrijke behoeften nastreven.
Directeur en voorzitter--ik bedoel hier ook steeds de situatie waarin de directeur voorzitter is van de Raad van Bestuur en de voorzitter de hoofdspeler is van de Raad van Toezicht--dienen de waarde van samenwerking en de heilzame effecten ervan, voor beide spelers en voor bestuur en bureau, te onderkennen en bewust na te streven. Hun verantwoordelijkheid strekt zich ook uit tot hun onderlinge communicatie. De kwaliteit hiervan is van invloed op hun arbeidsvoldoening, motivatie en prestatie en daarmee op het succes van hun vereniging.
De relatie van ieder duo voorzitter-directeur is maatwerk. Idealiter maken zij een 'designed alliance': zij spreken samen af wie en wat zij voor elkaar moeten en willen betekenen om zoveel mogelijk uit hun samenwerkingsrelatie te halen. De praktijk laat vaak een ander beeld zien. In een artikel in het blad VM/Verenigingsmanagement (april 2007, Casus met Coach, pagina 54 - 57; zie www.vm-online.nl) geef ik hiervan een voorbeeld. Een verenigingsdirecteur krijgt na 2 jaar een nieuwe voorzitter 'boven zich'. De directeur begint zich na verloop van tijd te ergeren aan bepaald gedrag van zijn voorzitter. Maar hij doet er niets mee, iemand op zijn gedrag aanspreken vindt hij moeilijk, gaat hij uit de weg. Hij is bang voor conflicten.
Deze directeur weet dat conflictontwijking geen effectief gedrag is en toch stelt hij het maken van een afspraak met zijn baas, over dit onderwerp, steeds uit. Hij gaat zich allengs ongelukkiger voelen. Zijn eigen werk en de samenwerking met zijn baas hebben eronder te lijden. Van Chris Argyris is de stelling dat het probleem niet is dat mensen niet weten wat zij moeten doen maar dat zij niet doen wat zij weten! Dat geldt ook voor de directeur in deze casus.
Hij kent het onderscheid tussen 'beleden strategie' en 'gehanteerde strategie'. Vaak bestaat tussen beide een discrepantie. Om dit gat te dichten is bij onze directeur een ingrijpende verandering nodig. Dat moet hij zelf doen, maar hij kan het niet alleen. Op advies van een vriend bezoekt hij een personal coach. Immers, als leden van raden van bestuur en bewindspersonen zich door zo'n professional laten bijstaan, waarom hij dan niet?
Zo gezegd, zo gedaan. In enkele gesprekken met zijn coach vervangt onze directeur zijn aanvankelijke vraag 'hoe kan ik minder last hebben van het hinderlijke gedrag van mijn baas' door de vraag 'Hoe kan ik bevorderen dat mijn baas...' Aan de hand van een huiswerkopdracht gaat de directeur uitzoeken hoe hij zich in de betreffende situatie kan gedragen op een manier die wel effectief is. Hij ziet wat hem te doen staat maar weet nog niet hoe het te doen, in casu hoe een gesprek met zijn baas over diens gedrag, waar hij vreselijk tegen op ziet, aan te pakken.
De coach richt zich vooral op de weerstand van de directeur; deze zorgt er immers voor dat het verschil tussen beleden en gehanteerde strategie in stand blijft. Het gaat hierbij om vragen als:
- Waarom doe ik iets anders dan dat ik weet dat ik zou moeten doen?
- Wat levert het me op om op deze manier mijn vragen en problemen in stand te houden?
- Wat is de zin of het nut hiervan?
- Waar ben ik bang voor?
- Wat weerhoudt me om te doen wat ik weet dat ik moet doen?
- Wat heb ik nodig om het gat tussen weten en handelen te verkleinen?
- Wat kan ik daarvoor doen?
De weerstand van onze directeur heeft te maken met zijn sterke behoefte aan een harmonieuze en blijvende samenwerkingsrelatie. Hij is bang voor conflicten. Zijn aanname is dat het gedrag van zijn baas onveranderbaar is, dat feedback geven dus geen zin heeft en bovendien kan leiden tot conflicten en daarmee wellicht tot het einde van de samenwerkingsrelatie. Herkenning van deze trits factoren als basis voor niet-effectief gedrag is cruciaal.
Onze directeur beseft dat hij dit niet-effectieve gedrag vooral laat zien in vrijwel alle situaties met de volgende 2 kenmerken:
- Er zijn personen in aanwezig, die belangrijk voor hem zijn.
- Er wordt van hem confronterend gedrag gevraagd.
De coachrelatie biedt hem een veilige context om te oefenen met het gewenste gedrag. Door zijn weerstand niet te bestrijden maar te aanvaarden krijgt hij de sleutels in handen voor echte verandering. En passant reflecteren coach en directeur ook nog over het waarom van het gedrag van de voorzitter. Deze reflectie levert enkele interessante invalshoeken op. Onze directeur neemt zijn verantwoordelijkheid en verzoekt zijn baas om een gesprek. Omdat inzicht op zich nog niet leidt tot verandering van gedrag, oefent hij dit gesprek met zijn coach. Een ideale leersituatie.
Tijdens het gesprek met zijn baas zegt onze directeur op respectvolle wijze wat hem hindert aan diens gedrag, hoe hij daar zelf mee omgaat en hoe hij dat graag op een andere wijze wil gaan doen, in het belang van de kwaliteit van beider samenwerking en in het belang van de vereniging. Uiteraard nodigt hij zijn baas uit om op zijn beurt te zeggen wat hij ten opzichte van zijn directeur op zijn hart heeft. De voorzitter reageert positief en opgelucht. Ook hij blijkt ermee te zitten dat het tussen hen niet zo goed loopt.
Zij spreken af om voortaan elk bilateraal overleg te besluiten met een evaluatie van de samenwerking in de voorbije weken en tijdens het overleg. Met dit gesprek hebben beiden geinvesteerd in hun relatie als voorzitter-directeur, als partners in de samenwerking die samen de kar trekken en als mensen. Zij zullen elkaar ondersteunen in hun streven naar effectief gedrag. Daar nemen zij beiden verantwoordelijkheid voor. Wat kan hun vereniging zich nog meer wensen?
Vindt u deze casus onwaarschijnlijk, hebt u nooit meegemaakt dat naaste collega's (horizontaal of vertikaal) niet met elkaar praten, dat wil zeggen, elkaar niet aanspreken en/of niet uitspreken wat hen bezig houdt en dwars zit? Graag hoor ik uw reactie, commentaar, voorbeelden via jonkergouw@phpw.nl. Dank daarvoor.
Theo Jonkergouw
Verenigingsdeskundige
Verenigingscoach en -mediator.
Reacties